Resumo Executivo

Vinícius Grossi Goto; Fabrício Martins Lacerda

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A liderança é reconhecida como um dos fatores determinantes para o sucesso de projetos, sendo compreendida como um processo que vai além da simples coordenação de atividades ou do monitoramento do cumprimento de cronogramas. No ambiente corporativo contemporâneo, cabe à figura do líder a mobilização de pessoas, o alinhamento de expectativas e a criação de condições que propiciem às equipes a conquista de resultados sustentáveis (Northouse, 2021). Em setores de alta complexidade, como a tecnologia da informação e a engenharia de construção, a capacidade de liderar torna-se um facilitador essencial para a condução de incertezas e a gestão de equipes multidisciplinares. A literatura destaca que os estilos de liderança, sejam eles orientados positivamente ou negativamente, refletem-se diretamente na motivação, na qualidade da comunicação e na eficácia da tomada de decisão, moldando os resultados obtidos em nichos específicos (Bass; Bass, 2009).

O cenário atual da gestão de projetos é caracterizado por uma demanda crescente por inovação, eficiência operacional e responsabilidade socioambiental. De acordo com as diretrizes do Project Management Institute (2017), embora existam repositórios extensos de padrões e ferramentas técnicas, a liderança e a comunicação permanecem como os eixos centrais onde ocorrem as principais ineficiências e falhas. Em setores como a construção civil e a tecnologia, os profissionais lidam com prazos exíguos, orçamentos restritos e uma pressão constante por resultados imediatos. Tais peculiaridades exigem que o líder desenvolva competências que transcendam o conhecimento técnico, alcançando habilidades de relacionamento interpessoal e visão estratégica. A capacidade de influenciar e inspirar equipes exerce um papel decisivo no desempenho organizacional, uma vez que líderes que demonstram empatia e escuta ativa conseguem potencializar o engajamento e a eficácia dos processos (Goleman, 2013).

Por outro lado, a identificação de fragilidades na atuação da liderança é fundamental para prevenir o comprometimento da execução dos projetos. A ausência de clareza na definição de objetivos, o despreparo técnico para lidar com ferramentas de gestão ou a dificuldade em mediar conflitos internos são apontados como causas recorrentes de atrasos e custos adicionais (Kerzner, 2017). A comunicação, especificamente, surge como um fator crítico; quando os fluxos de informação não são claros ou bidirecionais, a incidência de retrabalho e o desalinhamento entre os membros da equipe aumentam significativamente. Além disso, a motivação e o engajamento dependem da habilidade do líder em construir um ambiente de confiança e reconhecimento, estimulando a produtividade por meio de incentivos que façam sentido para o colaborador (Herzberg et al., 1993).

O contexto organizacional também desempenha um papel mediador na eficácia da liderança. Estruturas excessivamente rígidas, burocracia limitante ou uma cultura que não favorece a colaboração podem restringir a autonomia do líder, dificultando a adaptação a mudanças e a tomada de decisão ágil (Mintzberg, 2006). Em contrapartida, organizações que promovem a flexibilidade e a aprendizagem contínua oferecem um terreno fértil para o desenvolvimento de práticas de liderança mais eficazes. A integração de valores sustentáveis à gestão de projetos também se consolidou como um requisito estratégico, onde líderes conscientes favorecem a construção de equipes comprometidas com o impacto social e ambiental de suas entregas (Link et al., 2020). Diante desse panorama, torna-se imperativo analisar como os diferentes estilos de liderança impactam o sucesso de projetos, considerando as competências individuais, as fragilidades percebidas e a influência do ambiente organizacional nos setores de tecnologia e construção.

A metodologia adotada para a investigação caracteriza-se como uma pesquisa aplicada, de natureza descritiva e com abordagem mista, integrando procedimentos quantitativos e qualitativos para uma compreensão holística do fenômeno. Segundo os preceitos de Marconi e Lakatos (2017), a pesquisa aplicada busca oferecer soluções para problemas práticos, enquanto a vertente descritiva visa retratar com precisão as percepções e características observáveis em um determinado contexto social. A coleta de dados primários foi estruturada a partir de um questionário elaborado com base em indicadores consolidados de liderança, comunicação, motivação e sustentabilidade, utilizando referências teóricas de autores como Bass (1985), Northouse (2018) e Yukl et al. (2011). O instrumento foi disponibilizado digitalmente por meio da plataforma Google Forms e divulgado em grupos profissionais na rede social Facebook, visando alcançar colaboradores de diferentes empresas e níveis hierárquicos nos setores de tecnologia e engenharia.

O período de coleta compreendeu o intervalo de 15 a 30 de agosto de 2025, garantindo um tempo hábil para a adesão voluntária dos participantes. O questionário utilizou itens mensurados em escala Likert de cinco pontos, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”, o que permitiu a quantificação de percepções e atitudes de forma sistematizada (Marconi; Lakatos, 2017). Para assegurar o rigor ético, foi garantido o anonimato dos respondentes e das organizações onde atuam, promovendo a liberdade de manifestação sem riscos de identificação pessoal. A amostra final foi composta por 27 profissionais, abrangendo uma diversidade de cargos que incluiu engenheiros, analistas, gerentes de projeto, arquitetos e estagiários, o que proporcionou uma visão multifacetada sobre a prática da liderança.

A análise dos dados foi conduzida por meio de dois enfoques complementares. O primeiro utilizou a estatística descritiva para identificar frequências, médias e tendências nas respostas de cada variável investigada. O segundo enfoque baseou-se na técnica de análise de conteúdo, seguindo as etapas de pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados, conforme proposto por Bardin (2016). Essa técnica permitiu organizar os achados em quatro eixos interpretativos principais: competências de liderança, fragilidades identificadas, contexto organizacional e práticas de sustentabilidade. A exploração minuciosa do material permitiu correlacionar os dados quantitativos com a base teórica, revelando como as competências individuais e o ambiente de trabalho influenciam o desempenho das equipes e a eficácia dos resultados alcançados nos projetos.

O detalhamento operacional da pesquisa incluiu a validação do questionário para garantir que as perguntas fossem compreensíveis e estivessem alinhadas aos objetivos do estudo. Cada seção do instrumento foi desenhada para capturar dimensões específicas: a clareza na transmissão de metas, a fluidez da informação, a capacidade de motivação, o reconhecimento de contribuições individuais, a justiça na tomada de decisão e o rigor no controle de prazos e orçamentos. Ao processar essas informações, buscou-se não apenas descrever o estado atual da liderança nos setores analisados, mas também identificar lacunas que possam ser preenchidas por meio de melhorias nas práticas de gestão. A utilização de softwares de planilha eletrônica auxiliou na tabulação e na geração de indicadores que fundamentaram a discussão dos resultados.

A caracterização do perfil dos respondentes revelou uma amostra heterogênea, composta por profissionais com idades entre 22 e mais de 40 anos. Essa diversidade etária é um fator relevante, pois a maturidade profissional influencia diretamente a percepção sobre o que constitui uma liderança eficaz, com diferentes gerações valorizando distintos atributos de gestão (Ferreira, 2021). No que tange ao gênero, observou-se um equilíbrio entre homens e mulheres, dado significativo em setores historicamente masculinizados como a engenharia civil e a construção (Batista et al., 2023). A pluralidade de cargos, com 22,2% de engenheiros, 18,5% de analistas e 14,8% de gerentes de projeto, evidencia que a liderança é vivenciada em todas as camadas da organização, não se restringindo apenas aos níveis executivos. O tempo de atuação em projetos também mostrou equilíbrio, com predominância de profissionais com um a três anos de experiência, mas com a presença de indivíduos com mais de seis anos de carreira, permitindo uma análise que contempla tanto a visão de iniciantes quanto a de veteranos (Menezes; Neto, 2024).

No eixo da comunicação, os resultados indicaram que, embora a liderança seja vista como eficaz na redução de falhas e retrabalhos por 63% dos respondentes, existe uma neutralidade expressiva quanto à clareza na transmissão de metas e à circulação de informações. Cerca de 44% dos participantes mantiveram-se neutros em relação à assertividade do líder ao comunicar objetivos, o que sugere que a comunicação pode ser funcional, mas carece de transparência e engajamento. Segundo Batista et al. (2023), a neutralidade em ambientes corporativos muitas vezes reflete uma comunicação que existe, mas que não é suficientemente clara para gerar segurança na equipe. Em projetos de tecnologia, onde a agilidade é essencial, a ausência de contato presencial e a dependência de ferramentas digitais ampliam a necessidade de uma comunicação simbólica e constante para manter a coesão (Ferreira, 2021).

Quanto à motivação e ao engajamento, 56% dos profissionais concordaram totalmente que o líder consegue motivar a equipe, destacando a confiança depositada na figura do gestor como fonte de incentivo. No entanto, o reconhecimento de contribuições individuais apresentou-se como uma fragilidade crítica: apenas 22% concordaram totalmente que suas contribuições são valorizadas, enquanto 33% permaneceram neutros e 11% discordaram totalmente. Essa fragmentação indica que os líderes podem estar focando excessivamente em metas coletivas, negligenciando a atenção personalizada necessária para a retenção de talentos e o fortalecimento da motivação intrínseca (Gracia; Russo, 2019). Em estruturas matriciais, comuns nos setores estudados, a valorização individual é frequentemente sacrificada em prol da produtividade do grupo, o que pode gerar uma sensação de invisibilidade no colaborador (Batista et al., 2023).

A tomada de decisão e a participação da equipe também revelaram pontos de atenção. Apenas 11% dos respondentes concordaram totalmente que o estilo de liderança favorece a participação nas decisões, enquanto 33% foram neutros e 22% discordaram parcialmente. Esse cenário sugere a prevalência de estilos mais hierárquicos e centralizadores, especialmente na engenharia e construção, onde a gestão de riscos elevados muitas vezes justifica decisões de cima para baixo. Contudo, a literatura ressalta que estilos participativos e de empoderamento são fundamentais para estimular a criatividade e a inovação, especialmente em tecnologia (Prado et al., 2020). Apesar da baixa percepção de participação, 41% dos participantes reconheceram que a liderança influencia positivamente a produtividade, demonstrando que a eficácia operacional pode ser mantida mesmo em modelos de gestão transacionais focados em resultados imediatos (Gracia; Russo, 2019).

No bloco referente ao planejamento e controle, as avaliações foram predominantemente positivas. O acompanhamento de prazos e orçamentos foi avaliado favoravelmente por 52% dos respondentes, e 59% concordaram totalmente que o estilo de liderança influencia diretamente o cumprimento do cronograma. Esses dados consolidam a visão do líder como um garantidor da eficiência técnica e da viabilidade econômica do projeto. Em setores como a construção civil, o líder atua como mediador entre as exigências técnicas do canteiro e as demandas financeiras da organização, sendo o cumprimento de metas tangíveis a forma mais visível de sucesso (Batista et al., 2023). A clareza no estabelecimento de metas mensuráveis foi reconhecida por 44% dos participantes, reforçando que o planejamento é uma das competências mais sólidas dos líderes investigados.

A discussão dos resultados permite inferir que a liderança exercida nos contextos de tecnologia e construção possui um forte viés técnico e transacional. O foco em prazos, orçamentos e redução de erros é evidente e bem percebido pelas equipes, garantindo a legitimidade operacional dos projetos. Entretanto, as dimensões relacionais, como o feedback contínuo, o reconhecimento individual e a abertura para a participação decisória, ainda carecem de desenvolvimento. A predominância de respostas neutras em diversos itens sinaliza um espaço para o aprimoramento de competências de liderança transformacional, que busca não apenas o resultado técnico, mas o desenvolvimento humano e a inovação (Menezes; Neto, 2024). A sustentabilidade organizacional, nesse sentido, só é plenamente atingida quando a eficiência técnica é acompanhada por uma gestão que valoriza a diversidade e promove um ambiente de trabalho inclusivo e motivador (Link et al., 2020).

As limitações do estudo residem no tamanho da amostra e na natureza transversal da coleta de dados, que oferece um recorte temporal específico. Pesquisas futuras poderiam expandir o alcance para diferentes regiões geográficas e utilizar métodos qualitativos mais profundos, como entrevistas semiestruturadas, para captar as nuances subjetivas das relações de poder e influência dentro das equipes. Além disso, a investigação da relação entre liderança sustentável e resultados de longo prazo em projetos de infraestrutura e software surge como uma linha promissora para o avanço do conhecimento na área. A integração de práticas socioambientais no cotidiano da gestão de projetos não deve ser vista apenas como uma obrigação normativa, mas como um diferencial competitivo que fortalece a reputação da empresa e o engajamento dos colaboradores (Link et al., 2020).

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise demonstrou que os estilos de liderança impactam significativamente o sucesso dos projetos nos setores de tecnologia e construção, especialmente no que tange ao cumprimento de cronogramas, controle de custos e redução de falhas operacionais. A pesquisa evidenciou que, embora os líderes possuam competências técnicas sólidas para o planejamento e execução, persistem lacunas importantes nas habilidades relacionais, como o reconhecimento individual e a promoção da participação da equipe nos processos decisórios. A comunicação, apesar de ser percebida como eficaz para a produtividade, ainda apresenta oportunidades de melhoria em termos de clareza e assertividade. Portanto, a eficácia da liderança nesses setores depende do equilíbrio entre o rigor técnico e a sensibilidade humana, sendo a adoção de práticas mais inclusivas e transformacionais o caminho para garantir não apenas a entrega de resultados imediatos, mas também a sustentabilidade e a inovação organizacional a longo prazo.

Referências Bibliográficas:

Bardim, L. (2016). Análise de conteúdo (1ª ed.). Edições 70.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.

Bass, B. M., & Bass, R. (2009). Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (4th ed.). Free Press.

Batista, L. H., Yugue, R. T., & Rocha, H. C. (2023). Gestão de equipes de projeto em organizações com estrutura matricial. Revista de Gestão e Projetos – GeP, 14(1), 120–135.

Ferreira, R. R. (2021). Estilos de liderança e sua influência em variáveis de liderança virtual em equipes de projetos. Revista Gestão.Org, 19(2), 45–63.

Goleman, D. (2013, dezembro). The focused leader. Harvard Business Review, 91(12), 50–60.

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1993). The motivation to work (2nd ed.). Transaction Publishers.

Kerzner, H. (2017). Gestão de projetos: As melhores práticas (4ª ed.). Bookman.

Link, D. S., et al. (2020). Critical success factors in sustainable public project management. Revista de Administração Pública, 54(5), 1007–1029.

Marconi, M. A., & Lakatos, E. M. (2017). Fundamentos de metodologia científica (8ª ed.). Atlas.

Marconi, M. A., & Lakatos, E. M. (2017). Fundamentos de metodologia científica (8ª ed.). Atlas.

Mintzberg, H. (2006). Criando organizações eficazes: Estrutura em cinco configurações (2ª ed.). Atlas.

Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and practice (8th ed.). Sage Publications.

Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and practice (8th ed.). Sage Publications.

Project Management Institute (PMI). (2017). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide) (6th ed.). Project Management Institute.

Yukl, G., Lehmann-Willems, L., Carson, J. B., & Skinner, M. (2011). An improved measure of ethical leadership. Journal of Leadership & Organizational Studies, 18(2), 151–170.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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