Resumo Executivo

Mayra Beatriz Stanize Martins dos Reis; Bruno de Lima Santoro

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O segmento industrial alimentício no Brasil exerce um papel fundamental na estabilidade e no crescimento da economia nacional, representando, no ano de 2024, uma parcela de 10,8% do faturamento total do Produto Interno Bruto (Associação Brasileira da Indústria de Alimentos [ABIA], 2024). Esse avanço proeminente é sustentado por projeções de investimentos governamentais e privados que devem atingir a marca de 120 bilhões de reais até o ano de 2026 (Gomes, 2024). Diante de um cenário de tamanha magnitude e competitividade, a eficiência operacional torna-se o pilar central para a sustentabilidade das organizações. Muitas indústrias do setor utilizam o conceito de estoque pulmão para produtos acabados como uma estratégia para absorver as flutuações inerentes às demandas de mercado, funcionando como um amortecedor capaz de suprir variações repentinas nas vendas. Para que essa estratégia seja bem-sucedida, a adoção de técnicas rigorosas de armazenagem é indispensável, garantindo que os itens permaneçam em condições ideais nos depósitos enquanto aguardam o processamento dos pedidos dos clientes. A movimentação desses produtos gera ordens de saída que exigem registros precisos, sendo a identificação clara dos produtos acabados um requisito essencial para facilitar a localização e a separação ágil dos pedidos comerciais (Chiavenato, 2005). No contexto de produtos perecíveis, a gestão de estoque torna-se ainda mais complexa, exigindo a aplicação do método primeiro que entra, primeiro que sai, conhecido pela sigla PEPS, que assegura a rotatividade adequada e evita o envelhecimento desuniforme dos lotes (Abreu, 2011). A data de fabricação, quando vinculada à rastreabilidade do lote, exerce um impacto direto e profundo no controle de qualidade, permitindo intervenções rápidas em caso de inconformidades (Virgens et al., 2019).

Para sustentar a melhoria contínua desses processos, o ciclo PDCA apresenta-se como uma ferramenta de gestão da qualidade total amplamente difundida, oferecendo uma visão abrangente e cíclica da operação (Inácio et al., 2023). Essa metodologia fundamenta-se em quatro etapas sequenciais: o planejamento, onde as metas são estabelecidas; a execução, que coloca em prática o planejado; a verificação, dedicada à coleta e análise minuciosa de dados; e a ação, que implementa melhorias definitivas com base nos resultados observados (Silva et al., 2023). Complementarmente, o gerenciamento de riscos atua como uma medida preventiva para identificar e avaliar eventos incertos que possam impactar o projeto, sejam eles positivos, tratados como oportunidades, ou negativos, vistos como ameaças (Project Management Institute [PMI], 2017). Gerenciar riscos envolve procedimentos estruturados para confrontar o desconhecido, buscando resultados com o menor impacto possível nos custos, prazos e na qualidade final (Rovai, 2005). Uma estratégia eficaz para essa identificação reside no uso da Matriz FOFA, que permite o mapeamento de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, interligando variáveis internas e externas para uma tomada de decisão fundamentada (Fernandes, 2012). Adicionalmente, a ferramenta 5W2H auxilia na operacionalização do plano de ação ao responder questões fundamentais sobre o que será feito, por que, por quem, quando, onde, como e a que custo, facilitando o monitoramento da evolução das atividades propostas (Inácio et al., 2023).

A metodologia adotada para a estruturação deste estudo caracteriza-se como uma pesquisa-ação, fundamentada na necessidade empírica de avaliar resultados práticos alinhados a um raciocínio lógico para a obtenção de conclusões robustas. Essa abordagem permite que o aprendizado constante e o feedback das práticas sejam traduzidos em melhorias contínuas imediatas (Engel, 2000). O local de estudo compreende um setor específico de uma fábrica de alimentos de médio porte, responsável pela emissão de etiquetas de identificação para caixas de produtos acabados. A operação da indústria é intensa, com uma produção diária de 48 toneladas de produtos, o que gera uma demanda de emissão de 27 mil etiquetas por dia, totalizando aproximadamente 9 milhões 900 mil etiquetas ao ano. O setor é operado por uma equipe composta por um coordenador de supervisão, um assistente focado em desenvolvimento estratégico e dois auxiliares para atividades operacionais e suporte técnico. A infraestrutura tecnológica conta com dois computadores e quatro impressoras térmicas. O problema central que motivou a estruturação do plano de riscos foi a necessidade crítica de garantir que a central de etiquetas atendesse a fábrica, que opera 24 horas por dia, sem interrupções. Qualquer atraso na identificação dos produtos resulta em bloqueios no faturamento, acúmulo de estoque inativo e necessidade de retrabalho oneroso.

O processo de gerenciamento de riscos foi detalhado seguindo as diretrizes do Guia PMBOK 6ª edição, iniciando pelo planejamento da gestão de riscos. Nesta fase, utilizou-se o termo de abertura do projeto e a estrutura analítica do projeto para definir as atividades necessárias, analisando as capacidades das linhas de produção e as demandas das partes interessadas. A identificação dos riscos foi realizada por meio de sessões de brainstorming com todos os colaboradores, retomando dados de ciclos PDCA anteriores e eventos passados. Os riscos foram classificados entre ameaças e oportunidades, permitindo uma análise quantitativa para mensurar a probabilidade de atingir os objetivos diante das incertezas (Rovai, 2005). A Matriz FOFA foi aplicada para cruzar elementos como a motivação da equipe e a rapidez na comunicação com fraquezas operacionais, como a quebra de máquinas e a instabilidade no fornecimento de energia (Fernandes, 2012). O planejamento de respostas aos riscos envolveu a criação de procedimentos para potencializar oportunidades e mitigar incertezas, utilizando a ferramenta 5W2H para detalhar cada ação corretiva e preventiva, nomeando responsáveis e estabelecendo cronogramas rigorosos. O monitoramento contínuo foi estabelecido para verificar a eficácia das etapas e a necessidade de revisão de parâmetros operacionais.

Os resultados obtidos com a implementação do plano de gestão de riscos revelaram avanços significativos na operação da central de etiquetas. O termo de abertura do projeto consolidou o escopo inicial e as restrições, como a quebra de maquinário e antecipações de produção sem aviso prévio. A estrutura analítica do projeto permitiu a organização das entregas em etapas menores, facilitando a gestão de recursos e a conscientização das partes interessadas (Coelho, 2022). O mapeamento dos stakeholders identificou que o time de tecnologia possui alto poder sobre as atividades da central, enquanto o time comercial detém alto interesse, visto que falhas na identificação tornam os produtos inaptos para o comércio (Siqueira et al., 2018). Um dos resultados mais expressivos foi observado no índice do Serviço de Atendimento ao Consumidor. Antes da estruturação do setor e do plano de riscos, as reclamações relacionadas a etiquetas divergentes eram recorrentes. Após a fundação da central em abril de 2024, houve uma redução de 40% nas queixas ao comparar os dados de 2023 e 2024. No ano de 2025, as reclamações foram zeradas, demonstrando que a precisão na identificação impacta diretamente a percepção de qualidade do cliente e a imagem da marca (Gomes, 2021).

A análise dos riscos evidenciou que o estado de conservação das impressoras era o ponto de maior vulnerabilidade. O levantamento histórico indicou que a manutenção corretiva gerava custos elevados e indisponibilidade prolongada do maquinário, especialmente porque a assistência técnica não reside na mesma cidade da indústria e o prazo para aquisição de peças importadas pode chegar a três meses, somado ao tempo de desembaraço fiscal. Diante disso, a transição para a manutenção preventiva e preditiva foi priorizada. A manutenção preventiva consiste em ações periódicas para reduzir falhas, enquanto a preditiva utiliza o monitoramento contínuo para intervir no momento exato (Junior et al., 2015). Em 2024, os gastos com manutenção atingiram o ápice devido à necessidade de reformas e aquisição de estoque de peças de reposição. No entanto, a projeção para 2025, baseada nos dados do primeiro semestre, indicou uma redução de 11,7% nos custos anuais, caindo de uma estimativa inicial de 5360 reais para 4728 reais e 31 centavos. Essa economia foi viabilizada pelo treinamento do time de tecnologia para manutenções complexas e dos colaboradores da central para pequenos reparos e limpezas diárias.

A aplicação da ferramenta 5W2H permitiu o mapeamento de quatro eventos principais de risco, ramificando-os em etapas operacionais claras. Um mapa mental foi desenvolvido como recurso visual para guiar a tomada de decisão em casos de etiquetas divergentes, permitindo identificar rapidamente se a falha era interna, externa ou mecânica. A criticidade da indisponibilidade de etiquetas foi discutida sob a ótica dos impactos comerciais, onde o atraso na entrega prejudica o fluxo de caixa da indústria devido à incapacidade de faturar produtos no prazo estipulado. A documentação detalhada de todos os eventos, benéficos ou maléficos, serviu como uma base de dados para retrospectivas, permitindo que a equipe compreendesse as minúcias de cada ocorrência e aprimorasse o planejamento futuro. A recusa inicial da diretoria em contratar uma empresa terceirizada para manutenção preditiva, que teria um custo anual de 4651 reais e 80 centavos, levou a equipe a buscar soluções internas de treinamento, que se mostraram eficazes ao reduzir em 19% os custos mensais entre maio e junho de 2025.

No âmbito do consumo de insumos, os resultados foram igualmente positivos. Apesar do aumento na capacidade produtiva da fábrica e, consequentemente, da demanda por identificação, houve uma redução expressiva de 19,6% nos custos com a aquisição de etiquetas adesivas no primeiro semestre de 2025 em comparação ao mesmo período de 2024. Essa divergência entre o aumento da demanda e a queda nos custos comprova que, antes da implementação do projeto, as perdas de insumos por erros de impressão e má conservação eram acentuadas. A melhoria nos processos de emissão gerou um ganho financeiro estimado em aproximadamente 90 mil reais. Esse valor valida a importância estratégica da gestão de riscos não apenas como uma ferramenta de controle, mas como um motor de economia operacional e saúde financeira para a organização. A eficiência alcançada permitiu que a equipe se organizasse para disponibilizar o maquinário para manutenção sem afetar o fluxo contínuo da fábrica, garantindo a entrega de resultados com qualidade superior.

A discussão dos resultados reforça que a estruturação de um plano de ação robusto é fundamental para a mitigação de ameaças e a garantia da continuidade operacional. O aprimoramento do setor resultou em ganhos tangíveis que ultrapassam os indicadores técnicos, refletindo em uma melhoria abrangente na cultura organizacional. A eliminação das reclamações no SAC e a economia de insumos demonstram que a aplicação das boas práticas descritas no Guia PMBOK é uma estratégia eficaz para enfrentar os desafios de um ambiente de produção dinâmico e de alta pressão. A integração entre a teoria da gestão de projetos e a prática cotidiana da fábrica permitiu transformar um setor vulnerável em uma unidade de suporte eficiente e confiável. As limitações encontradas, como a dependência de peças importadas e a necessidade de treinamento técnico constante, foram endereçadas por meio de planos contingenciais que asseguraram a resiliência do sistema. Sugere-se que pesquisas futuras explorem a automação completa do processo de identificação e a integração dos dados de emissão com sistemas de gestão de armazéns em tempo real para potencializar ainda mais os ganhos de rastreabilidade.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o plano de gerenciamento de riscos desenvolvido e implementado para o setor central de etiquetas proporcionou uma redução de 40% nas reclamações de clientes em 2024, evoluindo para a eliminação total de falhas em 2025, além de gerar uma economia financeira de 19,6% no consumo de insumos, equivalente a 90 mil reais, e uma redução projetada de 11,7% nos custos de manutenção das impressoras.

Referências Bibliográficas:

Abreu, U. 2011. Logística enxuta e as ferramentas WMS e FIFO: aplicação no segmento de laticínios. Trabalho Monográfico em Logística. Curso Superior de Tecnologia em Logística e Transporte, Faculdade de Tecnologia de Americana, Americana, SP, Brasil.

Associação Brasileira da Indústria de Alimentos [ABIA]. 2024. Números do setor de alimentos. Disponível em: <https://www.abia.org.br/>. Acesso em: 23 fev. 2025.

Chiavenato, I. 2005. Administração de Materiais: uma abordagem introdutória. 3ed. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Coelho, C. R. 2022. O impacto do termo de abertura de projeto para êxito do produto. Trabalho de conclusão de curso em engenharia da produção. Faculdade Anhanguera, São Jose, SC, Brasil.

Engel, G. I. 2000. Pesquisa-ação. Educar Curitiba v.16. Editora da UFPR: 181-191.

Fernandes, D. R. 2012. Uma visão sobre a análise da matriz SWOT como ferramenta para elaboração da estratégia. UNOPAR Científica Ciências Jurídicas e Empresariais 13(2): 57-68.

Gomes, C. 2024. Indústria de alimentos anuncia R$ 120 bilhões de investimentos até 2026. Disponível em: <https://www.gov.br/mdic/pt-br/assuntos/noticias/2024/julho/industria-de-alimentos-anuncia-r-120-bilhoes-de-investimentos-ate-2026>. Acesso em: 23 fev. 2025.

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Inácio, L.C.R.; Avelino, S.F.; Sanjulião, L.K.A.; Reis, M.J.; Borges, V.O.; Piantino, L.F.M.; Pinto, R.A.N.; Silva, H.M. 2023. Ferramentas básicas da qualidade: folha de verificação, estratificação, fluxograma, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, matriz GUT e 5W2H. Revista de Gestão e Secretariado (Management and Administrative Professional Review) 14(10): 17413-17427.

Junior, J. J. M. G.; Ribeiro, M. V.; Franco, B. C. 2015. Custo da manutenção de ativos numa óptica operacional e estratégica no ambiente industrial. In: Simpósio de excelência em gestão e tecnologia, 2015, Resende, RJ, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2017. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 6ª ed. Pennsylvania: Project Management Institute.

Rovai, R.L. 2005. Modelo estruturado para gestão de riscos em projetos: estudo de múltiplos casos. Tese de doutorado em engenharia de produção. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.

Silva, S.; Portela, C.S.; Pereira, R.L.; Yasojima, E.K.K.; Brito Junior, A. R.; Cordeiro, T.D. 2023. Definição e instanciação de um processo híbrido SCRUM e RUP aderente ao ciclo PDCA. Brazilian Journal of Development 9(1):1606-1626.

Siqueira, V. A. C.; Menezes, B. A. G.; Oliveira, A. F. 2018 Gerenciamento das partes interessadas: diagnóstico realizado com base no PMBOK® na pró-reitoria de extensão e cultura da UFVJM. In: Simpósico internacional de gestão de projetos, inovação e sustentabilidade, 2018, São Paulo, SP, Brasil.

Virgens, A.M.; Moraes, J. A. G,; Novaes, G.F.; Pires, C.O. 2019. Os benefícios do controle de estoque através do sistema FIFO para o gerenciamento da qualidade. In: IX Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção, 2019, Ponta Grossa, PR, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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