25 de maio de 2026
Indicadores de monitoramento em projetos sociais: desafios e fatores de sucesso
Gabriela Fernandes;Vanderli Correia
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Este estudo investigou os principais desafios e fatores críticos de sucesso no uso de indicadores de monitoramento por gestores de projetos em Organizações da Sociedade Civil (OSC). A crescente demanda por transparência e demonstração de impacto mensurável no Terceiro Setor torna a gestão baseada em evidências uma ferramenta estratégica para o aprimoramento de projetos, otimização de recursos e maximização da transformação social. Compreender as barreiras e práticas bem-sucedidas neste campo é fundamental para fortalecer a capacidade gerencial das OSCs e seu impacto na sociedade.
As Organizações da Sociedade Civil promovem transformações sociais atuando na defesa de direitos, na conscientização socioambiental e no enfrentamento da exclusão social, com foco em populações vulneráveis (Ministério da Fazenda, 2022). Como sua operação depende de subvenções governamentais e doações, a transparência e a prestação de contas são pilares de sua sustentabilidade. A obtenção de fundos está condicionada a exigências legais, técnicas e contábeis, tornando imperativa a adoção de práticas de gestão que demonstrem resultados objetivos e garantam que os recursos se traduzam em valor social concreto.
O Terceiro Setor no Brasil apresenta crescimento contínuo. Em 2024, o país registrou 897.054 organizações ativas, um aumento de 17.674 (2%) em relação ao ano anterior, conforme o Mapa das Organizações da Sociedade Civil (Ipea, 2025). Na última década, o crescimento acumulado foi de 16,83% em comparação a 2014. A maior concentração de OSCs encontra-se na região Sudeste (42%), com São Paulo liderando com 181.848 organizações. O cenário de financiamento é flutuante; as transferências federais, após um pico de R$ 18 bilhões em 2012 (valores ajustados), totalizaram R$ 9,6 bilhões em 2023, beneficiando 5.224 OSCs. Este contexto de recursos limitados evidencia a necessidade de uma gestão eficiente e prestação de contas para garantir a continuidade das atividades (Ipea, 2025).
No cenário contemporâneo, gestores de OSCs enfrentam o desafio de incorporar ferramentas para maior eficiência. Os indicadores de desempenho são instrumentos essenciais para mensurar resultados, identificar pontos fortes e fracos, e subsidiar a tomada de decisão estratégica (Pereira et al., 2021). Seu uso adequado permite o aprimoramento contínuo dos projetos, ampliando o impacto das ações e promovendo mudanças efetivas. A capacidade de medir o progresso é um motor para o aprendizado organizacional e a inovação social (Rodrigues, 2021).
A gestão de OSCs possui particularidades. Conforme Raptopoulos e Silva (2020), são entidades privadas com finalidades públicas não estatais, o que impõe uma lógica de avaliação de desempenho complexa, que transcende a economicidade e incorpora a mensuração de valores tangíveis e intangíveis. Essa dualidade justifica a presente pesquisa, que busca aprofundar a compreensão sobre os desafios e fatores críticos de sucesso na aplicação de indicadores de monitoramento em projetos sociais. Tal conhecimento é vital para que gestores possam aprimorar processos e garantir o máximo impacto social mensurável.
A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa, de natureza descritiva, exploratória e de campo, por sua capacidade de captar as experiências e percepções dos gestores sobre o uso de indicadores. A pesquisa qualitativa é adequada para investigar fenômenos multifacetados, focando nos significados que os indivíduos atribuem às suas vivências (Creswell, 2007). O caráter descritivo permitiu caracterizar as práticas de monitoramento, enquanto a dimensão exploratória viabilizou o aprofundamento do conhecimento sobre o tema.
Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas e análise documental. As entrevistas foram conduzidas com seis gestores, selecionados intencionalmente por sua experiência. A amostra incluiu cinco gestores de OSCs de diferentes portes e áreas (financeira, industrial, social, educacional) e um gestor de uma empresa privada do setor farmacêutico, para obter uma perspectiva diversificada. Essa estratégia permitiu explorar as práticas, dificuldades e estratégias eficazes (Flick, 2004). Para assegurar a confidencialidade, foram utilizados codinomes para os entrevistados e suas organizações.
Paralelamente, realizou-se uma análise documental de documentos públicos (sites, relatórios anuais) e privados (planilhas, relatórios internos). Essa técnica é fundamental para compreender o contexto e validar as informações das entrevistas (Cellard, 2008). A triangulação dos dados, combinando as fontes, permitiu construir uma compreensão mais robusta do fenômeno, aumentando a validade e a confiabilidade das conclusões, uma prática recomendada para pesquisas qualitativas (Yin, 2010).
Para a análise dos dados, empregou-se a análise de conteúdo (Bardin, 2011). O processo envolveu a leitura do material, a codificação dos dados em unidades de significado e sua categorização em temas recorrentes, como “desafios metodológicos”, “fatores de sucesso” e “processos de coleta”. Por fim, realizou-se o tratamento e a interpretação dos resultados, identificando padrões e conexões com a literatura. A pesquisa respeitou os princípios éticos, e os participantes assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE).
A análise revelou que a definição e seleção de indicadores são um fator crítico para o sucesso do monitoramento. Todas as organizações demonstraram preocupação em alinhar os indicadores aos objetivos estratégicos. A Organização A centralizou essa função em uma área de avaliação que atua como “guardiã dos dados”, garantindo que métricas como número de beneficiários e satisfação estejam conectadas às metas institucionais, refletindo um planejamento estruturado (Soares e Maximiano, 2022). A Organização B focou na padronização de indicadores para projetos de um mesmo programa, facilitando a comparabilidade e a consistência na avaliação, o que é fundamental para otimizar processos (Faveto et al., 2024).
Outras organizações adotaram abordagens metodológicas para garantir o alinhamento estratégico. A Organização C implementou a Teoria da Mudança (TdM), conectando indicadores de diferentes áreas e utilizando OKRs (“Objectives and Key Results”) para vincular os resultados às metas, uma metodologia eficaz para estruturar resultados (Rodrigues et al., 2021). A Organização D estruturou seus indicadores em cinco dimensões (abrangência, qualidade, articulação, efetividade e sustentabilidade), uma abordagem multidimensional semelhante ao “Balanced Scorecard” (Kaplan e Norton, 1996) que promove uma visão completa dos impactos. A participação de múltiplos stakeholders nesse processo fortalece a legitimidade das decisões (Nascimento e Nascimento, 2023).
Os processos de coleta e análise de dados variaram com a maturidade tecnológica. As Organizações A e B ainda dependem de planilhas, mas planejam a transição para sistemas digitais. Em contraste, as Organizações C e D já utilizam painéis de “Business Intelligence” (BI) que integram dados quantitativos e qualitativos, aumentando sua capacidade analítica, um ponto destacado por Kerzner (2017). A Organização F, uma empresa privada, destaca-se pelo uso de um sistema de CRM especializado, que gera dashboards transparentes e acessíveis a todos os níveis hierárquicos, promovendo engajamento e accountability, fatores essenciais para a confiança de stakeholders (Peng, 2024).
Apesar dos avanços, a implementação de sistemas de monitoramento enfrenta desafios metodológicos, operacionais e culturais. No plano metodológico, a maior dificuldade é operacionalizar conceitos abstratos, como “impacto social”, em métricas mensuráveis, um obstáculo enfrentado pela Organização D. A dependência de dados autorrelatados, como na Organização F, também pode comprometer a confiabilidade, exigindo mecanismos de validação (Rodrigues et al., 2021).
No nível operacional, as limitações de recursos humanos e financeiros foram uma barreira recorrente. A Organização A possui uma equipe de monitoramento e avaliação (M&A) de apenas quatro pessoas para uma estrutura de grande porte, sobrecarregando o time. A transição tecnológica também é um desafio, como na Organização E, que enfrenta dificuldades na migração de dados e na capacitação da equipe. Esses gargalos, discutidos por Pereira et al. (2021), podem comprometer a consistência e a agilidade na coleta e análise de dados.
Os desafios culturais revelaram-se igualmente críticos. A resistência das equipes em adotar o monitoramento, percebido como controle punitivo em vez de ferramenta de aprendizado, foi um ponto levantado pela Organização D. Na Organização C, o excesso de ferramentas gerou dispersão e dificultou a consolidação de uma cultura de dados. Esses aspectos evidenciam que a implementação de indicadores depende não apenas de soluções técnicas, mas de uma gestão da mudança eficaz que promova o engajamento, alinhando-se às análises de Raptopoulos e Silva (2020).
A pesquisa identificou fatores críticos de sucesso que fortalecem a gestão de desempenho. A centralização e padronização de processos (Organizações A e B) mostraram-se eficazes para reduzir inconsistências. O alinhamento estratégico, por meio de metodologias como TdM e OKRs (Organizações C e D), conecta as métricas ao propósito institucional. O apoio externo qualificado, como o uso de consultorias pela Organização E, fortalece a credibilidade dos indicadores junto a financiadores, reforçando a confiança e a sustentabilidade (Peng, 2024).
A transparência e a acessibilidade dos dados, exemplificadas pela Organização F com seus dashboards, promovem o engajamento e a accountability. Finalmente, a participação ativa dos stakeholders no desenvolvimento dos indicadores foi apontada como crucial para garantir que as métricas reflitam a missão institucional e as necessidades dos beneficiários. O uso de técnicas participativas aumenta a relevância e aceitação dos indicadores (Ikuabe et al., 2024). O sucesso do monitoramento depende de uma abordagem integrada que harmonize estratégia, processos, tecnologia e pessoas.
O estudo evidenciou que a gestão de indicadores em OSCs é um pilar para a eficiência de projetos sociais. A definição de objetivos, o alinhamento estratégico e a capacitação das equipes emergiram como fatores determinantes para o sucesso do monitoramento. Quando bem estruturados, os indicadores permitem acompanhar o desempenho, identificar melhorias, apoiar decisões e fortalecer a transparência na prestação de contas, consolidando a confiança de financiadores e beneficiários. A combinação de metodologias padronizadas com a flexibilidade para adaptar indicadores à realidade de cada projeto potencializa a relevância das informações.
A liderança e a cultura organizacional desempenham um papel central na incorporação de indicadores como ferramentas estratégicas, mostrando que o sucesso transcende os instrumentos técnicos e depende do engajamento humano e do aprendizado institucional. Embora o estudo apresente limitações, como uma amostra restrita, seus achados oferecem subsídios para gestores e pesquisadores. A gestão de indicadores demonstrou ser uma ferramenta estratégica para que as OSCs otimizem recursos, aprimorem decisões e ampliem o impacto social. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que o sucesso na utilização de indicadores de monitoramento em projetos sociais depende da articulação entre clareza metodológica, capacidade operacional e uma cultura organizacional que valorize a gestão baseada em evidências.
Referências:
Bardin, L. 2011. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70.
Cellard, A. 2008. Métodos de pesquisa em ciências sociais. 3. ed. São Paulo: Atlas.
Creswell, J. W. 2007. Projeto de pesquisa: métodos qualitativos, quantitativos e mistos. 2. ed. Porto Alegre: Artmed.
Faveto, A. et al. 2024. Review-based method for evaluating key performance indicators: An application on warehouse system. International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 130, 297–310.
Flick, U. 2004. Introdução à pesquisa qualitativa. 4. ed. Porto Alegre: Artmed.
Ikuabe, M. et al. 2024. Performance measurement indicators influential to the espousal of cyber-physical systems for facilities management–a Delphi approach. Construction Innovation, 24(7), 124–142.
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – Ipea. 2025. Brasil possui mais de 897 mil organizações da sociedade civil ativas. Disponível em: https://www. ipea. gov. br/portal/categorias/45-todas-as-noticias/noticias/15591-brasil-possui-m ais-de-897-mil-organizacoes-da-sociedade-civil-ativas. Acesso em: 20 de ago. 2025.
Kaplan, R. S.; Norton, D. P. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business Press.
Kerzner, H. 2017. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 12. ed. Hoboken: Wiley.
Ministerio da Fazenda. 2022. Organização da Sociedade Civil (OSC). Disponível em: https://www. gov. br/receitafederal/pt-br/acesso-a-informacao/acoes-e-programas/cidadania-fis cal/extensao/osc. Acesso em: 20 de ago. 2025.
Nascimento, V. R.; Nascimento, S. R. 2023. Infraestrutura e priorização do nível de criticidade das escolas de tempo integral de um Estado Brasileiro / Infrastructure and prioritization of the criticality level of full-time schools in a Brazilian State. Quaestum, 4, e2675647.
Peng, S. 2024. The program efficiency of environmental and social non-governmental organizations: A comparative study. PLOS ONE, 19(5), e0302835.
Pereira, R. R. et al. 2021. Indicadores de desempenho como ferramenta na gestão da qualidade no serviço público. Brazilian Journal of Development, Curitiba, v. 7, n. 9, p. 88049-88067.
Raptopoulos, M. M. S. C.; Silva, J. F. 2020. Avaliação comparativa de métodos de mensuração e avaliação de desempenho para organizações do Terceiro Setor. Administração Pública e Gestão Social, v. 12, n. 4.
Rodrigues, P. P.; et al. 2021. Teoria da mudança e metodologias de avaliação de projetos sociais nas organizações. Revista Empreendedorismo, Negócios e Inovação, São Bernardo do Campo, v. 6, n. 1, p. 55.
Soares, T. M.; Maximiano, A. C. A. 2022. Planning and executing a research project using the PMBOK guide / Planejamento e execução de um projeto de pesquisa usando o guia do PMBOK. Quaestum, 3, e26750562.
Yin, R. K. 2010. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman.
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq
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