Resumo Executivo

Thales Tito Borges; Jessica Suarez Campoli

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Neste cenário, a gestão eficaz de stakeholders, conforme definida por Freeman (1984) como a atividade de gerenciar qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos da organização, é crucial para equilibrar desenvolvimento econômico, qualidade de vida e equidade social, uma necessidade premente em contextos de fragilidade institucional e governança multinível (ECLAC & UN-Habitat, 2016; Silva et al., 2021). A América Latina, com 81% de sua população em áreas urbanas (ECLAC, 2017), enfrenta problemas crônicos de saneamento, energia e mobilidade, resultando em altas taxas de criminalidade e baixa produtividade, o que retroalimenta um ciclo de desvantagem (Muggah, 2018; Salas, 2018). A expansão desordenada das metrópoles, frequentemente marcada pela proliferação de assentamentos informais e pela degradação ambiental, intensifica a demanda por mecanismos que articulem as diversas vozes da população nos processos decisórios.

A cidade é reconhecida não apenas como espaço físico, mas como um “meta-espaço” dinâmico de redes de comunicação e afetos onde as comunidades se manifestam (Vassão, 2017). Esta perspectiva sublinha a importância de processos sociopolíticos pautados pela cooperação e cocriação, essenciais para uma gestão de stakeholders que transcenda o simples mapeamento de atores e se converta em um processo contínuo de diálogo e aprendizado mútuo. Apesar de legislações que preconizam processos participativos, como os planos diretores no Brasil, a prática depende de ferramentas clássicas como a matriz de relevância de Mitchell et al. (1997), que classifica stakeholders com base em poder, legitimidade e urgência. Tais abordagens, embora úteis para uma análise inicial, são limitadas por não fomentarem a colaboração genuína, focando excessivamente no cumprimento de ritos obrigatórios e na mitigação de riscos em detrimento da construção de valor compartilhado (Bridoux & Stoelhorst, 2014; Corrigan et al., 2015).

Esta limitação pode levar a uma participação meramente simbólica; o engajamento serve mais para legitimar decisões pré-concebidas do que para influenciá-las de fato, gerando frustração e desconfiança entre os participantes. Essa abordagem instrumentalista, que enxerga os stakeholders primariamente como fontes de risco ou como obstáculos a serem gerenciados, falha em reconhecer o potencial de conhecimento, inovação e legitimidade que a colaboração genuína pode trazer aos projetos. A construção de valor compartilhado, nesse sentido, significa projetar intervenções que gerem retornos positivos não apenas para os investidores, mas também para a comunidade e o meio ambiente. A literatura recente sugere superar o mapeamento estático com modelos mais dinâmicos, focados na construção de relacionamentos para enfrentar os desafios de engajamento em ambientes complexos (Morehouse & Saffer, 2023).

A resistência a projetos, frequentemente rotulada de forma pejorativa como “Not in My Backyard – NIMBY” (Dear, 1992), pode ser, na verdade, um sintoma de falhas profundas nos processos de engajamento e da percepção justificada de que os canais de participação disponíveis não oferecem influência real sobre as decisões que afetam diretamente a vida das pessoas. Este estudo, portanto, diagnostica a maturidade dessas práticas, analisando a percepção dos atores sobre os métodos, desafios e a eficácia do engajamento. Ao identificar as lacunas existentes entre a teoria prescritiva e a prática cotidiana, a pesquisa visa fornecer subsídios concretos para o desenvolvimento de abordagens mais robustas, contextualmente sensíveis e adaptadas à realidade sociopolítica latino-americana.

O objetivo final é contribuir para que a gestão de stakeholders evolua de uma mera formalidade burocrática para um instrumento efetivo de governança democrática, capaz de transformar conflitos em colaboração e de promover um desenvolvimento urbano verdadeiramente justo e sustentável. O estudo adotou uma abordagem descritiva, buscando descrever um fenômeno e estabelecer relações entre variáveis sem manipulá-las (Gil, 2008). O procedimento técnico foi um levantamento (survey), com coleta de dados primários via questionários padronizados aplicados a uma amostra representativa do universo de interesse (Coelho et al., 2020). A metodologia foi considerada a mais adequada para alcançar o público-alvo, caracterizado por sua diversidade profissional e dispersão geográfica, englobando profissionais de planejamento urbano, gestores públicos, consultores e acadêmicos de diferentes países da América Latina.

A abordagem foi predominantemente quantitativa, focando na medição de variáveis por meio de dados numéricos e na aplicação de análises estatísticas para identificar padrões, tendências e correlações significativas (Creswell, 2021). A seleção da amostra foi realizada por meio de um método não probabilístico por conveniência, combinado com a técnica de “bola de neve” (snowball sampling). A divulgação do questionário ocorreu em redes profissionais como o LinkedIn, grupos de discussão especializados e listas de e-mail de associações de urbanismo e gestão de projetos. Essa estratégia, embora não permita a generalização estatística para toda a população de profissionais da área, foi eficaz para atingir um número significativo de respondentes com experiência relevante no tema. Foram consideradas as limitações inerentes a essa abordagem, como o viés de auto-seleção; profissionais mais engajados com o tema poderiam estar mais propensos a responder.

No entanto, para um estudo de natureza exploratória e descritiva, a riqueza dos dados coletados de um público qualificado foi considerada prioritária. O instrumento de coleta foi um questionário online estruturado, desenvolvido na plataforma Google Forms e divulgado em redes profissionais e acadêmicas entre 15 de junho e 01 de setembro de 2025, que resultou em 55 respostas qualificadas. O questionário foi submetido a um pré-teste com um grupo de cinco profissionais da área para validar a clareza das perguntas, a lógica da estrutura e o tempo de preenchimento, resultando em ajustes pontuais para melhorar sua eficácia. As respostas vieram de profissionais atuando em 12 países diferentes, com maior concentração no Brasil, Argentina, Colômbia e México. O perfil dos respondentes era diversificado, incluindo arquitetos e urbanistas (40%), gestores públicos (25%), consultores de projetos (20%), acadêmicos (10%) e membros de ONGs (5%).

O questionário operacionalizou os construtos teóricos da pesquisa, utilizando uma escala Likert de cinco pontos para mensurar percepções, o que permitiu uma análise estatística descritiva e inferencial. O instrumento foi projetado para diagnosticar a lacuna entre as “boas práticas” de gestão de stakeholders (Eskerod & Jepsen, 2013) e sua aplicação prática, justapondo questões sobre a adoção de práticas teóricas e a percepção de sua eficácia no contexto real dos projetos. A fundamentação teórica do questionário foi dividida em seções temáticas. A primeira, baseada em princípios de gestão de projetos (PMI, 2021), avaliou a saliência dos stakeholders com o modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997), solicitando aos respondentes que atribuíssem notas de influência para diferentes grupos de atores com base nos atributos de poder, legitimidade e urgência.

Esta seção também investigou a percepção sobre a consideração das necessidades e expectativas dos diferentes grupos, alinhando-se às abordagens normativa e instrumental da teoria dos stakeholders (Donaldson & Preston, 1995; Eskerod & Jepsen, 2013). A segunda seção analisou o engajamento, investigando a força da participação ao longo do ciclo de vida do projeto (planejamento, execução, monitoramento e avaliação). O objetivo era identificar indícios de “tokenismo”, conforme a “Escada da Participação Cidadã” de Sherry Arnstein (1969); um engajamento forte no início que se enfraquece drasticamente nas fases subsequentes sugere uma participação mais simbólica do que efetiva. A terceira seção abordou a gestão de conflitos, utilizando perguntas que refletiam as técnicas e estilos de gestão alinhados às tipologias de Thomas (1992) e Rahim (2001), como competição, acomodação, evitação, compromisso e colaboração. Também foram incluídas questões sobre a aplicação de princípios de negociação baseada em interesses, popularizada por Fisher, Ury e Patton (1991).

As perguntas sobre a natureza e a frequência da oposição buscaram compreender o fenômeno NIMBY não como uma simples resistência irracional, mas como uma resposta a falhas processuais, conectando-se com práticas de gestão da mudança (Kotter, 1995) e tratando o conflito como um sintoma de falhas nas etapas anteriores de engajamento. A seção final investigou as barreiras e os facilitadores da participação, com itens que refletiam desafios amplamente documentados na literatura sobre participação social na América Latina, como a falta de informação acessível, a desconfiança nas instituições, o sentimento de impotência por parte dos cidadãos e a cooptação de lideranças (Souza, 2010; Jacobi & Pinho, 2011). O questionário, assim, foi estruturado para diagnosticar a complexa relação entre teoria e prática, quantificando a percepção dos profissionais sobre o impacto real de práticas consagradas no campo.

A análise da influência, baseada no Modelo de Saliência (Mitchell, Agle e Wood, 1997), revela uma clara e persistente hierarquia de poder. Governos Locais e Investidores Imobiliários são percebidos de forma esmagadora como os atores de maior influência nos projetos de desenvolvimento urbano. Esta constatação confirma que o poder decisório continua concentrado nas mãos de atores governamentais e do grande capital, alinhando-se à literatura crítica sobre “máquinas de crescimento” (growth machines) em regimes urbanos latino-americanos, que descreve as alianças estratégicas entre o Estado e o setor privado que dominam a agenda de desenvolvimento (Smolka, 2013). O atributo “poder”, definido como a capacidade de impor a própria vontade, sobrepõe-se claramente à “legitimidade” (a justeza social da reivindicação) e à “urgência” (a criticidade temporal da reivindicação) na definição da saliência prática dos stakeholders.

Em contrapartida, atores com alta legitimidade social e representatividade, como Residentes Locais, Associações de Moradores, ONGs Ambientais e Universidades, são percebidos como detentores de uma influência consideravelmente menor. Essa profunda assimetria sugere que a legitimidade, por si só, não se traduz em poder efetivo de influência nas arenas decisórias. Este padrão desafia diretamente os marcos regulatórios progressistas, como o Estatuto da Cidade no Brasil (Brasil, 2001), que estabelece a gestão democrática e a inclusão da sociedade civil como princípios fundamentais da governança urbana. A lacuna persistente entre o poder institucional e a legitimidade comunitária (Vassão, 2017) evidencia a necessidade de processos mais dinâmicos e inclusivos que consigam ultrapassar a arquitetura tradicional de poder. As consequências dessa assimetria de poder são graves e duradouras. Projetos concebidos e implementados sob essa lógica tendem a priorizar a eficiência econômica e a rentabilidade em detrimento da equidade social e da sustentabilidade ambiental.

Isso frequentemente resulta em processos de gentrificação, remoções forçadas de comunidades de baixa renda, privatização de espaços públicos e degradação de ecossistemas. A falta de canais efetivos de participação para os grupos mais vulneráveis não apenas perpetua desigualdades históricas, mas também gera um profundo sentimento de alienação e desconfiança em relação às instituições públicas.

A análise do engajamento ao longo do ciclo de vida do projeto, baseada na “Escada da Participação Cidadã” (Arnstein, 1969), revela um padrão consistente de “tokenismo”. Os dados demonstram uma forte concentração da participação nas fases iniciais do projeto, especialmente no Planejamento Inicial e na Concepção, com um enfraquecimento acentuado e progressivo nas etapas posteriores de Execução, Monitoramento e Avaliação. Mais de 70% dos respondentes indicaram um nível de engajamento “alto” ou “muito alto” na fase de planejamento, mas esse número caiu para menos de 20% na fase de avaliação pós-ocupação. A percepção de que a diversidade social, econômica e cultural dos grupos participantes é limitada reforça essa natureza simbólica, indicando que a participação tende a se concentrar em atores com perfis semelhantes aos dos proponentes do projeto, excluindo vozes dissonantes. Os métodos de comunicação e engajamento utilizados corroboram o diagnóstico de tokenismo.

Os profissionais relatam que os canais mais frequentemente utilizados são as reuniões públicas, audiências e workshops, e, paradoxalmente, consideram esses mesmos métodos como os mais eficazes, criando um ciclo de reforço que inibe a inovação. A percepção de eficácia é significativamente maior para estratégias de comunicação unidirecional, como “oferecer informações oportunas e acessíveis”, do que para a construção de relações de longo prazo e processos de cocriação. A comunicação bidirecional e o diálogo genuíno, que estariam em níveis mais altos da escada de Arnstein, são percebidos como menos eficazes ou mais difíceis de implementar, o que sugere uma preferência por modelos de controle da informação em vez de empoderamento dos stakeholders.

A análise das práticas de gestão de conflitos revela uma tendência a abordagens reativas e pouco colaborativas. Os estilos de gestão de conflito mais citados como frequentes foram o “compromisso” (onde cada lado cede um pouco) e a “evitação” (adiar ou ignorar o conflito), enquanto a “colaboração” (buscar soluções ganha-ganha que atendam plenamente aos interesses de ambas as partes) foi a menos reportada.

Conclui-se que o objetivo foi atingido.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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