Resumo Executivo

Ana Patricia Bezerra de Carvalho; Lívia Nicioli Berti

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O cenário imobiliário no Brasil é marcado por um elevado índice de irregularidade, atingindo aproximadamente 30 milhões de imóveis em 2019, conforme dados do Ministério da Integração e do Desenvolvimento Regional. Essa problemática decorre majoritariamente de entraves burocráticos excessivos e dos altos custos associados a taxas e impostos, o que acaba por marginalizar uma parcela significativa do patrimônio construído no país (Cunha, 2019). A irregularidade imobiliária não se restringe a uma classe social específica, gerando impactos transversais que comprometem o desenvolvimento econômico e social. A ausência de formalização contribui para o crescimento desordenado das malhas urbanas, resulta em infraestruturas precárias, fomenta a sonegação fiscal e impõe severas limitações ao acesso a crédito e financiamentos bancários (Ribeiro, 2019). Nesse contexto, a regularização imobiliária surge como o procedimento essencial para formalizar a posse e o uso do solo, assegurando que as edificações atendam às normas legais, urbanísticas e ambientais, o que garante a segurança jurídica necessária para o pleno exercício do direito de propriedade. Além da proteção individual, a regularização de núcleos informais promove a inclusão socioeconômica, viabiliza melhorias na gestão territorial e amplia a arrecadação municipal, exigindo uma compreensão detalhada da situação particular de cada imóvel e um acompanhamento rigoroso dos processos junto às autoridades competentes (Rosal, 2024).

Para suprir essa demanda e auxiliar proprietários na desburocratização dos trâmites, as empresas de regularização de imóveis desempenham um papel fundamental. No entanto, para que essas organizações alcancem seus objetivos e consolidem a confiança do mercado, é imperativo que gerenciem seus projetos com métodos que permitam definir, analisar e aprimorar continuamente seus fluxos operacionais, buscando a excelência no atendimento às expectativas dos clientes (Nunes, 2023). Entre essas organizações, as micro e pequenas empresas destacam-se por possuírem estruturas enxutas e processos de decisão ágeis, mas frequentemente enfrentam fragilidades decorrentes da centralização excessiva na figura da liderança. Essa dependência direta pode limitar a inovação e o controle organizacional, exigindo que os gestores adotem ferramentas estruturadas que aumentem a previsibilidade e a eficiência das operações (Bueno et al., 2016). A gestão de projetos, conforme definida pelo PMI (2017), constitui uma competência estratégica que alinha os resultados das iniciativas aos objetivos organizacionais, sendo sua aplicação ainda mais crítica em microempresas para mitigar limitações estruturais típicas. Metodologias simples e bem fundamentadas facilitam a definição clara de metas e o controle de prazos, atuando como um diferencial competitivo que profissionaliza a gestão e amplia as chances de sucesso institucional (Martens et al., 2014).

Dentro do corpo de conhecimentos da gestão de projetos, o gerenciamento do cronograma assume uma posição central, sendo responsável por definir, sequenciar e controlar as atividades necessárias para a entrega dos resultados dentro do tempo previsto (PMI, 2017). No setor de regularização imobiliária, o cronograma funciona como uma ferramenta de visualização do escopo contratado, permitindo o planejamento de cada etapa técnica e a projeção de durações, mesmo diante da complexidade inerente aos órgãos públicos. A centralização das informações em documentos únicos facilita a percepção do progresso e melhora a gestão da carga de trabalho, consolidando-se como um canal de comunicação essencial para a equipe (Picinini e Dias, 2022). Contudo, a prestação de serviços nessa área é influenciada pela particularidade de cada caso, o que altera o número de etapas e o tempo de tramitação nos órgãos competentes, dificultando a padronização. Tal cenário evidencia a necessidade de métodos estruturados que minimizem os impactos dessas variações. O foco na regularização de imóveis em municípios específicos, como Recife, serve como referência para a definição de fluxos operacionais, dada a relevância do volume de demanda e a necessidade de maior estruturação dos processos internos para garantir a integração entre os setores técnico e administrativo.

A abordagem metodológica adotada para a estruturação deste estudo caracterizou-se como uma pesquisa descritiva de natureza qualitativa, fundamentada na metodologia de pesquisa-ação. Este método permitiu a implementação de um modelo de gerenciamento de cronograma em uma microempresa sediada em João Pessoa, com atuação em diversos municípios do Nordeste, focando no estabelecimento de variáveis interconectadas como a organização do tempo e a comunicação interna. A pesquisa-ação possibilitou não apenas a observação, mas a intervenção direta no ambiente real, permitindo uma descrição detalhada dos processos e a identificação precisa de falhas operacionais. O ciclo metodológico desenvolveu-se em quatro fases distintas: planejamento, ação, descrição e avaliação, promovendo um envolvimento cooperativo entre os participantes e uma reflexão sistemática sobre os efeitos das mudanças implementadas (Tripp, 2005). Embora o ciclo original nem sempre preveja um diagnóstico inicial explícito, essa etapa foi considerada essencial para compreender o contexto do problema e delinear estratégias eficazes que evitassem soluções genéricas e desconectadas da realidade organizacional (Gil, 2008).

O diagnóstico inicial mapeou as rotinas operacionais da microempresa, identificando fragilidades críticas na organização do tempo e no controle de tarefas. Para garantir a validade dos dados, utilizou-se a triangulação metodológica, combinando observação direta, questionários estruturados e diários de campo (Santos et al., 2020). A observação direta foi realizada em regime híbrido, acompanhando o fluxo de trabalho e a comunicação entre os setores por meio de ferramentas digitais como WhatsApp e reuniões online. O questionário estruturado, aplicado via Google Forms, contou com a participação de oito dos nove funcionários da empresa, abrangendo os departamentos técnico, financeiro e de coordenação. As perguntas focaram na percepção dos colaboradores sobre a clareza dos processos e a definição de responsabilidades. Complementarmente, o diário de campo registrou eventos pontuais e informações contextuais que enriqueceram a análise da dinâmica organizacional. Essas técnicas permitiram identificar que a informalidade e a ausência de processos padronizados eram barreiras significativas à eficiência, fundamentando o planejamento das ações corretivas.

Na fase de planejamento, a intervenção foi desenhada de forma estratégica e participativa, articulando o diagnóstico à construção coletiva de soluções. O planejamento é visto como um domínio adaptável focado na entrega de valor, sendo responsável por definir escopo, atividades e responsáveis (PMI, 2021). O ponto de partida do novo modelo foi a negociação comercial, seguida pela formalização da proposta e a comunicação interna. Para apoiar essa estrutura, utilizou-se uma Estrutura Analítica do Projeto simplificada, decompondo o serviço de regularização em pacotes de trabalho específicos: gestão inicial da demanda, execução e encerramento. Cada uma dessas etapas foi detalhada em atividades operacionais, que foram posteriormente transferidas para o ambiente digital por meio da ferramenta Trello, utilizando a lógica do método Kanban. O Kanban foi escolhido por sua abordagem visual e flexível, ideal para ambientes que exigem atualizações constantes e comunicação integrada (Ely, 2024). A acessibilidade do Trello e sua aderência ao regime híbrido de trabalho facilitaram a conversão da Estrutura Analítica do Projeto em um fluxo visual funcional, permitindo o controle de prazos e a definição de responsabilidades em tempo real.

A fase de ação consistiu na implementação prática do modelo no ambiente real da microempresa, promovendo a experimentação e a observação sistemática das mudanças. Antes da execução, realizou-se uma capacitação com os funcionários sobre os fundamentos do gerenciamento de cronograma e o uso das funcionalidades do Trello, como etiquetas e listas de verificação. A implementação priorizou a centralização das informações, substituindo o controle fragmentado por planilhas individuais por cartões digitais atualizados diretamente pela equipe. Durante a migração dos serviços, as demandas passaram a ser registradas e movimentadas conforme o novo padrão, o que exigiu um suporte contínuo para a adaptação dos colaboradores aos procedimentos estabelecidos. A fase de descrição envolveu o registro detalhado de todas as informações geradas, garantindo o rigor necessário para a análise crítica posterior. O monitoramento contínuo permitiu verificar o uso correto da ferramenta e coletar dados sobre a atribuição de tarefas e o preenchimento dos cartões, identificando a necessidade de ajustes em tempo real.

A avaliação final buscou analisar os impactos do modelo implementado na estruturação das ferramentas de planejamento e na identificação de riscos. Foram incorporadas análises quantitativas para reforçar a percepção qualitativa, utilizando um questionário pós-implementação e a extração de dados do Trello para comparar os cenários antes e depois da intervenção. Essa estratégia permitiu mensurar a evolução das tarefas e a aceitação da equipe em relação à nova rotina. A avaliação concentrou-se na padronização dos processos, na clareza das responsabilidades e na melhoria da comunicação intersetorial. A abordagem de pesquisa-ação mostrou-se eficaz ao permitir uma intervenção direta na realidade da microempresa, conferindo ao estudo rigor científico e relevância prática ao alinhar a teoria da gestão de projetos às necessidades específicas de uma organização de pequeno porte.

Os resultados obtidos a partir do diagnóstico inicial revelaram que a informalidade na gestão e a centralização de decisões eram barreiras recorrentes à eficiência organizacional na microempresa estudada. A aplicação do questionário online revelou que 100% dos respondentes consideravam as etapas do processo de trabalho apenas parcialmente definidas, enquanto 62,5% indicaram que suas responsabilidades estavam claras apenas de forma parcial. Além disso, 62,5% dos funcionários afirmaram que o controle das tarefas diárias era parcial ou inexistente, refletindo uma percepção de desorganização nas rotinas iniciais. A comunicação interna também foi identificada como um ponto crítico, com 62,5% da equipe relatando falhas ocasionais que geravam retrabalho e dificultavam a coordenação entre os setores. Observações registradas no diário de campo confirmaram episódios em que informações essenciais não eram repassadas, comprometendo prazos de entrega e a qualidade dos serviços prestados. Essas constatações são corroboradas por estudos que apontam que a ausência de fluxos de informação estruturados impacta negativamente o desempenho de microempresas (Monteiro e Almeida, 2021).

Com base nessas fragilidades, o planejamento estruturado resultou na criação de uma Estrutura Analítica do Projeto que representou visualmente o processo de regularização de imóveis em três fases principais. A primeira fase, de gestão inicial, abrangeu desde a negociação comercial até a aprovação da proposta e a comunicação interna. A segunda fase, de execução da demanda, incluiu o cadastro no sistema, a atribuição técnica, a análise inicial, o contato com o cliente e a realização de protocolos. A terceira fase, de encerramento, focou na validação técnica, comunicação final ao cliente e verificação de continuidade. A decomposição do fluxo em pacotes de trabalho permitiu uma visualização holística do processo, organizando as atividades e facilitando o controle do tempo. A adaptação dessa estrutura para o Trello seguiu os princípios do Kanban, valorizando entregas frequentes e o foco na geração de valor. Ferramentas gerenciais simples são frequentemente mais eficazes em microempresas devido às limitações de tempo e estrutura organizacional (Junior et al., 2015).

A implementação prática do modelo promoveu a integração entre as etapas operacionais e o acompanhamento das demandas em um sistema único. A transição das planilhas de Excel para os cartões digitais no Trello permitiu que as informações fossem atualizadas em tempo real pelos próprios funcionários. Foram criadas etiquetas padronizadas e coloridas para identificar o status de cada tarefa, como “andamento”, “pendência”, “exigência” e “concluído”, o que auxiliou na identificação de gargalos e na priorização de atividades. Embora a capacitação formal não tenha sido realizada integralmente devido à necessidade de uma transição ágil, sessões práticas e suporte contínuo garantiram o engajamento da equipe. A abordagem mais informal mostrou-se adequada à cultura da microempresa, permitindo que o aprendizado ocorresse de forma contextualizada. Nas primeiras semanas, o monitoramento revelou desafios como a resistência ao uso sistemático da ferramenta e a permanência de cartões em listas incoerentes, dificuldades consideradas naturais diante da falta de familiaridade anterior com métodos estruturados.

Para contornar essas barreiras, foram realizadas reuniões de alinhamento e momentos de escuta que permitiram aos funcionários sugerir melhorias. Um dos ajustes realizados foi a criação de uma lista específica para demandas condicionadas, tratadas como processos inativos, o que facilitou a visualização de tarefas que dependiam de etapas anteriores. Também foram introduzidas etiquetas de categorização mais detalhadas, como “exigência interna” e “exigência externa”, evitando distorções na atribuição de responsabilidades. Outro ponto crítico superado foi a ausência de prazos definidos para cada tarefa. A construção colaborativa de uma tabela de prazos estimados, baseada na experiência prática da equipe, passou a orientar o fluxo de trabalho com maior precisão. Por exemplo, definiu-se que a formalização da proposta deve ocorrer em até um dia útil, enquanto a análise técnica inicial pode levar até dois dias úteis, dependendo da complexidade. Essa padronização reduziu dúvidas recorrentes e fortaleceu a autonomia técnica da equipe.

O sistema também passou a emitir lembretes automáticos e a destacar prazos críticos por meio de etiquetas dinâmicas, ampliando a previsibilidade. No questionário de avaliação final, a maioria dos colaboradores atribuiu notas elevadas para a melhoria na organização das tarefas e clareza nas atribuições. Entre os benefícios citados, destacaram-se a diminuição de ruídos na comunicação e a maior autonomia no planejamento individual. Os indicadores finais mostraram que, de um total de 77 cartões registrados, 36 correspondiam a processos ativos e 29 possuíam prazos explicitamente atribuídos, representando 80,6% do total. Destes, 33,3% estavam com entrega prevista para breve e 16,7% em atraso, fornecendo uma visibilidade que antes era inexistente. O aumento no número de cartões registrados, comparado aos 63 iniciais, indicou uma maior consistência nos registros e um melhor controle sobre o volume de trabalho.

A integração entre os setores foi beneficiada pela circulação estruturada de informações, reduzindo o retrabalho. A adoção de ferramentas acessíveis e alinhadas à realidade organizacional demonstrou que o amadurecimento da gestão em microempresas depende da sistematização dos processos internos (Cunha et al., 2023). O modelo permitiu identificar gargalos de forma ágil, favorecendo a adoção de medidas corretivas imediatas. Apesar dos avanços, a ausência de dados históricos robustos limitou a mensuração objetiva da redução do tempo médio das etapas, baseando-se a avaliação na triangulação de indicadores atuais e percepções da equipe. A experiência demonstrou que referenciais clássicos de gestão de projetos exigem adaptações para serem efetivos em contextos de recursos restritos, contribuindo para o aprimoramento teórico das abordagens aplicáveis a organizações de menor porte.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a implementação do modelo de gerenciamento de cronograma proporcionou avanços práticos significativos na organização e no monitoramento das etapas operacionais da microempresa. A transição da informalidade para um sistema estruturado resultou em maior clareza nas rotinas, controle efetivo sobre os prazos e uma melhoria sensível na comunicação entre os setores técnico e administrativo. A utilização de ferramentas visuais e colaborativas, como o Trello fundamentado no método Kanban e na Estrutura Analítica do Projeto, elevou o índice de tarefas com prazos atribuídos para 80,6%, conferindo uma previsibilidade antes inexistente e fortalecendo a autonomia da equipe. Embora o processo tenha exigido suporte contínuo e adaptações culturais, os resultados demonstram que a formalização e a sistematização das atividades são passos fundamentais para a eficiência operacional em microempresas de regularização imobiliária. Para o futuro, recomenda-se a exploração de automações e a análise de diferentes perfis organizacionais para expandir a aplicabilidade do modelo.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos

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