Resumo Executivo

Divah Su; Marcelo Shaidmann Junqueira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor do agronegócio brasileiro consolidou-se como um dos pilares fundamentais da economia nacional, apresentando uma participação estimada de 22% no Produto Interno Bruto em 2024 (CNA, 2025). Embora tenha ocorrido uma leve redução na representatividade em comparação ao ano anterior, o segmento permanece essencial para a segurança alimentar global e para a balança comercial do país. Dentro desse ecossistema, o mercado de insumos agrícolas, especificamente o de defensivos, desempenha um papel vital na proteção das lavouras contra agentes biológicos, químicos ou físicos que possam comprometer a produtividade (Brasil, 2002). A dinâmica desse mercado é caracterizada pela divisão entre produtos patenteados, conhecidos como especialidades, e produtos genéricos, cujas patentes já expiraram e que dominam o volume de negociações (Beltrão e Scalco, 2016). O uso desses agentes tem se intensificado significativamente, com a área tratada ultrapassando dois bilhões de hectares em 2024, o que representa um crescimento de 9,2% em relação ao ciclo anterior (SINDIVEG, 2025). O Brasil posiciona-se como o segundo maior consumidor mundial desses produtos, sendo altamente dependente de importações, especialmente da China, que lidera a oferta de genéricos baseada em economia de escala (Pelaez et al., 2016).

A volatilidade econômica recente, intensificada pelos desdobramentos da pandemia de COVID-19, gerou gargalos logísticos e uma valorização acentuada do dólar, elevando os custos de produção a patamares históricos na safra 22/23 (Fabbri, 2023). Em contrapartida, o período subsequente foi marcado por altos estoques nos canais de distribuição e uma queda brusca nos preços de mercado, o que alterou o comportamento de compra do agricultor. Diante desse cenário de incertezas, a gestão estratégica de suprimentos torna-se um diferencial competitivo indispensável para as empresas do varejo agrícola (Dalcin, 2010). A necessidade de aprimorar o planejamento de compras e mitigar riscos de fornecimento remete aos conceitos fundamentais da matriz de posicionamento estratégico, que relaciona o impacto financeiro dos itens ao risco de suprimento no mercado (Kraljic, 1983). O gerenciamento eficaz dessas variáveis permite que a organização não apenas reduza custos, mas também fortaleça seu poder de negociação e garanta a sustentabilidade financeira em um ambiente de alta competitividade. O objetivo central desta análise reside na descrição do planejamento de compras de defensivos em uma estrutura varejista, utilizando a ferramenta de categorização para propor melhorias operacionais e estratégicas.

A fundamentação teórica que sustenta a análise de suprimentos enfatiza que a área de compras deve evoluir de uma função meramente operacional para um modelo de gerenciamento estratégico. A complexidade do mercado moderno, caracterizada pela escassez de matérias-primas e rápidas mudanças tecnológicas, exige que as organizações desenvolvam alianças de longo prazo com fornecedores-chave (Kraljic, 1983). A classificação dos itens em categorias como estratégicos, alavancados, não críticos e gargalo permite a aplicação de táticas diferenciadas para cada grupo de produtos. Enquanto itens de alto impacto financeiro e baixo risco de fornecimento permitem a exploração do poder de compra, itens com alto risco de suprimento exigem a garantia de disponibilidade por meio de estoques de segurança ou contratos globais. Essa abordagem mostra-se versátil e aplicável a diversos setores, incluindo a revenda de insumos, onde a gestão de estoques e a otimização de custos são desafios constantes (Xavier, 2020). A estruturação de um departamento de compras baseado nesses critérios contribui para a eficiência operacional e para a melhoria dos resultados financeiros globais (Da Silva, 2007).

Para a execução desta investigação, adotou-se uma abordagem de natureza aplicada com caráter exploratório, visando aprofundar o conhecimento sobre o planejamento de compras no varejo de defensivos (Gil, 2002). O delineamento metodológico consistiu em um estudo de caso realizado em uma empresa multinacional do agronegócio que opera mais de 100 unidades comerciais distribuídas em 13 estados brasileiros. A coleta de dados foi estruturada em três etapas principais: levantamento de dados secundários, entrevistas não estruturadas e análise documental qualitativa. Inicialmente, realizou-se uma pesquisa em relatórios de consultorias de inteligência de mercado para contextualizar o cenário macroeconômico, os custos de produção e a evolução dos preços das commodities agrícolas, com foco especial na cultura da soja, que representa a principal demanda da organização estudada.

As entrevistas foram conduzidas com cinco profissionais que ocupam cargos estratégicos nas áreas de gestão de portfólio, comercial, planejamento e compras. O uso de perguntas abertas permitiu capturar a visão detalhada dos gestores sobre os desafios impostos pela volatilidade do mercado e as particularidades do relacionamento com os fornecedores (Malhotra, 2004). O roteiro de entrevistas buscou compreender como o planejamento de volumes é elaborado, quais critérios são priorizados nas negociações e como a empresa reagiu às mudanças no comportamento de compra do agricultor nas últimas safras. A escolha dos entrevistados baseou-se na experiência profissional, que variou entre oito e 21 anos de atuação no setor, garantindo a profundidade das informações coletadas. Posteriormente, procedeu-se à análise documental de dados internos referentes ao portfólio de defensivos do ano de 2024, abrangendo a volumetria de compras e a representatividade financeira de cada item.

O processo de análise dos dados seguiu a lógica da categorização proposta pela literatura técnica de suprimentos (Kraljic, 1983). Os itens do portfólio foram agrupados em genéricos e especialidades, seguindo as definições de mercado (Pelaez et al., 2010). Para cada categoria, calculou-se o percentual de representatividade no volume total de compras e o impacto financeiro correspondente. A partir desse mapeamento, os produtos foram alocados nos quadrantes da matriz estratégica, permitindo a identificação de oportunidades de melhoria. A metodologia contemplou ainda a análise das forças entre comprador e fornecedor para os itens classificados como estratégicos, visando definir as melhores táticas de negociação, seja por meio da exploração do poder de compra, do equilíbrio de forças ou da diversificação de fontes de suprimento. Todo o processo operacional foi detalhado para garantir que as sugestões de melhoria fossem fundamentadas na realidade prática da organização.

Os resultados obtidos revelam que a empresa comercializa um portfólio extenso, composto por mais de 200 tipos de defensivos agrícolas. A análise da volumetria indica que os produtos genéricos representam 72% do volume total comprado, embora correspondam a apenas 44% do valor financeiro investido. Em contrapartida, as especialidades, que são produtos patenteados e de maior valor agregado, representam 28% do volume, mas concentram 56% do impacto financeiro total. Essa distribuição confirma a tendência de mercado onde os genéricos dominam o volume devido à preferência do agricultor por menores custos, enquanto as especialidades sustentam as margens financeiras da organização (Beltrão e Scalco, 2016). O perfil do cliente principal é o sojicultor, responsável por mais de 40% do faturamento anual da unidade varejista, o que torna a empresa altamente sensível às variações de preço dessa commodity e ao câmbio (IBGE, 2023).

A percepção dos gestores entrevistados aponta para uma mudança drástica no comportamento de compra do agricultor a partir de meados de 2022. O cenário de queda nos preços das commodities e a normalização da oferta de insumos após o período crítico da pandemia fizeram com que o produtor rural abandonasse as compras antecipadas. Atualmente, observa-se uma postura mais cautelosa e fragmentada, com aquisições realizadas muito próximas ao período de uso no campo, visando capturar as menores cotações de mercado (Agrinvest, 2025). Essa mudança impôs desafios severos ao planejamento de compras da empresa, que precisou adotar um modelo mais conservador. Antes, as compras eram baseadas na previsão integral de vendas para garantir seis meses de cobertura; agora, aplica-se um percentual de deflação nos volumes previstos para proteger a organização contra a baixa acuracidade das previsões e a volatilidade dos preços de reposição.

A aplicação da matriz estratégica ao portfólio permitiu classificar os itens em quatro quadrantes distintos. Os itens estratégicos, que possuem alto impacto financeiro e alto risco de fornecimento, representam 25,5% do volume de compras, mas concentram 52,8% do investimento financeiro. Esses produtos são fornecidos por nove empresas principais, e a análise de forças revelou que para dois desses fornecedores a empresa possui alto poder de negociação, enquanto para quatro deles a estratégia deve ser de diversificação devido à força do fornecedor. Os itens alavancados, caracterizados por alto impacto financeiro e baixo risco de suprimento, representam a maior fatia do volume, com 72,5%, e 44,3% do valor financeiro. Para esses itens, a estratégia recomendada é a exploração do poder de compra por meio de processos de concorrência mais agressivos e contratos de médio prazo.

Os itens não críticos e os itens gargalo possuem baixa representatividade financeira, somando menos de 3% do impacto total. Os itens não críticos, com 1,6% do volume, exigem uma abordagem focada na eficiência operacional e simplificação de processos para reduzir o custo administrativo das aquisições. Já os itens gargalo, embora representem apenas 0,4% do volume e do valor, exigem atenção especial quanto à disponibilidade, sendo necessário manter estoques de segurança e monitorar constantemente a previsão de demanda para evitar rupturas que possam prejudicar o atendimento ao cliente final. A discussão dos dados evidencia um descompasso entre as visões das áreas comercial e de planejamento: enquanto o comercial prioriza as especialidades pelas margens elevadas, o planejamento foca nos genéricos pela previsibilidade e volume.

A gestão de suprimentos no varejo agrícola enfrenta a concorrência direta das indústrias que realizam vendas diretas ao produtor, o que pressiona ainda mais as margens de lucro das revendas. Para superar esses desafios, identificou-se a necessidade de fortalecer as parcerias estratégicas com os fornecedores de itens de alto impacto. A utilização de ferramentas como o Barter, que permite a troca de insumos pela produção futura do agricultor, foi citada como uma alternativa para garantir competitividade em cenários de escassez de crédito ou volatilidade cambial. Além disso, a falta de proximidade com os fornecedores e a baixa acuracidade nas datas de entrega foram apontadas como falhas que geram retrabalho e aumentam os custos operacionais, reforçando a urgência de uma gestão de fornecedores mais estruturada.

Como propostas de melhoria, recomenda-se a implementação de indicadores de performance específicos para os fornecedores estratégicos, abrangendo critérios como nível de serviço, lead time de entrega e acuracidade. A criação de um fórum mensal de alinhamento entre as áreas comercial, de planejamento e de compras é fundamental para garantir que as decisões de suprimento estejam sintonizadas com as tendências de mercado e com o escoamento dos produtos no campo. Para os itens alavancados, sugere-se a construção de um painel de monitoramento de custos das principais moléculas nos países fabricantes, permitindo que o time de compras antecipe tendências de preços e realize negociações mais assertivas. A padronização dos processos de compra para itens não críticos também deve ser priorizada para liberar a equipe para atividades de maior valor estratégico.

A análise das limitações do estudo indica que os resultados estão restritos à realidade de uma única organização varejista, não podendo ser integralmente generalizados para todo o setor. No entanto, a aplicação da ferramenta estratégica demonstrou ser eficaz para organizar o portfólio e direcionar os esforços de negociação. A complexidade das relações comerciais no agronegócio exige que as ferramentas de gestão sejam constantemente revisadas para incorporar variáveis externas, como mudanças na legislação ambiental e inovações tecnológicas no campo. O fortalecimento do papel estratégico da área de compras é, portanto, um processo contínuo que depende da integração de dados, da colaboração entre departamentos e da construção de relacionamentos sólidos com a base de fornecedores.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o planejamento de compras de defensivos na empresa varejista foi detalhadamente descrito e analisado sob a ótica da matriz de posicionamento estratégico. A identificação dos desafios impostos pela mudança no comportamento do agricultor e pela volatilidade dos preços permitiu a formulação de propostas concretas para o aprimoramento da gestão de suprimentos. A categorização dos itens do portfólio evidenciou que a concentração de esforços em produtos estratégicos e alavancados pode proporcionar ganhos significativos de competitividade e rentabilidade. A implementação das melhorias sugeridas, como a criação de fóruns de alinhamento e o uso de indicadores de desempenho, possui o potencial de transformar a área de compras em um centro de inteligência capaz de mitigar riscos e maximizar os resultados financeiros da organização no dinâmico mercado do agronegócio brasileiro.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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