Resumo Executivo

Thayane Caroline Santos Gomes; Josué Marcos de Moura Cardoso

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Esta pesquisa analisa o gerenciamento da comunicação interna em organizações privadas que utilizam software para a gestão de emissões de Gases de Efeito Estufa [GEE]. O estudo identificou, por meio de entrevistas e um questionário qualitativo, as principais dificuldades comunicacionais que impactam o engajamento dos colaboradores com a ferramenta. A partir dos dados, analisados com um Diagrama de Causa e Efeito, foi elaborado um plano de comunicação interna estruturado com a ferramenta 5W1H. A investigação parte do pressuposto de que a pressão por sustentabilidade, impulsionada por riscos climáticos e econômicos (IPCC, 2021; WEF, 2022), leva empresas a adotarem medidas de descarbonização. Nesse cenário, o inventário de GEE é uma ferramenta fundamental para diagnóstico, monitoramento e transparência para stakeholders (FGV EAESP, 2024). A transição de planilhas para softwares dedicados representa um avanço, oferecendo maior confiabilidade e descentralização dos dados.

A implementação de um software de monitoramento de GEE, embora tecnicamente vantajosa, introduz desafios organizacionais. A eficácia do sistema depende não apenas da tecnologia, mas da sua integração aos processos e da adesão dos colaboradores, que inserem dados como consumo de energia e combustíveis (Santos e Cândido, 2022). A gestão da comunicação interna torna-se, assim, um requisito para o sucesso do projeto. Conforme o Guia PMBOK (PMI, 2021), uma comunicação bem gerenciada define como, quando e com que frequência os envolvidos devem ser informados, transformando a adoção da ferramenta em um processo colaborativo. Uma comunicação clara sobre objetivos, benefícios e impactos do software aumenta a conscientização, facilita a coleta de feedback e a implementação de melhorias (Barros, 2023; Costa e Oliveira, 2020).

A relevância deste estudo ancora-se na constatação de que, apesar da proliferação de soluções tecnológicas para gestão de emissões (Verdantix, 2023), a dimensão humana e comunicacional é frequentemente subestimada. A falha em estabelecer fluxos de informação eficazes pode resultar em baixa adesão, dados de má qualidade e fracasso do projeto. A literatura sobre adoção de tecnologia reforça que a percepção de utilidade e facilidade de uso, diretamente moldada pela comunicação, é determinante para a aceitação de novos sistemas (Davis, 1989; Venkatesh et al., 2003). A ausência de um plano de comunicação estruturado pode criar barreiras como falta de clareza sobre o propósito da ferramenta e resistência à mudança.

Nesse contexto, a pesquisa preenche uma lacuna ao investigar empiricamente as práticas de comunicação em projetos de implementação de software de GEE. Ao mapear desafios e boas práticas, o trabalho oferece um diagnóstico que avança para a proposição de soluções concretas. A utilização do Guia PMBOK (PMI, 2021) confere rigor metodológico, permitindo que os achados sejam interpretados à luz de práticas reconhecidas. A combinação de perspectivas de usuários diretos, administradores e consultores do sistema enriquece a análise, proporcionando uma visão multifacetada do fenômeno.

A contribuição prática deste trabalho reside na elaboração de um plano de ação detalhado. A Matriz de Comunicação e o plano 5W1H são ferramentas gerenciais que podem ser diretamente aplicadas por outras organizações. Ao detalhar o quê, porquê, quem, quando; e como implementar melhorias no processo comunicacional, o estudo oferece um roteiro para gestores de projetos e sustentabilidade que buscam otimizar a implementação de tecnologias de monitoramento de GEE, garantindo o engajamento humano e o alinhamento organizacional.

O estudo adotou uma abordagem de pesquisa qualitativa, justificada pela natureza subjetiva do tema. A metodologia foi a pesquisa participante, que permite uma compreensão profunda a partir da perspectiva dos sujeitos envolvidos (Gil, 2017). A análise do conteúdo teve como referencial o Guia PMBOK (PMI, 2021), com foco na área de Gerenciamento das Comunicações, avaliando a aderência das práticas observadas às recomendações sobre canais, frequência, conteúdo e feedback.

A coleta de dados primários combinou um questionário virtual e entrevistas semiestruturadas, aumentando a validade dos resultados. Os instrumentos foram estruturados com base nas etapas de planejamento, gerenciamento e controle da comunicação do Guia PMBOK (PMI, 2021). O questionário foi respondido por três usuários do software, dos setores de sustentabilidade e óleo e gás. As entrevistas foram conduzidas com três administradores do sistema, de consultoria, sustentabilidade e tecnologia, com experiência entre 2,5 e 3,5 anos.

A seleção dos participantes foi intencional, buscando incluir diferentes perfis de interação com o software. Os princípios éticos foram observados, garantindo anonimato e confidencialidade, em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados [LGPD] (Brasil, 2018). Um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido [TCLE] foi apresentado a todos. A análise das informações foi realizada por meio da análise de conteúdo, seguida pela estruturação dos achados em um Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa). Esta ferramenta, recomendada pelo Guia PMBOK (PMI, 2021), permitiu organizar as causas da baixa adesão ao sistema em categorias (Mão de Obra, Meio Ambiente, Máquina, Método, Matéria-prima e Medidas), facilitando a identificação das raízes do problema (Sousa e Rando Junior, 2024).

Como etapa final, com base no Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido um plano de ação propositivo. Este plano foi estruturado em uma Matriz de Comunicação, para definir os fluxos de informação, e um plano detalhado utilizando a ferramenta 5W1H (What, Why, Who, When, Where, How). A 5W1H permitiu organizar as estratégias de melhoria, detalhando ações, justificativas, responsáveis, prazos, canais e métodos de implementação (Queiroz e Fortunato, 2025). Essa abordagem garantiu que o estudo avançasse do diagnóstico para a formulação de recomendações práticas.

A análise dos dados revelou que, no planejamento, os canais mais utilizados foram reuniões, e-mails e relatórios, práticas comuns em projetos (Muranaka et al., 2019). Embora os participantes tenham relatado receber informações sobre as funcionalidades do software, emergiu uma lacuna crítica: a falta de segmentação das mensagens. Um gestor destacou que a comunicação era funcional para a equipe de implantação, mas confusa para outros colaboradores. Este achado expõe uma falha na adaptação da linguagem e do conteúdo para diferentes perfis de usuários, prática essencial em projetos de TI (Davis, 1989; Venkatesh et al., 2003). A ausência dessa customização compromete a clareza e a capacitação dos recursos humanos (Wuersch, 2024).

No gerenciamento e controle da comunicação, a pesquisa identificou fragilidades. A maioria dos respondentes informou a inexistência de materiais de suporte internos, como manuais, recorrendo a documentos da consultoria externa. Essa dependência indica dificuldade em internalizar o conhecimento e alinhar interpretações entre stakeholders, fator chave para a transformação digital (Hoblos et al., 2024). Adicionalmente, a ausência de canais formais para feedback foi um ponto crítico. Apenas um participante mencionou um fluxo informal, enquanto os demais indicaram a inexistência de um canal estruturado. Embora o suporte técnico do software tenha sido bem avaliado, a falta de um mecanismo interno para coletar sugestões impede a criação de ciclos de melhoria contínua, como preconizado pelo Guia PMBOK (PMI, 2021). Essa carência de envolvimento pode limitar a apropriação da ferramenta (Gupta et al., 2025).

A compilação das lições aprendidas mapeou os principais desafios e boas práticas. Entre os desafios mais citados estavam a falta de engajamento da alta liderança, a dificuldade em demonstrar o valor do software, a baixa motivação dos usuários e a ausência de um planejamento formal da comunicação. Questões operacionais como cumprimento de prazos também foram destacadas. Esses obstáculos dialogam com os domínios de desempenho do Guia PMBOK (PMI, 2021). Por outro lado, foram identificadas boas práticas, como reuniões periódicas com usuários, repetição de conceitos, adaptação da linguagem, treinamentos contextualizados e associação do engajamento a metas de desempenho. Tais práticas corroboram a literatura, que demonstra que o envolvimento ativo dos usuários diminui resistências (Hwabamungu e Shepherd, 2024).

A análise com o Diagrama de Ishikawa revelou que a categoria ‘Método’ concentrou a maior parte das causas da baixa adesão ao software. Fatores como a falta de planejamento da comunicação, a ausência de reforço sobre o valor da ferramenta e a falta de integração do sistema à rotina de trabalho foram preponderantes. A ausência de um plano de comunicação formal foi identificada como um impeditivo central, tornando as ações reativas e desarticuladas, falhando em atender às necessidades dos stakeholders (Nolasco e Guimarães, 2024; Madureira, 2023). A análise do diagrama, portanto, apontou o caminho para a solução: a elaboração de um plano de gerenciamento das comunicações.

Com base nesse diagnóstico, foi proposta uma Matriz de Comunicação detalhada. A matriz estabeleceu que as atualizações do projeto seriam centralizadas pelo gerente de projeto e comunicadas semanalmente. Os treinamentos seriam conduzidos pelos gestores do sistema e pela consultoria. Dúvidas operacionais seriam tratadas em tempo real por meio de grupos de mensagens instantâneas, ferramenta que agiliza a troca de informações (Wang et al., 2022). A coleta de feedbacks seria contínua, através de formulários internos, e a consolidação de resultados seria apresentada mensalmente à alta liderança por meio de relatórios e dashboards.

Para operacionalizar a matriz, foi desenvolvido um plano de ação 5W1H com oito ações estratégicas: 1) criação de um grupo de mensagens instantâneas para dúvidas; 2) elaboração de materiais educativos, como um manual de boas práticas; 3) promoção de treinamentos contínuos sobre a temática climática e o sistema; 4) realização de encontros mensais com a liderança para apresentar resultados; 5) envio de um boletim semanal com atualizações; 6) implementação de critérios de medição de engajamento, como checklists e pesquisas de satisfação; 7) registro sistemático de lições aprendidas; e 8) criação de um formulário interno para registro formal de feedbacks.

Cada ação foi justificada com base nos achados da pesquisa. A necessidade de engajar a alta liderança, por exemplo, foi endereçada pela proposta de reuniões mensais de resultados, prática que alinha o projeto aos objetivos estratégicos e reforça o apoio da liderança, fator crucial para a mudança organizacional (Kotter, 1996). A dificuldade de motivação dos usuários foi abordada com materiais de apoio e canais de comunicação mais acessíveis, visando melhorar a percepção de facilidade de uso. A proposta de monitorar o engajamento com indicadores representa um avanço para uma gestão de comunicação baseada em dados, permitindo ajustes contínuos (Sousa e Rando Junior, 2024).

A integração do Diagrama de Ishikawa, da Matriz de Comunicação e do 5W1H permitiu transformar o diagnóstico qualitativo em um plano de gerenciamento prático. O plano proposto responde às fragilidades identificadas, como a falta de canais de feedback, e potencializa as boas práticas existentes. Ao estruturar a comunicação como um processo contínuo, com fluxos de mão dupla e mecanismos de monitoramento, o plano visa transformar a comunicação interna em um eixo estratégico do projeto, em linha com abordagens que a entendem como um processo relacional e participativo (Welch e Jackson, 2007).

A pesquisa evidenciou a coexistência de pontos positivos, como reuniões periódicas, e fragilidades que limitam a consolidação do software, como a ausência de materiais internos, a dificuldade de engajamento da alta liderança e a falta de canais formais de feedback. Tais achados dialogam com as práticas do Guia PMBOK sobre a importância de planos de comunicação claros. As propostas apresentadas reforçam o papel estratégico da comunicação para o engajamento. O estudo possui limitações, como o número reduzido de participantes e o foco em um único software, o que restringe a generalização dos resultados. Sugere-se, para trabalhos futuros, pesquisas comparativas e estudos longitudinais que acompanhem a implantação ao longo do tempo, articulando a comunicação com gestão da mudança e liderança.

Este trabalho contribuiu para demonstrar que a comunicação interna não deve ser tratada como suporte operacional, mas como um eixo estratégico capaz de determinar o sucesso de projetos de implantação de softwares para gestão de emissões. Ao evidenciar fragilidades e oportunidades, a pesquisa reforçou a necessidade de ações estruturadas e participativas, capazes de transformar a comunicação em um instrumento de engajamento e alinhamento organizacional. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se, por meio da análise das práticas de comunicação, os principais desafios e oportunidades para o engajamento de colaboradores na implantação de softwares de monitoramento de GEE, resultando na proposição de um plano de comunicação estruturado para mitigar as falhas identificadas.

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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