Resumo Executivo

Samantha Luiza Carvalho de Sá; Bruno Henrique Sanches

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo identifica e analisa os riscos de um projeto de descontinuidade de departamentos em uma Unidade de Ensino e Pesquisa (UEP), a partir das percepções de docentes e funcionários. O objetivo é oferecer subsídios para gestores equilibrarem a busca por eficiência com a manutenção da qualidade acadêmica e a sustentabilidade institucional. Especificamente, a pesquisa levanta os riscos que a extinção de departamentos sem planejamento pode apresentar, como o impacto na qualidade de ensino e pesquisa, o aumento da carga de trabalho e prejuízos à reputação. Adicionalmente, analisa efeitos adversos para a gestão, como burocratização, desmotivação e centralização de poder, e sugere procedimentos para minimizar os riscos, como programas de transição e mapeamento de competências.

Instituições de ensino superior enfrentam desafios que demandam agilidade e eficiência. A redução de recursos (Estrada, 2000) impulsiona a busca por otimização, tornando a reestruturação organizacional, como a fusão ou descontinuidade de departamentos, uma estratégia comum. Os departamentos, menor fração da estrutura universitária, desempenham papel central na gestão, e qualquer alteração em sua configuração afeta toda a instituição (Boaventura, 2007). A complexidade de tais projetos exige planejamento cuidadoso e metodologias adequadas para garantir uma transição bem-sucedida.

Exemplos corporativos como o sucesso da Ryanair e o fracasso da Kodak ilustram a importância da adaptação (Exame, 2019; Baldez, 2023). Um projeto de descontinuidade departamental sem uma avaliação aprofundada dos riscos pode gerar conflitos internos, custos imprevistos e erodir a identidade organizacional, com prejuízos imediatos e de longo prazo. A mudança estrutural afeta diretamente a cultura organizacional e a qualidade dos serviços, tornando o planejamento e a gestão de riscos elementos cruciais (Chiavenato, 2003).

A motivação deste estudo é a necessidade de inovar as estruturas das instituições de ensino superior frente a desafios econômicos e organizacionais. Ao focar nos riscos da descontinuidade de departamentos sob a ótica da gestão de projetos, a pesquisa busca embasar a tomada de decisão dos gestores. O conhecimento e o planejamento são fundamentais para que as instituições modernizem seus processos, protegendo a qualidade de seus serviços e sua solidez institucional.

A abordagem de riscos é fundamental para que a reestruturação seja uma oportunidade de fortalecimento. A análise das percepções da comunidade acadêmica e administrativa oferece um panorama valioso sobre gargalos e oportunidades de melhoria. Ao compreender como os stakeholders enxergam a mudança, os gestores podem desenvolver estratégias de mitigação mais eficazes, garantindo que a busca por eficiência não comprometa a missão da universidade. A gestão da mudança, com foco em comunicação transparente e engajamento, é um componente central do projeto (Gerolamo et al., 2023).

A metodologia foi uma pesquisa de campo (survey) de natureza mista, combinando dados quantitativos e qualitativos para capturar as percepções de docentes e funcionários de uma instituição pública em São Paulo sobre a extinção de departamentos. Os dados foram coletados por meio de um questionário online (Google Forms) entre 14 de janeiro e 14 de fevereiro de 2025, complementado por análise documental e observação participante.

O instrumento de coleta de dados continha 22 questões, sendo 21 de múltipla escolha e uma aberta. Para medir a percepção de impacto, foi utilizada a escala de Likert de 5 pontos (1 = baixo impacto a 5 = alto impacto) (Likert, 1932). Em 14 questões, um campo opcional “Por quê?” permitiu aprofundamento qualitativo. Um teste piloto levou a reformulações para garantir clareza e à alteração do título do formulário de “Riscos da descontinuidade” para “Impactos da descontinuidade”, a fim de evitar um viés negativo.

De um público-alvo de aproximadamente 200 servidores, entre docentes e funcionários, obteve-se 41 respostas válidas. A amostra foi equilibrada, com 20 docentes (48,8%) e 21 servidores técnicos e administrativos (51,2%). A maioria dos participantes (82,9%) possui mais de 10 anos de experiência na instituição, e 92,7% trabalham em uma unidade com quatro ou mais departamentos, indicando profundo conhecimento da estrutura organizacional. Alunos não foram incluídos devido à sua passagem temporária e menor envolvimento com as questões administrativas centrais.

A análise dos dados quantitativos utilizou estatística descritiva, calculando frequências. As respostas qualitativas complementaram a compreensão das percepções. Para o gerenciamento de riscos, foram aplicadas ferramentas de gestão de projetos (PMI, 2017): a Análise SWOT para identificação e categorização; a Matriz de Probabilidade e Impacto para análise qualitativa e priorização; e a Estrutura Analítica dos Riscos (EAR) para o planejamento das respostas aos riscos críticos (Daychoum, 2012).

A análise geral revela percepções diversas sobre o impacto da extinção de departamentos. Nos impactos administrativos, a participação em colegiados e comissões dividiu opiniões, com 34,1% prevendo “baixo impacto” e 34,1% “alto impacto”. As justificativas qualitativas apontam para um risco à governança participativa, com temores sobre a diminuição da representatividade, especialmente dos servidores técnicos e administrativos, e a consequente centralização de decisões. Comentários como “perderiam assento nos conselhos departamentais” ilustram o receio de perda de voz.

A representatividade dos servidores técnicos e administrativos foi um ponto crítico, com 39% dos respondentes indicando “alto impacto”. A percepção é que a representatividade, já considerada baixa, poderia ser ainda mais reduzida, gerando risco de insatisfação e desmotivação. O suporte administrativo foi visto como área de “alto impacto” por 43,9% dos participantes. Embora alguns citem a oportunidade de otimização, o medo da “perda das secretarias de departamento” e da “concentração de demandas” aponta para o risco de sobrecarga de trabalho e perda da personalização do atendimento, especialmente para atividades de pesquisa.

Em contrapartida, os impactos nas atividades de ensino e pesquisa foram percebidos com mais otimismo. A produção científica foi considerada de baixo impacto pela maioria (63,4%), que argumentou que a pesquisa depende mais dos grupos de pesquisa do que da estrutura departamental. A quantidade de disciplinas oferecidas foi vista como de “baixo impacto” por 46,3%, associada mais às demandas curriculares. As colaborações com outras unidades também foram majoritariamente (56,1%) classificadas como de “baixo impacto”, com a percepção de que a extinção dos departamentos poderia promover maior flexibilidade.

A captação de recursos para pesquisa apresentou risco moderado. Embora 41,5% acreditem que o impacto seria baixo, foi pontuado o risco de desorganização inicial, que poderia dificultar propostas conjuntas. O atendimento aos alunos de graduação foi considerado de “baixo impacto” por 46,3%, pois as demandas são centralizadas. No entanto, o atendimento aos alunos de pós-graduação gerou opiniões divididas, com preocupações sobre a perda do suporte próximo das secretarias departamentais, indicando risco de sobrecarga para o serviço central e prejuízo na comunicação.

Os impactos na estrutura e cultura organizacional foram percebidos como altamente significativos. A distribuição de espaços físicos foi apontada como de “alto impacto” por 51,2%. Enquanto alguns veem uma oportunidade para otimização, outros expressaram preocupação com a “disputa por espaço” e o “apoderamento de grupos mais fortes”, configurando um risco de conflito interno. A cultura organizacional foi o item com maior consenso, com 70,7% prevendo “alto impacto”. Alguns acreditam que a mudança poderia eliminar “panelinhas”, mas o temor da “perda da cultura” e de “lutas internas” caracteriza um risco elevado de resistência à mudança, demandando gestão cautelosa.

A análise SWOT categorizou os riscos e oportunidades. Como forças, destacam-se a percepção de que a produção acadêmica é independente da estrutura departamental e a expectativa de melhoria nos serviços. As oportunidades incluem a redução da burocracia e o melhor aproveitamento dos espaços. As fraquezas identificadas foram a perda de representatividade dos servidores e a satisfação apenas mediana com a estrutura atual. As ameaças, riscos mais críticos, são a centralização de poder na Diretoria, a sobrecarga administrativa, a insatisfação dos servidores, a piora do clima organizacional, o conflito na alocação de espaços e o potencial impacto negativo na visibilidade institucional.

A Matriz de Probabilidade e Impacto priorizou os riscos negativos, classificando cinco como de categoria alta. São eles: a perda de representatividade dos servidores técnicos e administrativos (alta probabilidade, impacto significativo); a centralização de poder na Diretoria (alta probabilidade, impacto significativo), apontada como o impacto mais negativo por 68,3% dos respondentes; a sobrecarga administrativa em outros setores (alta probabilidade, impacto significativo); a insatisfação dos servidores (alta probabilidade, impacto significativo); e o conflito na alocação de espaços (alta probabilidade, impacto moderado). Os achados demonstram que os maiores desafios são de natureza humana e de governança.

Com base nos riscos críticos, foram propostas ações de mitigação. Para a perda de representatividade, sugere-se criar uma comissão permanente de representação dos servidores com voz e voto nos colegiados. Para mitigar a centralização de poder, recomenda-se a criação de colegiados deliberativos por eixo estratégico e um manual de governança. Contra a sobrecarga administrativa, as ações incluem mapeamento de processos, investimento em tecnologia e criação de uma central de serviços compartilhados. Para a insatisfação dos servidores, é fundamental promover diálogo, criar canais de escuta e implementar um plano de comunicação transparente. Para gerenciar o conflito na alocação de espaços, propõe-se um levantamento detalhado dos espaços e a promoção de reformas de layout.

A análise dos riscos para um projeto de extinção de departamentos revela um cenário de alta complexidade; oportunidades de otimização coexistem com desafios de governança, cultura organizacional e bem-estar dos servidores. A reestruturação, embora possa trazer benefícios, apresenta riscos críticos na redistribuição de tarefas, na motivação e representatividade dos servidores, na centralização do poder e na gestão dos espaços. A satisfação moderada com a estrutura atual (nota média de 3.1 em 5) indica que há espaço para melhorias, mas a transição deve ser planejada com cautela para não acentuar as insatisfações existentes.

O estudo reforça a importância da gestão de riscos em projetos de reestruturação, conforme a ABNT NBR ISO 31000 (2018). A aplicação de ferramentas de gestão de projetos permitiu identificar, qualificar e propor ações de mitigação concretas. Os resultados oferecem subsídios para que gestores de instituições de ensino e pesquisa tomem decisões informadas e planejem processos de transição que minimizem os impactos negativos e maximizem os benefícios, com foco na governança participativa e na gestão da mudança centrada nas pessoas. Conclui-se que o objetivo foi atingido: identificou-se e analisou-se os principais riscos associados a um projeto de descontinuidade departamental em uma Unidade de Ensino e Pesquisa, fornecendo um panorama detalhado para a tomada de decisão gerencial.

Referências:
Associação brasileira de normas técnicas. NBR ISO 31000: gestão de riscos – diretrizes. Rio de Janeiro, 2018.
Baldez, L. 2023. De pioneira a dinossauro: Kodak mudou a fotografia, mas sucumbiu ao celular. Disponível em https://economia. uol. com. br/noticias/redacao/2023/07/20/kodak-inovacoes. htm. Acesso em: 18 out. 2024.
Boaventura, E. 2007. A Departamentalização da Universidade. Portal de periódicos da UFBA. Universitas, [S. l.], n. 3/4: 109-132.
Chiavenato, Idalberto. 2003. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ed. Elsevier Campus, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Daychoum, Merhi. 2012. Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4ed. Brasport Livros e Multimídia Ltda., Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Estrada, J. S. Os rumos do planejamento estratégico na universidade pública. 2000. 206f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
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Gerolamo, Mateus C; Bertassini, Ana Carolina; Ponce, Lilian G. 2023. Introdução à gestão da mudança em organizações. Universidade de São Paulo. Escola de Engenharia de São Carlos.
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Vieira, E. F; Vieira, M. M. F. 2003. Estrutura organizacional e gestão do desempenho nas universidades federais brasileiras. Revista de Administração Pública 37(4): 899-920.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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