Resumo Executivo

Andra Oliveira Gomes; Daniel R. Tasé Velázquez

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A Gestão de Projetos consolidou-se como um pilar essencial no cenário corporativo globalizado, assumindo uma relevância ainda mais acentuada no setor elétrico. A complexidade inerente a esse mercado exige a implementação de estratégias rigorosas para assegurar a continuidade dos serviços, a otimização de recursos escassos e, primordialmente, a proteção da receita institucional. Nesse panorama, o gerenciamento de projetos atua como o mecanismo fundamental para planejar, implementar e controlar intervenções que não buscam apenas o incremento da eficiência produtiva, mas também a salvaguarda da segurança operacional, a mitigação de impactos ambientais e a racionalização de custos (Oliveira et al., 2023). Para reduzir a vulnerabilidade das organizações frente às incertezas, empresas de diversas magnitudes têm incorporado metodologias estruturadas de gestão de riscos (Silva, 2020). Tal abordagem desempenha um papel estratégico na manutenção da sustentabilidade financeira, especialmente em um setor onde a proteção da receita é uma preocupação perene devido à influência de variáveis sociais, econômicas e culturais que moldam o comportamento do consumidor e, frequentemente, resultam em altos índices de inadimplência.

Garantir a integridade financeira representa um desafio substancial, visto que a gestão do fluxo de caixa compromete diretamente a viabilidade do negócio a longo prazo. Quando conduzida com excelência, a gestão de riscos financeiros propicia um crescimento sustentável e fundamenta a tomada de decisões assertivas; todavia, a ausência de um controle rigoroso pode comprometer a saúde financeira e dificultar a permanência da organização no mercado (Valentim, 2022). Para corporações de grande porte que operam na distribuição de energia, a busca por recursos estratégicos voltados à mitigação de riscos de inadimplência é imperativa. Projetos estruturantes que integram diversas áreas do grupo são necessários para enfrentar esse problema, embora a multiplicidade de setores envolvidos possa elevar a complexidade e o nível de risco residual. A união de esforços interdisciplinares é, portanto, a base para o alcance do objetivo central de proteção dos ativos financeiros.

A busca contínua por melhorias operacionais exige a seleção criteriosa de recursos para antecipar ameaças potenciais (Valentim, 2022). No contexto da proteção à receita, o departamento operacional desempenha um papel crítico, sendo o executor direto das ações de cobrança e suspensão de fornecimento em campo. A avaliação da performance dessas atividades de suspensão é vital, pois execuções técnicas inadequadas facilitam a religação à revelia por parte do consumidor, o que anula o efeito da cobrança e deteriora os indicadores financeiros. Atualmente, o setor elétrico enfrenta elevados índices de inadimplência, particularmente entre clientes que não reagem à primeira suspensão do fornecimento. Esse fenômeno decorre, em grande medida, de cortes realizados de forma simbólica, nos quais o cliente, ao perceber a interrupção, reativa o disjuntor por conta própria. Tal prática é um ponto crítico para consumidores classificados como Perdas Estimadas em Crédito de Liquidação Duvidosa (PECLD), dado o volume expressivo de faturas em aberto que esses casos representam. A aplicação de diretrizes baseadas na ABNT NBR ISO 31000:2009 oferece um arcabouço internacional para estabelecer princípios que aumentem a eficácia das ações de cobrança e protejam os indicadores do projeto.

A metodologia aplicada para a transformação dos processos operacionais fundamentou-se na pesquisa-ação, seguindo os preceitos de Prodanov e Freitas (2013). Esta abordagem possui natureza aplicada e objetivos exploratórios e descritivos, visando compreender profundamente os fatores que influenciam a inadimplência e a gestão de riscos na área de proteção da receita. O procedimento técnico envolveu pesquisa bibliográfica em fontes acadêmicas, análise documental de relatórios internos da concessionária e a intervenção direta na realidade estudada por meio de ferramentas ágeis. A abordagem qualitativa permitiu entender como os riscos financeiros afetam a gestão da receita e quais estratégias apresentam maior eficácia prática. O estudo concentrou-se em uma empresa de grande porte do setor elétrico com 120 anos de história, sendo uma das maiores concessionárias privadas do país, operando nove concessões distribuídas pelas cinco regiões do território nacional. O foco geográfico foi a unidade de Mato Grosso, que se destaca pelo maior faturamento do grupo e, simultaneamente, pelos maiores riscos de inadimplência, sofrendo influência direta da dinâmica econômica do agronegócio.

O grupo atende aproximadamente 8,6 milhões de unidades consumidoras, das quais cerca de 15% estão localizadas em Mato Grosso. A estrutura organizacional da empresa é consolidada, abrangendo setores de atendimento, pesquisa e desenvolvimento, operações, tecnologia da informação e proteção à receita. A pesquisa-ação, conforme definida por Thiollent (2011), serviu como instrumento de investigação coletiva focado em situações reais para a resolução de problemas operacionais. O processo foi estruturado em quatro etapas sequenciais: diagnóstico do problema, planejamento do projeto com avaliação de riscos, tratamento e mitigação, e monitoramento e revisão. Estas etapas foram correlacionadas com os grupos de processos do Guia PMBOK e as diretrizes da ISO 31000:2009, garantindo uma estrutura abrangente e formalizada para a identificação e tratamento das ameaças ao projeto.

Na primeira etapa, correspondente à iniciação, utilizou-se a técnica de brainstorming para diagnosticar a situação de não atingimento dos indicadores de inadimplência, com foco na carteira de clientes religados à revelia. A reunião ocorreu em 25 de abril de 2025, via plataforma digital, com duração de quatro horas. Participaram profissionais estrategicamente selecionados: uma Product Owner da área corporativa de proteção à receita, responsável pela definição de prioridades; um gerente da unidade de negócio de Mato Grosso com mais de cinco anos de experiência; analistas de inadimplência e de proteção à receita; um gerente de projeto para acompanhamento de progresso; e membros do departamento operacional, incluindo coordenadores e supervisores que garantem a execução das atividades diárias. A inclusão de profissionais de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Tecnologia da Informação (TI) foi crucial para apoiar a automação e testar novas soluções tecnológicas.

A segunda etapa, focada no planejamento e avaliação de riscos, estabeleceu reuniões semanais de acompanhamento. A construção da matriz de riscos foi realizada de forma colaborativa, utilizando critérios de probabilidade de ocorrência e impacto nos resultados. A simplicidade da matriz de riscos facilita a comunicação entre áreas distintas (Acebes et al., 2024). Para a classificação, utilizou-se a clusterização de uma carteira de 47 mil clientes. O risco alto foi definido por alto impacto financeiro, alta frequência de suspensões (mais de três visitas) e faturas vencidas há mais de 90 dias. O risco médio envolveu probabilidade moderada e faturas atrasadas entre 30 e 90 dias. O risco baixo associou-se a pouca reincidência e atrasos abaixo da média. As escalas de probabilidade variaram de muito improvável (menos de 10% de chance) a muito provável (mais de 70%), enquanto o impacto foi mensurado de muito baixo a muito alto, este último podendo comprometer seriamente a continuidade do projeto.

A terceira etapa dedicou-se ao tratamento e mitigação dos riscos priorizados. Utilizou-se a ferramenta 5W2H para estruturar planos de ação claros, definindo o que seria feito, o porquê, onde, quando, quem, como e o custo envolvido. Além disso, foram propostos Objetivos e Resultados-Chave (OKRs) para submissão à diretoria executiva. O roadmap estratégico serviu como guia para a apresentação da iniciativa ao comitê de aprovação. Na quarta etapa, de monitoramento e revisão, o foco recaiu sobre a efetividade das iniciativas implantadas. Uma reunião de aprovação estratégica ocorreu em 03 de junho de 2025, com a presença do CEO e lideranças de todas as áreas integradas. O projeto foi aprovado para acompanhamento trimestral, permitindo ajustes ágeis no roadmap conforme a evolução dos indicadores de desempenho.

Os resultados do brainstorming identificaram dez riscos principais. O primeiro refere-se a erros de campo durante a suspensão, onde eletricistas registram um tipo de corte, mas executam outro menos rigoroso. Verificou-se que, em alguns casos, informa-se a retirada do medidor, mas leituristas continuam registrando consumo, indicando que o equipamento permanece no local. O segundo risco é a falta de fiscalização efetiva, dada a dificuldade de auditar uma carteira de 49 mil clientes religados à revelia em Mato Grosso. O terceiro risco envolve a percepção de injustiça por parte de consumidores de baixa renda, que sentem o valor da fatura desproporcional, gerando insatisfação social. O quarto risco é a demora sistêmica no apontamento da auto religação, que ocorre apenas na segunda leitura, gerando um hiato de três meses entre a suspensão e a nova visita de recorte, acumulando dívidas.

O quinto risco identificado diz respeito a erros sistêmicos na transmissão de informações, onde fotos de comprovação do serviço não são visualizadas pela auditoria devido a falhas de software. O sexto risco, considerado um dos mais críticos, é a prática ilegal de marcação sem execução real por equipes terceirizadas. Isso gera custos indevidos para a empresa, que paga por um serviço de corte no poste (mais caro por exigir veículos e materiais específicos) que não foi efetivamente realizado. O sétimo risco é a insuficiência de treinamento, resultando em equipes que optam por cortes mais brandos no disjuntor para aumentar a produtividade individual, prejudicando a receita. O oitavo risco é a interdependência com atividades reguladas, onde o cumprimento de prazos para religação oficial pode desviar recursos das ações de combate à inadimplência. O nono risco é a baixa qualidade das bases de dados, dificultando a identificação precisa dos eletricistas responsáveis. Por fim, o décimo risco envolve áreas de difícil acesso ou perigosas, onde a logística de segurança e o apoio policial são complexos.

Na avaliação quantitativa da matriz de riscos, o erro de campo e a falta de fiscalização receberam nota máxima de priorização (25 pontos), sendo classificados como risco alto. Auditorias internas em Cuiabá analisaram 20 casos e constataram que 70% apresentavam divergência entre o corte registrado no sistema e o realizado em campo. O risco de erros sistêmicos e a prática ilegal de marcação por terceirizadas também foram classificados como altos (20 pontos), pois impactam diretamente os custos operacionais e a fidedignidade dos dados. A interdependência de atividades e o acesso a áreas de risco foram classificados como médios (12 pontos), exigindo planejamento logístico e apoio de forças de segurança. A percepção de injustiça foi o único risco classificado como baixo (03 pontos), devido ao seu impacto financeiro reduzido nos indicadores globais de inadimplência, apesar de sua relevância social.

Para mitigar o risco de erros de campo, o plano de ação estabeleceu a implementação de um checklist digital obrigatório com upload de fotos para todas as ordens de serviço, com execução prevista entre novembro e dezembro de 2025. Esta medida visa reduzir as divergências entre o informado e o executado em todo o estado de Mato Grosso, utilizando apenas recursos internos da equipe de TI e Qualidade. Para a falta de fiscalização, propôs-se um projeto piloto de auditoria remota utilizando drones e inteligência artificial na região metropolitana de Cuiabá, com início em outubro de 2025. Esta iniciativa busca ampliar a capacidade de fiscalização sem aumentar proporcionalmente o quadro de funcionários, contando com o apoio da gerência técnica e de P&D.

No combate à fraude de marcação por equipes terceirizadas, definiu-se a glosa de pagamentos baseada na identificação por drones a partir de novembro de 2025. A revisão contratual incluirá cláusulas de penalidade para execuções fora da conformidade, visando garantir a execução real dos cortes. Para o acesso a áreas de risco, o plano prevê treinamento específico em negociação e planejamento logístico com apoio da Polícia Militar entre dezembro de 2025 e março de 2026. O objetivo é garantir a segurança das equipes e a efetividade da suspensão em locais com histórico de práticas ilegais. Estas ações foram consolidadas em um roadmap que prevê a avaliação dos pilotos e a possível expansão dos projetos no primeiro trimestre de 2026.

Os OKRs definidos para o projeto são ambiciosos e refletem a necessidade de recuperação financeira. O objetivo principal é aumentar a arrecadação com os pilotos em 15 milhões BRL, excluindo áreas de difícil acesso. Para os clientes autoreligados, a meta é reduzir a inadimplência em 7 milhões BRL. Nas áreas de difícil acesso, o objetivo é incrementar a arrecadação em 4,3 milhões BRL e reduzir a inadimplência em 2,9 milhões BRL. Além disso, busca-se que 80% dos serviços executados de forma ilegal sejam reduzidos por meio das novas ferramentas de controle. O acompanhamento desses resultados será realizado por meio de metas claras e mensuração objetiva, garantindo que o engajamento das equipes durante o mapeamento de riscos se traduza em resultados financeiros tangíveis.

A discussão dos resultados evidencia que a integração entre as áreas de Proteção à Receita, Operações e TI é o fator determinante para o sucesso das intervenções. A divergência de 70% encontrada nas auditorias de Cuiabá demonstra que o problema da religação à revelia não é apenas comportamental do cliente, mas também uma falha de processo na execução e fiscalização do serviço de campo. A adoção de tecnologias como drones e checklists digitais ataca a causa raiz da assimetria de informação entre o que ocorre na rua e o que é registrado nos sistemas corporativos. A literatura reforça que o uso de indicadores de desempenho (KPIs) é fundamental para o monitoramento de riscos operacionais (Silva e Costa, 2023). A implementação dos OKRs permite que a alta liderança visualize o retorno sobre o investimento das ações de mitigação, fortalecendo a cultura de gestão de riscos na companhia.

Reconhece-se que a limitação de tempo e recursos impede a implementação simultânea de todas as soluções em todas as concessões do grupo. Por isso, a estratégia de projetos piloto em Mato Grosso mostra-se acertada, permitindo o ajuste das ferramentas antes de uma expansão nacional. Pesquisas futuras poderiam explorar o impacto do uso de medidores inteligentes (telemedição) na redução drástica da necessidade de visitas a campo para suspensão, o que eliminaria grande parte dos riscos operacionais identificados. A sustentabilidade financeira do setor elétrico depende da capacidade das distribuidoras em inovar nos processos de proteção à receita, adaptando-se às complexidades regionais e às novas tecnologias de monitoramento.

Conclui-se que o objetivo foi atingido por meio da aplicação sistemática das técnicas de gestão de riscos da ISO 31000:2009 e da metodologia de pesquisa-ação, que permitiram identificar e priorizar dez ameaças críticas à proteção da receita no setor elétrico. O diagnóstico revelou que falhas na execução de campo e na fiscalização de equipes terceirizadas são os principais vetores da religação à revelia, com divergências operacionais que chegam a 70% em centros urbanos. A estruturação de planos de ação via 5W2H e a definição de OKRs estratégicos, com meta de recuperação de 15 milhões BRL, estabeleceram um roteiro claro para a mitigação desses riscos. A integração interdisciplinar e o apoio da alta liderança mostraram-se fundamentais para a aprovação do roadmap, consolidando a gestão de riscos como uma ferramenta indispensável para a sustentabilidade financeira e a eficiência operacional da concessionária.

Referências Bibliográficas:

Acebes, F.; Trigoso, R.; Tormos, P.A. 2024. A fuzzy set approach for risk assessment in project portfolios. arXiv preprint arXiv:2405.20679.

Associação Brasileira de Normas Técnicas [ABNT]. 2009. NBR ISO 31000:2009 – Gestão de riscos – Princípios e diretrizes. ABNT, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Associação Brasileira de Normas Técnicas [ABNT]. 2009. NBR ISO 31000:2009 – Gestão de riscos – Princípios e diretrizes. ABNT, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Oliveira, F.P.; Souza, L.M.; Pereira, A.R. 2023. Gestão de projetos no setor elétrico: desafios e estratégias de otimização de recursos e proteção de receita. Revista de Gestão e Tecnologia 16(3): 112-128.

Prodanov e Freitas, 2013 [Referência completa não encontrada no documento original]

Silva, J.F.; Costa, L.M. 2023. Uso de KPIs como ferramenta de apoio ao monitoramento de riscos operacionais. Revista de Administração e Inovação 20(1): 92-105.

Silva, P.H.B.S. 2020. Assimetria Informacional: um estudo sobre a evidenciação da gestão de risco nas empresas do setor do Agronegócio. Tese de Graduação em Ciências Contábeis. Universidade Federal de Uberlândia, Uberlândia, MG, Brasil.

Thiollent, M. 2011. Metodologia da pesquisa-ação. 1ed. Editora Vozes, Petrópolis, RJ, Brasil.

Valentim, M.E.C. et al. 2022. Gestão financeira e inadimplência: uma análise do endividamento de clientes de uma empresa do Alto Oeste Potiguar. Revista de Gestão e Secretariado 13(4): 2009-2030.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos

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