Resumo Executivo

Mateus Sfalsin de Ascenção; Claudio Augusto Ferreira Di Marco

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A globalização acelerou as mudanças e elevou as exigências dos clientes, que passaram a buscar produtos e serviços de melhor qualidade, com prazos mais curtos e maior eficiência no uso dos recursos produtivos (Dave e Koskela, 2009). Nesse cenário de alta competitividade, a adoção de estratégias robustas, como a gestão de risco, passou a ser uma peça fundamental para assegurar o sucesso das empresas no setor industrial (Smith et al., 2014). De acordo com a literatura técnica, o risco é definido como um evento futuro que pode ou não ocorrer e, caso se materialize, possui o potencial de gerar impactos positivos ou negativos sobre os objetivos centrais de um projeto (PMI, 2021). Complementarmente, as normas técnicas apresentam o risco como o efeito da incerteza nos objetivos, o que pressupõe que, onde houver atividade humana ou operacional, haverá um potencial de eventos cujas consequências podem representar benefícios ou ameaças para o êxito organizacional (ABNT, 2018). Certos riscos são identificáveis com relativa facilidade por meio de ferramentas de diagnóstico, enquanto outros, mesmo sob a análise de profissionais experientes, podem ser completamente imprevisíveis (Tadayon et al., 2012).

A gestão de riscos viabiliza a execução e o monitoramento de um projeto ao abordar preventivamente os fatores que podem comprometer o cumprimento das metas de prazo, custo e qualidade. Embora seja essencial para o sucesso, essa disciplina muitas vezes não é totalmente compreendida ou aplicada pelos gestores, pois raramente aparece integrada de forma orgânica aos outros processos de gerenciamento. Logo, apesar do avanço tecnológico e das constantes mudanças em produtos e processos, muitos projetos falham em atingir seus objetivos estratégicos por negligenciarem a análise de incertezas (Fortes, 2011; Albarello, 2014). Projetos de grande porte, especificamente, possuem alto potencial para conflitos e disputas entre as partes envolvidas devido à complexidade das variáveis em jogo. No entanto, se as empresas aplicarem adequadamente seus procedimentos de gestão de riscos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, não apenas os lucros poderão ser otimizados, mas também será possível evitar litígios futuros (Oliveira, 2013).

Nos últimos anos, o setor industrial tem adotado metodologias ágeis para tornar os processos de tomada de decisão mais objetivos, colaborativos e eficazes. Ferramentas como o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe, permitem mapear de forma sistemática as possíveis causas-raízes de um problema por meio da análise de fatores que influenciam a execução de um processo (Costa e Mendes, 2018). O uso desse diagrama facilita a compreensão de processos complexos ao desmembrá-los em partes menores e mais gerenciáveis, tornando sua análise e controle mais acessível às equipes multidisciplinares (Turbino, 2000). Outra ferramenta relevante é a Matriz GUT, utilizada para estabelecer a ordem de prioridade de problemas ou medidas corretivas com base em três critérios: gravidade, urgência e tendência (Alves et al., 2017; Trucolo, 2016). Para consolidar o planejamento, a ferramenta 5W2H consiste na elaboração de um plano de ações voltado para atividades previamente definidas, garantindo clareza na execução por meio da resposta a sete perguntas fundamentais sobre o que, quem, onde, quando, por que, como e quanto custará cada ação (Veiga, 2013).

O estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa transnacional do setor de biocombustíveis situada em uma cidade do estado do Mato Grosso, no Brasil. A coleta de dados teve como base os documentos referentes a projetos estratégicos aprovados para o ano de 2025, sendo conduzida entre o período de janeiro a março de 2025. Esse intervalo coincide com o momento em que, tradicionalmente, são elaborados os Planos de Gerenciamento de Mudanças e as solicitações de registro no sistema de Enterprise Resource Planning da organização. O documento central analisado foi o Plano de Gerenciamento de Mudanças, que se estrutura em um check-list de riscos e uma tabela para registro de ações de controle. Por meio de uma abordagem qualitativa, foram identificadas as limitações dessa estrutura em comparação com as melhores práticas descritas na literatura, evidenciando as deficiências do documento e os impactos que essas falhas podem gerar durante a execução de projetos estratégicos.

A pesquisa foi organizada em cinco etapas operacionais distintas para garantir o detalhamento necessário. A primeira etapa consistiu na coleta de um único Plano de Gerenciamento de Mudanças preenchido, referente a um projeto já aprovado e registrado no sistema. A escolha desse documento baseou-se em sua complexidade de execução e na alta probabilidade de interferência negativa no processo de produção caso os riscos não fossem mitigados. Na segunda etapa, realizou-se uma análise minuciosa da atual estrutura do painel de gestão de riscos incluído no plano, realizando um levantamento de informações sobre os riscos registrados, seus impactos declarados, as ações de controle propostas, os responsáveis designados e os prazos estabelecidos.

A terceira etapa trouxe uma análise qualitativa profunda dos dados coletados, identificando lacunas e limitações críticas. Avaliaram-se aspectos como a clareza da identificação dos riscos, a plenitude na exposição dos impactos, a efetividade das ações de controle e a existência de monitoramento contínuo. Realizou-se uma análise comparativa com revisões bibliográficas sobre gestão de risco, com ênfase em metodologias ágeis, justificando a escolha de ferramentas como Ishikawa, GUT e 5W2H por sua simplicidade e eficácia em ambientes industriais. Além disso, compararam-se os dados com documentos de outras empresas do setor industrial para identificar convergências e divergências de práticas.

Na quarta etapa, desenvolveu-se um guia estruturado para a elaboração de um painel de gestão de riscos, contendo instruções passo a passo para a aplicação prática das ferramentas selecionadas. O guia incluiu orientações para a identificação de riscos, avaliação de impactos, aplicação de ferramentas para caracterização de causas, elaboração de planos de contingência e modelos de monitoramento. Por fim, na quinta etapa, realizou-se a validação do modelo proposto por meio de comparação com a bibliografia técnica e modelos de referência, acrescida de uma reflexão crítica sobre a aplicabilidade ao ambiente fabril analisado, garantindo que o conteúdo estivesse em conformidade com os fundamentos metodológicos das fontes utilizadas (Daychoum, 2011).

Os resultados revelaram que o Plano de Gerenciamento de Mudanças analisado é composto por uma lista de checagem em formato de tabela com 67 itens para análise de impactos positivos ou negativos. O preenchimento consiste em marcar de forma enxuta se o item necessita de adequação. Quando a resposta indica a necessidade de adequação, o impacto deve ser transcrito e ações de controle devem ser propostas em outra seção, designando um responsável e o status da execução. Embora essa estrutura pareça prática, o modelo apresentou falhas graves em sua eficiência de mitigação. A estrutura superficial, sem critérios robustos de identificação e classificação, compromete a eficácia do gerenciamento. Observou-se a ausência de uma análise aprofundada de impactos e a falta de investigação das causas-raízes. Não há priorização estruturada e as ações de controle são frequentemente genéricas.

Após o protocolo, o documento costuma ser arquivado eletronicamente sem que ocorra um monitoramento sistemático das ações durante ou após a execução das obras. Essas lacunas contribuem para atrasos nos cronogramas, burocratização excessiva e desvios orçamentários significativos. Ao analisar o documento sob a ótica do Guia PMBOK e da norma ISO 31000, notam-se falhas em princípios básicos de identificação completa e análise qualitativa detalhada. O modelo atual não utiliza metodologias de causa e efeito, o que impede a determinação das origens dos problemas e reduz a capacidade de aprendizado organizacional. Outro ponto crítico é a subjetividade na alocação de recursos, uma vez que não existem critérios formais para estabelecer quais impactos devem ser tratados com prioridade. Isso resulta em um gerenciamento reativo, onde as ações são tomadas apenas após a materialização dos problemas, elevando custos e retrabalhos.

Na comparação com uma segunda empresa do mesmo ramo, verificou-se que o processo de gestão de risco desta era ainda mais restrito, limitando-se a um único slide de apresentação dividido entre potenciais problemas e ações de mitigação. A identificação era feita de forma livre e subjetiva, sem categorização por gravidade ou urgência e sem designação de responsáveis ou prazos. Concluiu-se que, embora o Plano de Gerenciamento de Mudanças da empresa estudada fosse mais sistematizado que o modelo da segunda empresa, ambos careciam de alinhamento com as metodologias consagradas de gestão de risco.

Para solucionar essas deficiências, o guia proposto estabelece que a primeira etapa deve ser um levantamento abrangente de riscos por meio de avaliação de documentos técnicos, histórico de projetos e brainstorming com equipes multidisciplinares. Os riscos devem ser registrados em uma tabela estruturada categorizando impactos financeiros, materiais, ambientais, de cronograma, qualidade, segurança e regulatórios. Na segunda etapa, aplica-se a Matriz GUT, onde cada risco é pontuado de 1 a 5 nos critérios de gravidade, urgência e tendência. A pontuação total, resultante da multiplicação desses três fatores, permite reorganizar a tabela priorizando os eventos mais críticos. No exemplo prático de um projeto de infraestrutura para recebimento de óleo vegetal residual, determinou-se uma nota de corte de 60 pontos para definir quais riscos mereceriam análises aprofundadas.

Riscos como o isolamento térmico incorreto e guarda-corpos fora de conformidade atingiram a pontuação máxima de 125 na Matriz GUT, enquanto o vazamento de óleo no tanque atingiu 80 pontos. Para esses itens, aplicou-se o Diagrama de Ishikawa cruzado com a técnica dos cinco porquês para identificar causas-raízes em seis categorias: equipamentos, métodos, mão de obra, materiais, meio ambiente e medida. No caso do isolamento térmico, identificaram-se causas como a falta de experiência da equipe e especificações incorretas de espessura. Para o vazamento de óleo, as causas incluíram medidores com defeito e ausência de relatórios de inspeção de solda.

A partir da identificação das causas, o guia orienta a criação de planos de ação baseados na ferramenta 5W2H. Para o risco de isolamento térmico, as ações incluíram a contratação de empresa especializada e o reprojeto do sistema sem custos adicionais previstos na fase de planejamento. Para o vazamento de óleo, as ações envolveram o treinamento de operadores e a substituição de medidores de nível, com um custo estimado de 26000 reais. Outra ação específica foi a instalação de um purgador adequado na linha de vapor, com custo de 300 reais, visando evitar o acúmulo de condensado. O detalhamento das ações permitiu definir claramente o que seria feito, por quem, onde e em qual prazo, transformando intenções genéricas em medidas operacionais concretas.

O monitoramento foi estabelecido como uma etapa essencial para garantir que as medidas previstas fossem executadas conforme o planejado. O acompanhamento deve ser conduzido por meio de revisões periódicas com frequência compatível com o grau de criticidade de cada risco. Durante as revisões, o gestor deve verificar o status das ações, validar o cumprimento do cronograma e avaliar a eficácia de cada medida. Caso uma ação não produza os efeitos esperados, o guia prevê a retroalimentação de dados para uma nova análise de causa raiz e reformulação do plano de ação. Essa abordagem mantém a gestão de risco ativa e adaptável às mudanças que ocorrem ao longo do ciclo de vida do projeto. Os dados finais de cada ciclo de monitoramento devem ser consolidados em relatórios objetivos e compartilhados com os stakeholders para registro de lições aprendidas.

A aplicação do guia demonstrou que o uso de ferramentas ágeis não se limita às abordagens básicas, podendo ser complementado por análises SWOT ou matrizes de probabilidade e impacto conforme a complexidade do projeto. A adoção dessas ferramentas adicionais deve ser orientada pelo contexto e pelo grau de profundidade exigido para aprimorar a resposta aos riscos. No projeto de biodiesel utilizado como exemplo, a integração entre a teoria e a prática permitiu uma visão clara das vulnerabilidades operacionais e de segurança, proporcionando um controle muito superior ao oferecido pelo modelo de check-list simplificado anteriormente utilizado pela organização.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o guia prático desenvolvido permitiu superar as limitações dos modelos superficiais de gestão de riscos, integrando ferramentas como Matriz GUT, Diagrama de Ishikawa e 5W2H de forma estruturada. A aplicação do modelo ao estudo de caso demonstrou que a identificação de causas-raízes e a priorização baseada em critérios técnicos elevam a maturidade da gestão e aumentam a previsibilidade dos resultados em projetos do setor fabril. A metodologia proposta oferece um caminho para a transição de um gerenciamento reativo para uma postura preventiva, reduzindo custos com retrabalhos e mitigando ameaças à segurança operacional e ao cumprimento de prazos estratégicos.

Referências Bibliográficas:

Albarello, C.B. 2014. Gerenciamento de riscos em projetos na indústria da construção no Estado do Rio Grande do Sul. Dissertação de mestrado em Administração. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, Brasil.

Alves, R.; Kinchescki, G.F.; Silva, V.R.; Vecchio, H.P.; Oliveira, C.L.; Cancelier, M.V. 2017. Aplicabilidade da matriz GUT para identificação dos processos críticos: o estudo de caso do departamento de direito da universidade Federal de Santa Catarina. In: Colóquio Internacional de Gestão Universitária, 2017, Mar del Plata, Argentina. Anais… p. 1-16.

Associação Brasileira de Normas Técnicas [ABNT]. 2018. Norma Brasileira correspondente a Organização Internacional para Padronização 31000:2018 – Gestão de riscos. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Costa, T.B.S.; Mendes, M.A. 2018. Análise da causa raiz: Utilização do diagrama de Ishikawa e Método dos 5 Porquês para identificação das causas da baixa produtividade em uma cacauicultura. In: Simpósio de Engenharia de Produção de Sergipe, 2018, São Cristóvão, SE, Brasil. Anais… p. 1-11.

Dave, B.; Koskela, L. 2009. Gestão colaborativa do conhecimento – um estudo de caso na construção civil. Universidade de Salford, Manchester, United Kingdom.

DAYCHOUM, M. 2011. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. Editora Brasport. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Fortes, F.S.D. 2011. Influência do gerenciamento de riscos no processo decisório: análise de casos. Dissertação de mestrado em Engenharia Naval. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.

Oliveira, J.C.S.S. 2013. Gestão dos riscos em projetos de construção. Dissertação de mestrado em Construção e Reabilitação Sustentável. Universidade do Minho, Largo do Paço, Braga, Portugal.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Padrão de Gerenciamento de Projetos e Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, Estados Unidos.

Smith, N.J.; Merna T.; Jobling, P. 2014. Gerenciamento de risco em projeto de construção civil. 3ed. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, Estados Unidos da América.

Tadayon, M.; Jaafar, M.; Nasri, E. 2012. Uma avaliação da identificação de riscos em grandes projetos de construção no Irã. Journal of Construction in Developing Countries 17(1): 57-69.

Trucolo, A. C.; Talaska, T.T.; Assumpção, V.T.; Chagas Filho, J.G.A. 2016. Matriz GUT para priorização de problemas – estudo de caso em empresa do setor elétrico. Revista Tecnológica 5(2): 124-134.

Tubino, D.F. 2000. Manual de planejamento e controle da produção. 2ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Veiga, Raquel Sassaro et al. 2013. Implantação dos 5Ss e proposição de um SGQ para uma indústria de erva-mate. Revista ADMPG, v. 6, n. 1.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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