Resumo Executivo

José Castellani Neto; Marcela Oshita

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Em um cenário corporativo caracterizado por competitividade acentuada e dinamismo constante, as organizações buscam incessantemente tecnologias que permitam a integração de processos internos, a redução de custos operacionais e o aprimoramento substancial da tomada de decisão. Nesse contexto, as soluções de Enterprise Resource Planning destacam-se pela capacidade intrínseca de centralizar e automatizar informações gerenciais e operacionais (Rezende; Abreu, 2017). Entre as ferramentas disponíveis globalmente, o ecossistema Systems, Applications and Products in Data Processing assume protagonismo, oferecendo módulos especializados para diversas vertentes organizacionais. No âmbito da gestão de pessoas, as soluções voltadas ao Human Capital Management e ao SuccessFactors permitem a automação de processos críticos, como folha de pagamento, recrutamento, seleção, gestão de talentos e avaliação de desempenho (Torres; Almeida, 2020). Todavia, a implementação de tais sistemas transcende a mera instalação técnica, configurando-se como uma transformação profunda na estrutura e na cultura organizacional, o que demanda um gerenciamento rigoroso de pessoas, expectativas e transições. A gestão de stakeholders consolida-se, portanto, como um dos pilares fundamentais para assegurar o êxito na implantação de sistemas de tamanha complexidade.

A relevância de identificar, planejar, engajar e monitorar as partes interessadas de maneira contínua é amplamente reconhecida pelas melhores práticas globais de gerenciamento (Project Management Institute, 2021). Em projetos voltados especificamente para a área de Recursos Humanos, essa necessidade torna-se ainda mais premente, visto que as soluções impactam diretamente os processos de gestão de pessoas e envolvem dados de alta sensibilidade (Costa; Martins, 2021). A literatura especializada indica que falhas sistemáticas no gerenciamento de stakeholders figuram entre os principais catalisadores do insucesso em projetos de Enterprise Resource Planning. A ausência de um plano de engajamento robusto frequentemente resulta em resistência por parte dos usuários e gestores, dificultando a adesão às novas práticas e ferramentas (Souza; Ferreira, 2023). Adicionalmente, a carência de uma comunicação transparente e de canais de feedback eficazes gera desalinhamentos que podem comprometer severamente os objetivos estratégicos do projeto (Almeida e Silva, 2022). Além da comunicação, a governança e a integração entre as diversas áreas da organização são apontadas como fatores críticos. A gestão estratégica das partes interessadas promove a sinergia necessária entre os envolvidos, reduzindo a incidência de conflitos interpessoais e operacionais (Fernandes; Costa, 2020). A adoção de estruturas formais de governança favorece a transparência, facilitando decisões que estejam estritamente alinhadas aos interesses da organização (Rocha e Gomes, 2020).

A gestão ativa e proativa dos stakeholders aumenta a aceitação interna das mudanças e mitiga riscos inerentes à execução técnica (Barbosa, 2017). A profissionalização dessa gestão eleva o nível de maturidade dos projetos e contribui para a sustentabilidade organizacional a longo prazo (Braga, 2016; Pinto; Oliveira, 2019). A antecipação de conflitos e a prática da escuta ativa são consideradas essenciais em iniciativas de grande impacto, garantindo que as necessidades das partes interessadas sejam devidamente consideradas (Nascimento, 2018). Uma estrutura de gestão bem delineada possui um papel estratégico fundamental, gerando efeitos duradouros sobre a governança e a eficácia dos projetos (Garcia, 2020; Sousa; Oliveira, 2017; Martins, 2017). Diante desse panorama, torna-se imperativo investigar quais são as boas práticas, os desafios recorrentes e as estratégias de engajamento adotadas por profissionais que atuam diretamente na linha de frente de projetos tecnológicos de grande porte. O foco recai sobre a análise das práticas de gestão de stakeholders sob a perspectiva de gerentes de projeto, consultores funcionais e técnicos em um ambiente de tecnologia e transformação digital.

Para a consecução dos objetivos propostos, o estudo fundamentou-se em uma abordagem que integrou elementos quantitativos e qualitativos, permitindo uma compreensão abrangente do fenômeno investigado. A pesquisa foi conduzida em uma empresa brasileira de grande porte, especializada em tecnologia da informação e com reconhecida expertise em projetos de implementação e sustentação de sistemas de gestão no ano de 2025. A escolha dessa organização justificou-se por sua atuação em projetos complexos, que representam um ambiente fidedigno para a aplicação dos conceitos teóricos de gestão de stakeholders. A amostra foi constituída por 30 profissionais, selecionados criteriosamente por sua atuação direta na área de tecnologia voltada para Recursos Humanos. O grupo de respondentes incluiu 15 consultores funcionais, nove consultores técnicos e seis gerentes de projeto, garantindo uma visão multifacetada sobre os processos operacionais e estratégicos. A coleta de dados ocorreu entre os meses de maio e junho de 2025, utilizando a plataforma Google Forms, o que assegurou o anonimato dos participantes e a integridade das informações fornecidas.

O instrumento de coleta consistiu em um questionário estruturado, adaptado de modelos validados em estudos acadêmicos anteriores que avaliaram práticas de gestão em ambientes tecnológicos (Souza; Ferreira, 2023; Costa; Martins, 2021; Almeida e Silva, 2022). A estrutura do questionário também incorporou diretrizes do guia de boas práticas de gerenciamento de projetos, visando assegurar a validade científica e a aplicabilidade ao contexto específico de sistemas de gestão de capital humano (Project Management Institute, 2021; Ribeiro, 2019). As questões foram organizadas em três blocos temáticos distintos. O primeiro bloco dedicou-se a identificar as práticas adotadas pelos profissionais na interação cotidiana com as partes interessadas. O segundo bloco explorou os desafios enfrentados na gestão desses stakeholders, enquanto o terceiro bloco buscou capturar as percepções dos profissionais sobre o alinhamento de suas ações com as diretrizes teóricas da literatura. Além das perguntas fechadas, foram incluídas questões abertas para permitir a coleta de percepções qualitativas mais profundas sobre os obstáculos e sugestões de melhoria.

A análise dos dados quantitativos foi realizada por meio de estatística descritiva, técnica eficaz para sumarizar informações e facilitar a interpretação em estudos de caráter exploratório (Gil, 2017). Para os dados qualitativos provenientes das questões abertas, aplicou-se a técnica de análise de conteúdo, permitindo a identificação de categorias recorrentes e interpretações subjetivas sobre a prática profissional (Bardin, 2016). A estrutura da investigação considerou a premissa de que a integração dos stakeholders desde as fases iniciais do ciclo de vida do projeto promove uma sinergia vital entre as áreas envolvidas (Fernandes; Costa, 2020). Reforçou-se, ainda, a importância do relacionamento interpessoal como fator determinante para a sustentabilidade e o sucesso das iniciativas tecnológicas (Andrade, 2018). A percepção dos profissionais quanto à clareza de expectativas também foi um ponto central da análise, visto que este elemento é crucial para o alinhamento entre o que é planejado e o que é efetivamente entregue (Gonçalves e Silva, 2019). A inclusão de percepções estratégicas permitiu avaliar como os stakeholders influenciam as decisões organizacionais (Albuquerque e Lima, 2020).

Os resultados revelaram um perfil demográfico diversificado, com 53,3% dos respondentes concentrados na faixa etária entre 26 e 45 anos. A distribuição foi equânime entre os intervalos de 26 a 35 anos e 36 a 45 anos, cada um representando 26,6% da amostra. Profissionais com idade superior a 46 anos totalizaram 30% dos participantes, enquanto a faixa de jovens profissionais com menos de 25 anos representou 16,7%. No que tange à escolaridade, observou-se um elevado nível de qualificação acadêmica: 56,7% dos profissionais possuem ensino superior completo e 33,3% detêm títulos de pós-graduação ou Master of Business Administration. Apenas 10% da amostra declarou possuir apenas o ensino médio completo. Notou-se uma correlação direta entre a idade avançada e o nível de escolaridade, uma vez que todos os respondentes com mais de 45 anos possuem, no mínimo, graduação completa. Essa característica reforça a tese de que a maturidade profissional em ambientes complexos está frequentemente associada a uma formação acadêmica sólida e continuada (Braga, 2016).

No tocante às práticas de gestão, a utilização de planos de gerenciamento de stakeholders mostrou-se consolidada na organização. Constatou-se que 56,7% dos profissionais utilizam tais planos com frequência, enquanto 30% afirmaram utilizá-los sempre. Apenas uma parcela reduzida de 13,3% indicou o uso ocasional, e não houve registros de profissionais que negligenciam totalmente essa prática. Ao cruzar esses dados com o tempo de experiência, verificou-se que todos os profissionais com mais de 10 anos de atuação utilizam planos de engajamento de forma frequente ou constante. Surpreendentemente, profissionais com menos de um ano de experiência também demonstraram alta adesão à prática, com seis dos sete respondentes dessa categoria indicando uso frequente ou constante. Esse fenômeno sugere que as diretrizes institucionais da empresa exercem uma influência normativa poderosa, padronizando processos mesmo entre os colaboradores mais novos. Em contrapartida, os profissionais com tempo de atuação entre cinco e 10 anos concentraram os casos de uso ocasional, o que pode refletir variações na complexidade dos projetos ou na autonomia concedida a esses perfis.

A frequência de reuniões com as partes interessadas é outro indicador relevante da maturidade na comunicação. Os dados apontaram que 40% dos participantes realizam encontros quinzenais, ao passo que 36,7% optam por reuniões mensais. Encontros semanais foram relatados por 10% da amostra, e outros 10% afirmaram que as reuniões ocorrem apenas sob demanda. Apenas um respondente declarou nunca participar de reuniões com stakeholders. A análise por tempo de experiência evidenciou que os encontros quinzenais são preferidos tanto por profissionais seniores (mais de 10 anos) quanto por aqueles em estágio intermediário (um a cinco anos). Já as reuniões mensais são predominantes entre os mais experientes, com sete respondentes com mais de 10 anos de carreira adotando essa periodicidade. A ausência total de reuniões foi relatada apenas por um profissional iniciante, o que pode estar atrelado à condução de tarefas técnicas isoladas ou à falta de maturidade na gestão de interfaces. Esses dados corroboram a importância da comunicação estruturada e dos canais de feedback para o alinhamento contínuo em projetos de transformação digital (Almeida e Silva, 2022; Project Management Institute, 2021).

O envolvimento precoce dos stakeholders, desde a fase de planejamento, apresentou uma correlação positiva com o uso de planos formais de gerenciamento. Entre os profissionais que afirmaram utilizar sempre o plano de stakeholders, 75% também indicaram envolver as partes interessadas de forma frequente ou constante desde o início do projeto. Essa integração precoce é fundamental para fortalecer a sinergia organizacional e garantir que as expectativas sejam mapeadas antes da execução técnica (Fernandes; Costa, 2020). No entanto, a clareza dessas expectativas ainda representa um desafio significativo. A maioria dos respondentes (16 profissionais) classificou a clareza das expectativas como razoável, enquanto 10 a consideraram clara e quatro a definiram como pouco clara. Nenhum participante utilizou os extremos de muito clara ou confusa. A percepção de clareza foi mais acentuada entre os profissionais com mais de 10 anos de experiência, sugerindo que a senioridade aprimora a capacidade de interpretação e mediação das necessidades dos clientes (Nascimento, 2018; Rocha e Gomes, 2020).

A resistência às mudanças propostas pelos projetos tecnológicos foi identificada como um fenômeno presente, porém controlado. Para 53,3% dos respondentes, a resistência ocorre de forma ocasional, enquanto 33,3% afirmaram que ela é frequente. Apenas 13,3% relataram que a resistência é rara. É digno de nota que todos os profissionais com mais de 10 anos de experiência classificaram a resistência como ocasional, o que pode indicar que a bagagem acumulada permite a aplicação de estratégias de mitigação mais eficazes. Por outro lado, a maioria dos profissionais iniciantes percebe a resistência como frequente, possivelmente devido à menor familiaridade com técnicas de negociação e gestão de conflitos. Esses achados reforçam a premissa de que a experiência acumulada contribui para aumentar a aceitação das mudanças e reduzir atritos operacionais (Nascimento, 2018).

A eficácia da comunicação foi avaliada positivamente por metade da amostra, com 50% dos profissionais classificando-a como eficaz e 16,7% como muito eficaz. Outros 20% consideraram a comunicação razoável, 10% como pouco eficaz e apenas 3,3% como ineficaz. A análise cruzada com o nível de escolaridade revelou que a percepção de eficácia é alta independentemente da formação acadêmica, embora profissionais com ensino superior ou pós-graduação apresentem uma distribuição mais equilibrada entre as categorias de muito eficaz e eficaz. Essa variedade de percepções pode refletir diferentes níveis de exigência em relação à formalidade e à estrutura dos fluxos de informação (Garcia, 2020; Martins, 2017).

As respostas qualitativas às perguntas abertas trouxeram à tona desafios críticos que não são totalmente capturados pelas métricas quantitativas. A falta de clareza nas expectativas foi o desafio mais mencionado, com 13 menções diretas. Em seguida, a comunicação descentralizada ou excessivamente informal foi citada 10 vezes, evidenciando que a informalidade pode gerar ruídos prejudiciais ao projeto. A resistência dos stakeholders às mudanças recebeu oito menções, e a escassez de envolvimento das lideranças nas fases iniciais foi apontada por seis profissionais. Tais dificuldades refletem lacunas identificadas na literatura, reforçando que a ausência de ações de engajamento desde o início pode comprometer os resultados, mesmo em organizações com processos bem definidos (Souza; Ferreira, 2023; Almeida e Silva, 2022).

Por outro lado, os profissionais destacaram boas práticas que consideram essenciais para o sucesso dos projetos. O mapeamento detalhado de stakeholders foi a prática mais recomendada, com 18 menções. A realização de reuniões frequentes, objetivas e com pautas bem definidas foi citada 14 vezes. O uso de ferramentas visuais, como dashboards de acompanhamento e indicadores de desempenho, foi mencionado por 12 respondentes, ressaltando a importância da transparência baseada em dados. Por fim, a definição clara de responsabilidades e papéis dentro do projeto foi apontada por 11 profissionais como um fator de sucesso. Essas práticas estão em estrita consonância com as diretrizes globais de gerenciamento e reforçam a necessidade de profissionalização da gestão para elevar a maturidade dos projetos e reduzir conflitos (Project Management Institute, 2021; Sousa; Oliveira, 2017).

A análise integrada dos dados permite inferir que a organização pesquisada possui um nível de maturidade elevado na condução de seus projetos tecnológicos, especialmente no que tange à adoção de processos formais de gestão de stakeholders. A senioridade dos profissionais atua como um catalisador de eficácia, permitindo uma melhor navegação pelas complexidades políticas e operacionais inerentes à implementação de sistemas de gestão de capital humano. Entretanto, a persistência de desafios relacionados à clareza de expectativas e à descentralização da comunicação indica que há espaço para o aprimoramento contínuo. A valorização de ferramentas visuais e a demanda por maior envolvimento das lideranças sugerem que a transparência e o apoio institucional são vistos como elementos indispensáveis para a superação de resistências e para a garantia do alinhamento estratégico.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que as práticas de gestão de stakeholders na organização investigada demonstraram um grau significativo de maturidade e alinhamento com as diretrizes teóricas contemporâneas. A investigação evidenciou que o uso sistemático de planos de engajamento, a manutenção de rituais de comunicação frequentes e o envolvimento precoce das partes interessadas são práticas consolidadas, especialmente entre os profissionais mais experientes. A senioridade revelou-se um fator determinante na percepção de eficácia da comunicação e na habilidade de gerenciar resistências às mudanças, sugerindo que a experiência acumulada é um ativo estratégico para o sucesso de projetos complexos de tecnologia. Apesar do cenário positivo, identificaram-se oportunidades de melhoria no que tange à clareza das expectativas e à formalização dos canais de comunicação, que ainda sofrem com a descentralização. Recomenda-se a implementação de programas de capacitação contínua voltados especificamente para a gestão de stakeholders e a institucionalização de rituais de feedback estruturado ao término de cada fase do projeto. Embora os resultados sejam robustos para o contexto estudado, a limitação do recorte amostral a uma única organização sugere que pesquisas futuras devem expandir o universo investigado para diferentes setores e portes de empresa, além de incorporar a perspectiva dos próprios stakeholders para uma análise ainda mais abrangente e dialógica.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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