Resumo Executivo

Luana Sacramento; Samuel Ayobami Akinruli

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo analisou os efeitos da governança e das estratégias de engajamento na taxa de conclusão de cursos digitais de liderança em uma empresa global em Santa Catarina. O objetivo foi propor um diagnóstico replicável, baseado no modelo Evidence-Centered Design (ECD) e na Gestão do Conhecimento, para orientar ações que superem gargalos e aprimorem a Educação Corporativa em larga escala. A pesquisa investigou como a articulação entre gestão, personalização de conteúdo e monitoramento contínuo pode reverter a baixa adesão, consolidando a aprendizagem digital como pilar estratégico para o desenvolvimento de competências gerenciais. O diagnóstico replicável oferece um framework para outras organizações otimizarem suas iniciativas de formação.

O cenário corporativo transita para modelos de aprendizagem digital, com investimentos em plataformas de EaD para capacitar lideranças. A Educação Corporativa (EC) tornou-se um vetor de transformação organizacional, transcendendo o treinamento pontual (Eboli, 2016). As plataformas de EaD superam barreiras geográficas, garantindo padronização e escalabilidade no desenvolvimento de competências em filiais globais. Esse modelo promove um aprendizado acessível e alinhado aos negócios, fortalecendo a cultura da empresa e preparando líderes para desafios complexos, sendo um diferencial competitivo crucial.

A implementação de EaD corporativa enfrenta desafios que comprometem sua eficácia. A resistência à mudança (Albertin e Brauer, 2012) contribui para baixas taxas de conclusão. Fatores como a percepção de valor do conteúdo e a experiência do usuário são determinantes. Se o líder não identificar valor agregado em sua prática profissional, a tendência é de desengajamento (Praça et al., 2024). As competências socioafetivas dos participantes também são um fator crítico, influenciando a interação, motivação e permanência em ambientes online, o que exige uma abordagem mais centrada no aprendiz.

Este estudo adotou a Gestão do Conhecimento (GC) como lente teórica para compreender o engajamento em diferentes níveis hierárquicos. A GC abrange a criação, circulação e utilização de conhecimentos explícitos e tácitos (Zilli et al., 2020). O conhecimento explícito, formalizado em manuais e cursos, é facilmente disseminado por plataformas digitais. Já o conhecimento tácito, enraizado na experiência e interação social, demanda socialização e prática. Essa distinção explica por que líderes em início de carreira (chefes), focados em conhecimento explícito, tendem a maior engajamento com a EaD. Em contraste, diretores, cujo desenvolvimento depende de conhecimento tácito e estratégico, podem perceber menor valor em plataformas tradicionais, exigindo abordagens mais experienciais.

A fundamentação metodológica do diagnóstico baseou-se no modelo Evidence-Centered Design (ECD) de Mislevy, Steinberg e Almond (2003). O ECD oferece um framework para avaliações educacionais, articulando objetivos de aprendizagem (o que o líder deve saber), as evidências para comprovar a competência (comportamentos que demonstram o aprendizado) e as tarefas que geram tais evidências (atividades e indicadores da plataforma). A aplicação do ECD permitiu estruturar uma análise sistemática da relação entre governança, engajamento e desempenho, transformando o estudo de caso em um produto diagnóstico replicável. Essa abordagem conferiu rigor à análise e ampliou a utilidade prática dos resultados.

Adotou-se um estudo de caso único com abordagem mista (qualitativa e quantitativa), de caráter descritivo. Conforme Gil (2017), o estudo de caso é adequado para analisar fenômenos complexos em seus contextos. A pesquisa foi conduzida em uma empresa global em Jaraguá do Sul (SC), com mais de 47.000 colaboradores. A população-alvo foram os 2.500 líderes (chefes, gerentes, diretores) em mais de 18 países, usuários da plataforma de EaD. O período de análise compreendeu uma fase piloto (outubro a dezembro de 2024) e uma de operacionalização (janeiro a julho de 2025), permitindo uma análise comparativa.

A coleta de dados baseou-se na análise documental de fontes secundárias, incluindo relatórios mensais de desempenho da plataforma, bases de dados com perfis de usuários e registros institucionais detalhando as ações, como os relatórios “Meta PME 04 – Governança e Engajamento” e “Meta PME 07 – Implantar ações de engajamento”. A triangulação entre dados quantitativos e registros qualitativos seguiu os critérios de Severino (2017), que enfatizam a procedência e consistência das fontes para garantir a validade da interpretação.

Os indicadores de desempenho foram definidos conceitual e operacionalmente. A taxa de conclusão e a taxa de evasão mediram a efetividade, alinhadas à visão da EC como instrumento de resultados (Eboli, 2016). Indicadores de monitoramento como Net Promoter Score (NPS), tempo de permanência e taxa de reengajamento foram analisados sob a perspectiva da governança educacional (Saccol, 2018). A análise comportamental, especialmente a variação de engajamento por cargo, foi interpretada com base na Gestão do Conhecimento (Zilli et al., 2020), relacionando o comportamento à natureza do conhecimento (explícito vs. tácito) demandado.

Os procedimentos de análise envolveram a extração e organização dos dados em planilhas, categorizados por período, cargo e região. Aplicaram-se técnicas de análise descritiva comparativa para quantificar as variações percentuais pré e pós-implementação do plano. A análise categórica cruzada comparou o desempenho entre diferentes níveis de liderança e plantas. A análise documental qualitativa (Severino, 2017) foi aplicada aos relatórios e feedbacks, usando categorias teóricas como Relevância do Conteúdo e Usabilidade da Plataforma, inspiradas em Praça et al. (2024) e Saccol (2018). O modelo ECD (Mislevy, Steinberg & Almond, 2003) foi utilizado para integrar as evidências e estruturar o diagnóstico.

As ações do estudo originaram-se do projeto institucional “Meta PME 04 – Definir a governança e aplicar plano de engajamento”. O projeto partiu do diagnóstico de que a plataforma de lideranças sofria com baixa taxa de conclusão e ausência de governança formalizada. O plano de ação focou no desenho da governança, definição de papéis, estruturação de métricas e estratégias de engajamento, como campanhas de comunicação e coleta de feedbacks. Após um projeto piloto, as ações foram ampliadas e operacionalizadas pela “Meta PME 07”, consolidando o modelo de gestão.

A implementação do plano de governança e engajamento resultou em uma evolução expressiva nos indicadores. A taxa média de conclusão dos cursos saltou de 41% para 69% (+68,3%), demonstrando maior comprometimento dos líderes. A taxa de evasão foi reduzida de 47% para 23% (-51%), sinalizando maior retenção. A satisfação dos usuários também melhorou, com o NPS médio subindo de 56 para 77 pontos (+37,5%). Outros indicadores, como a taxa de permanência na plataforma (de 63% para 84%) e a taxa de reengajamento (+60,5%), corroboram uma experiência de usuário mais positiva.

O impacto das estratégias foi além da conclusão dos cursos. O número total de acessos à plataforma cresceu 52,2%, e a quantidade média de cursos realizados por líder passou de 2,3 para 4,1 (+78,2%). O tempo médio de permanência por líder aumentou de 1,9 para 3,4 horas, indicando engajamento mais profundo. Os achados alinham-se à literatura que posiciona a EC como prática estratégica (Eboli, 2016). A eficácia da EaD corporativa está ligada à consistência de uso e à qualidade da governança (Fernandes et al., 2024), confirmando que o acompanhamento sistemático e a curadoria de trilhas personalizadas são determinantes.

O plano de ação impulsionou a expansão do alcance da plataforma. O número de líderes ativos cresceu 57,2% (de 1.420 para 2.231), e a inclusão de novos líderes aumentou 143,6%. A representatividade geográfica foi ampliada de 12 para 19 países. Esse crescimento foi sustentado por uma curadoria de conteúdo mais robusta, com aumento de 42,1% no número de cursos e a duplicação das trilhas de aprendizagem estruturadas por cargo. A expansão da oferta, alinhada às demandas de cada nível de liderança, foi um componente central da governança para personalizar a jornada de aprendizagem.

A análise segmentada por liderança revelou padrões distintos. Os chefes, líderes em início de carreira, apresentaram o maior crescimento na taxa de conclusão (+78,9%), passando de 38% para 68%. Os gerentes também melhoraram (+48,9%), alcançando 70% de conclusão. Os diretores, embora com melhora, registraram a menor variação (+25,5%). A disparidade pode ser interpretada pela Gestão do Conhecimento (Zilli et al., 2020): chefes e gerentes, focados em conhecimento explícito, responderam bem à EaD. Diretores, cujo desenvolvimento se baseia em conhecimento tácito, demandam abordagens complementares, como mentorias, que a plataforma não oferecia.

O recorte geográfico demonstrou a importância da adaptação cultural. As plantas na América Latina registraram os maiores crescimentos na taxa de conclusão, com destaque para Argentina (+80%) e México (+73,7%). O sucesso foi atribuído a ações de suporte local, como tradução de materiais e campanhas de comunicação direcionadas. No Brasil, as unidades de São Paulo (+57,8%) e Santa Catarina (+39,6%) também mostraram forte adesão. Os resultados confirmam o argumento de Saccol (2018) de que a eficácia da EC em empresas globais depende da adequação de estratégias globais às especificidades locais.

A análise cruzada entre nível hierárquico e localização aprofundou a compreensão do engajamento. Os dados de 2025 mostraram que os chefes mantiveram as taxas de conclusão mais altas em quase todas as regiões, como em Santa Catarina (72%) e São Paulo (70%). Os diretores, por outro lado, apresentaram os índices mais baixos, variando de 64% em Santa Catarina a 50% na Argentina. Essa dispersão evidencia que o engajamento é influenciado por uma interação de fatores, não apenas senioridade ou localização. Uma estratégia eficaz deve ser multifacetada, considerando as necessidades de cada nível hierárquico e as particularidades culturais.

A análise dos cursos mais concluídos revelou preferência por temas de competências socioemocionais (soft skills). Cursos como “Feedback Construtivo” (+126,3%), “Comunicação Assertiva” (+96,8%) e “Inteligência Emocional” (+80,6%) registraram os maiores aumentos nas conclusões. A tendência sugere que os líderes reconhecem a importância dessas habilidades e buscam ativamente conteúdos para aprimorar suas capacidades interpessoais. O achado está em consonância com Praça et al. (2024), que destaca as competências socioafetivas como determinantes para a permanência em programas de formação. A alta demanda indica que a curadoria de conteúdo foi assertiva ao priorizar trilhas que respondem a necessidades reais da liderança.

A implementação de um plano estruturado de governança e engajamento gerou avanços significativos. O crescimento da taxa de conclusão (+68,3%), a redução da evasão (-51,0%) e a melhoria do NPS (+37,5%) confirmam que ações de engajamento customizadas, sustentadas por monitoramento, revertem cenários de baixa adesão e consolidam a Educação Corporativa como instrumento estratégico. Os impactos não foram homogêneos: chefes e gerentes responderam de forma mais robusta que diretores, e plantas internacionais com suporte localizado apresentaram crescimento superior. Tais achados reforçam a necessidade de estratégias segmentadas por nível hierárquico e contexto cultural. A contribuição prática do estudo é a estruturação de um diagnóstico replicável, baseado no modelo ECD, que organiza indicadores em eixos de efetividade, experiência do usuário e alcance organizacional, oferecendo uma ferramenta para equipes de T&D.

As implicações práticas para a organização apontam para a necessidade de avançar em frentes como o desenvolvimento de metodologias de aprendizagem experiencial para o público sênior, a integração da plataforma de EaD aos sistemas de gestão de desempenho e a ampliação da governança local para garantir a escalabilidade.

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Digital Business do MBA USP/Esalq

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