Resumo Executivo

Matthias Schmidt; Ticyana Carone Banzato

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A indústria da construção civil, em comparação a outros setores produtivos, ainda apresenta um atraso significativo no que tange às práticas gerenciais contemporâneas. Essa deficiência na gestão resulta em diversas adversidades, destacando-se o desperdício acentuado de recursos e a ineficiência crônica nos processos produtivos. A carência de um planejamento estruturado e o monitoramento inadequado da produção prejudicam a comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos, impactando negativamente o desempenho global das organizações (Formoso et al., 2001). Diante desse cenário, a gerência de projetos surge como uma disciplina essencial para conferir um enfoque mais estruturado e eficiente à etapa construtiva. O guia de boas práticas proposto pelo Project Management Institute estabelece rotinas e técnicas que, quando aplicadas, garantem que os empreendimentos sejam conduzidos de forma organizada e previsível, minimizando riscos operacionais (PMI, 2013). No âmbito dessa disciplina, a administração do escopo assume um papel central para o êxito de qualquer iniciativa. A gestão de escopo é definida como a sistemática necessária para assegurar que todas as entregas sejam completadas conforme os requisitos estabelecidos, respeitando prazos e orçamentos. Em cenários de reformas, onde modificações inesperadas e ajustes constantes nos requisitos do cliente são frequentes, o controle rigoroso do escopo torna-se ainda mais crítico. Projetos que carecem de uma definição clara de escopo estão inerentemente sujeitos a alterações recorrentes, o que culmina em atrasos, elevação de custos e insatisfação das partes interessadas (Kerzner, 2017). A habilidade de delimitar o trabalho desde a fase inicial e acompanhar seu controle ao longo da execução é fundamental para evitar desvios e garantir a conformidade com o plano original. A correta delimitação das atividades em obras de adequação proporciona benefícios diretos, como a redução de retrabalho e a otimização do uso de insumos. A ausência de uma coordenação adequada das entregas tende a gerar ineficiências operacionais e o aumento do dispêndio financeiro (Junkes et al., 2022). Em intervenções em edifícios existentes, que enfrentam a complexidade de modificações de última hora, o gerenciamento de escopo oferece a flexibilidade necessária para acomodar ajustes sem comprometer a viabilidade financeira ou a integridade técnica. A integração dessa área com cronograma, orçamento e qualidade potencializa o sucesso da construção, assegurando o alinhamento entre os requisitos técnicos e as expectativas do contratante (Silva e Zafalon, 2019). Portanto, a adoção de práticas robustas de gestão de escopo é um diferencial competitivo e um pilar para a sustentabilidade das empresas no mercado da construção.

A investigação foi conduzida por meio de uma pesquisa aplicada com abordagem qualitativa e exploratória, centrada em um estudo de caso único referente à reforma de um museu governamental em Maceió, Alagoas. A escolha por essa metodologia justifica-se pela necessidade de compreender profundamente as dinâmicas e falhas processuais em um contexto real de alta complexidade. A edificação em questão possui aproximadamente 520 m² de área coberta e passou por um processo de reforma intensivo entre novembro de 2024 e janeiro de 2025. O estudo estruturou-se em cinco estágios metodológicos rigorosos. O primeiro estágio consistiu no levantamento de dados a partir de fontes documentais primárias, incluindo o contrato original, 14 ordens de serviço emitidas, relatórios de medição mensais e atas de reuniões de acompanhamento. Também foram analisados cronogramas, comunicações formais via correio eletrônico e ofícios, além de registros fotográficos que permitiram a contextualização temporal dos eventos. O segundo estágio envolveu uma análise retrospectiva, comparando o escopo planejado com o efetivamente executado, identificando as razões para as alterações, tais como falhas de concepção, novas exigências do contratante e imprevistos técnicos. O terceiro estágio focou na quantificação dos impactos no orçamento e no cronograma, avaliando como os riscos foram identificados ou ignorados. No quarto estágio, desenvolveu-se uma sistemática de gestão de escopo fundamentada no referencial teórico do Guia PMBOK, abrangendo a definição de requisitos, a elaboração da Estrutura Analítica do Projeto e o estabelecimento de um processo formal de controle de mudanças (PMI, 2013). O quinto estágio utilizou ferramentas de planejamento estratégico, como a análise SWOT e o plano de ação 5W2H, para detalhar a viabilidade e a implementação do modelo sugerido. A coleta de dados secundários incluiu normativas técnicas e literatura acadêmica sobre gerenciamento de projetos na construção civil, permitindo um benchmarking com práticas consolidadas no setor. Todo o processo operacional foi detalhado para garantir a rastreabilidade das informações, desde a identificação da lacuna no planejamento inicial até a proposição de melhorias contínuas. A análise documental foi o eixo central, permitindo a reconstrução da trajetória da obra e a identificação precisa dos pontos de ruptura na gestão do escopo que levaram à majoração dos custos.

A análise documental da reforma do museu evidenciou desafios críticos no controle do escopo, impactando diretamente a qualidade, o custo e o cronograma da execução. A ausência de uma estrutura formal de gestão resultou em uma postura meramente emergencial diante das alterações. A obra, iniciada em novembro de 2024, possuía um prazo extremamente exíguo, com término previsto para o início de janeiro de 2025, motivado por mudanças na diretoria do órgão público. Essa pressão temporal revelou que a reforma foi conduzida sem um planejamento integrado, manifestando-se por meio de 14 ordens de serviço emitidas de forma desestruturada ao longo de cinco meses. O escopo, que deveria ser consolidado em um plano único, fragmentou-se em múltiplas intervenções, muitas das quais destinadas a corrigir ou complementar trabalhos já concluídos. Essa sucessão de demandas emergenciais caracteriza o fenômeno do crescimento descontrolado do escopo, no qual adições graduais e não planejadas comprometem os parâmetros de referência do projeto (Campos, 2021). As adições não planejadas foram consequência direta de uma coordenação deficiente das partes interessadas. A falta de canais oficiais para negociar e formalizar revisões permitiu a incorporação de novas demandas sem a devida análise de impacto. Uma condução eficaz, conforme preconizado pelas normas internacionais, teria estabelecido um processo claro para que os requisitos fossem ouvidos, documentados e avaliados criticamente antes da implementação (PMI, 2013). O impacto financeiro dessa gestão deficiente foi severo. O somatório das despesas contratadas totalizou R$ 2.952.325,52, valor significativamente superior à estimativa orçamentária inicial de aproximadamente R$ 1 milhão. Constatou-se um desvio de 195,23%, o que materializa financeiramente as falhas de gestão. Cada mudança não planejada e cada retrabalho por falta de compatibilização de projetos converteram-se em custos tangíveis, comprometendo a viabilidade econômica do planejamento inicial.

As falhas de projeto que causaram retrabalho e dispêndio financeiro adicional tiveram origem em uma lacuna fundamental: a falta de uma definição clara do escopo inicial. A condução improvisada gerou uma reação em cadeia de problemas interligados. A urgência para a conclusão em janeiro induziu a decisões de execução simultânea e contratações emergenciais com valores superiores aos de mercado. Um exemplo notório foi a gestão do piso de madeira do salão principal. O espaço foi liberado apenas no final de novembro e, para acelerar o cronograma, a instalação dos barrotes iniciou-se imediatamente. Contudo, os serviços de marcenaria, pintura e forro dependiam do piso finalizado, criando um gargalo crítico. A solução paliativa foi aplicar o verniz e cobri-lo com protetores, gerando custos adicionais não previstos e a necessidade de repinturas nas paredes devido à sujeira acumulada, elevando ainda mais o custo final. No sistema elétrico e de iluminação, os trabalhos iniciaram-se em 02 de dezembro de 2024 sem um projeto luminotécnico definido, resultando em alterações de pontos elétricos in loco e na remoção de arandelas já instaladas. O projeto complementar só foi entregue em 26 de dezembro, quando parte da infraestrutura já estava concluída. No sistema de climatização, a definição do modelo ocorreu em 05 de dezembro, mas apenas no dia da instalação das máquinas, em 30 de dezembro, constatou-se que as condensadoras não se ajustavam ao espaço previsto no projeto arquitetônico, exigindo revisões estruturais de última hora. O tratamento acústico também sofreu com a falta de integração; o projeto de nuvens acústicas foi entregue em 10 de dezembro com um prazo de fabricação de 60 dias, tornando impossível sua instalação antes da inauguração. Essas ocorrências demonstram que o empreendimento careceu de uma decomposição adequada das entregas e de uma especificação completa de requisitos na fase de concepção.

A inexistência de um processo estruturado para o controle de mudanças permitiu que o escopo fosse expandido de forma reativa. Um exemplo flagrante ocorreu em 26 de dezembro, a menos de 20 dias do prazo final, com a apresentação de um novo projeto para a área externa, incluindo guarda-corpo de vidro, contrapiso, revestimento em porcelanato e paisagismo. A equipe de campo foi forçada a realizar contratações de urgência para tentar atender à demanda, demonstrando que o escopo final era uma meta móvel. Essa falta de governança resultou em ruídos de comunicação e divergências entre o contratante, a fiscalização e os executores. Para mitigar tais problemas, a gestão de projetos recomenda o controle integrado de mudanças, onde cada modificação é submetida a um escrutínio formal sobre suas repercussões nas dimensões temporal, orçamentária e de qualidade (PMI, 2013). No caso estudado, a ausência desse processo resultou em decisões apressadas que impactaram negativamente a eficiência global. A gestão de riscos também se mostrou inexistente ou informal. As adversidades inerentes a uma reforma em prédio histórico, como dificuldades estruturais ocultas e limitações de preservação do patrimônio, foram tratadas de forma improvisada. A descoberta tardia de elementos estruturais incompatíveis demandou reforços de alto custo e adequações sanitárias não previstas, interrompendo a fluidez do cronograma. A análise de riscos deve ser metódica, incluindo a identificação, avaliação qualitativa e quantitativa, e a definição de planos de resposta com verbas de contingência (PMI, 2013). A desarticulação entre as disciplinas foi uma fonte constante de conflitos; a incompatibilidade espacial das condensadoras, por exemplo, poderia ter sido detectada precocemente com o uso de tecnologias de modelagem da informação da construção, como o BIM, que permite a detecção virtual de interferências a um custo marginal.

Diante do diagnóstico das falhas sistêmicas, propôs-se um modelo de gestão de escopo para reformas fundamentado em cinco pilares. O primeiro pilar é o planejamento e definição do escopo, estabelecendo a distinção clara entre o escopo do produto e o escopo do projeto. O segundo pilar envolve a coleta de requisitos e a criação de uma matriz de rastreabilidade para assegurar que nenhuma demanda seja esquecida. O terceiro pilar consiste na criação da Estrutura Analítica do Projeto e seu respectivo dicionário, decompondo o trabalho em pacotes gerenciáveis com critérios de aceite definidos. O quarto pilar é a adoção de um procedimento estruturado para controle de mudanças, instituindo um comitê formal para deliberar sobre alterações. O quinto pilar foca na análise proativa de riscos utilizando matrizes de probabilidade e impacto. A implementação desse sistema foi detalhada em um plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H, prevendo workshops de treinamento e a definição de indicadores de desempenho. A análise estratégica do modelo proposto, realizada via matriz SWOT, identificou como forças o alinhamento a padrões internacionais e a clareza processual. Como fraquezas, apontou-se a percepção de burocracia e a exigência de alta maturidade organizacional. As oportunidades residem na crescente pressão por governança no setor público, enquanto as ameaças incluem a instabilidade política e a resistência cultural à mudança. A integração de tecnologias como o BIM ao planejamento é recomendada para fortalecer a governança e atenuar riscos na etapa de obra, permitindo uma análise de interferências que evitaria custos de retrabalho significativos. A transição de uma administração por crises para um modelo proativo exige uma mudança de mentalidade e a destinação de recursos específicos para a coordenação de projetos.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao demonstrar que a carência de um gerenciamento de escopo formal na reforma investigada contribuiu diretamente para uma majoração de custos de aproximadamente 200% e para a ocorrência de sucessivos retrabalhos. A análise do estudo de caso evidenciou que a fragmentação das ordens de serviço e a ausência de um controle integrado de mudanças transformaram o projeto em uma operação emergencial de baixa previsibilidade. O modelo de gestão proposto, alinhado às boas práticas internacionais, oferece uma estrutura robusta para mitigar riscos e otimizar o desempenho financeiro e temporal em obras de natureza análoga. Embora a eficácia da metodologia dependa da superação de barreiras culturais e da maturidade organizacional, sua aplicação tem o potencial de transformar a condução de reformas em prédios históricos, garantindo maior transparência e eficiência no uso dos recursos públicos. A pesquisa reforça a necessidade de planejamento antecipado e da utilização de ferramentas técnicas para assegurar que os objetivos do projeto sejam plenamente satisfeitos dentro das restrições estabelecidas.

Referências Bibliográficas:

CAMPOS, C. R. Gerenciamento de Escopo. Piracicaba, SP: Pecege Editora, 2021.

FORMOSO, C.T.; BERNARDES, M. M. S.; ALVES, T.C.L. e OLIVEIRA, K. A. Planejamento e controle da produção em empresas de construção. UFRGS, Porto Alegre. 2001.

JUNKES, V. H.; MARCELINO, A. C.; MATOS, C.; LERMEN, F. H. Gestão de projetos na construção civil – Estudo de caso em obras públicas. Produto & Produção, v. 23, n. 1, p. 87-99, 2022. Disponível em: <https://seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/article/view/119270>. Acesso em: 02 de abril de 2025

KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 3. ed. Porto Alegre: AMGH, 2017.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Newtown Square, PA, 2013.

SILVA, B. G. da; ZAFALON, A. A. Construção Civil: importância do planejamento de obras. Fortaleza, Ceará, 2019.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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