Resumo Executivo

Eber Alves Souza; Adriana Maria Fuzer Grael

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A indústria da construção civil é frequentemente caracterizada como um setor que apresenta níveis de produtividade aquém do potencial tecnológico disponível, manifestando deficiências crônicas na gestão de recursos e elevados índices de desperdício de materiais e tempo. Essa ineficiência estrutural decorre, em grande medida, de falhas sistemáticas nos processos de planejamento e controle durante a execução dos empreendimentos, sendo agravada por uma mão de obra que, em diversos contextos regionais, apresenta baixa qualificação técnica (Cazelato, 2014). Diante de um cenário econômico marcado pela volatilidade e pelo aumento progressivo nos custos de insumos básicos e encargos trabalhistas, as organizações do setor enfrentam a necessidade premente de reformular seus processos operacionais. A busca por competitividade exige a redução de custos operacionais e a otimização de cronogramas, visando mitigar os impactos de atrasos que comprometem a rentabilidade dos projetos. Conforme apontam Carvalho e Azevedo (2013), a atualização dos métodos de gestão é imperativa para que a indústria consiga reduzir prazos e retrabalhos, estabelecendo fluxos de trabalho mais previsíveis e eficientes.

No contexto específico da região Norte do Brasil, os desafios para a gestão de projetos de engenharia são acentuados por variáveis logísticas e mercadológicas singulares. A obtenção de insumos que atendam rigorosamente aos padrões de qualidade estabelecidos pelas Normas Brasileiras Regulamentadoras revela-se uma tarefa complexa, dada a distância dos grandes centros produtores e as limitações da infraestrutura de transporte. Além disso, a escassez de profissionais qualificados e o desconhecimento de soluções construtivas modernas criam um ambiente de incerteza que potencializa o descontrole sobre os canteiros de obras. Segundo Mello (2007), tais ambientes deficitários, quando somados à baixa capacitação dos gestores em pequenas empresas, resultam em índices de desperdício significativamente superiores à média nacional. Nesse cenário, a implementação de metodologias ágeis surge como uma alternativa estratégica para enfrentar os problemas históricos de planejamento. Diferente das abordagens tradicionais, que se baseiam em planos rígidos e lineares, a gestão ágil fundamenta-se na adaptação contínua, na colaboração intensiva entre os envolvidos e na entrega de valor incremental ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

A flexibilidade proporcionada pelas práticas ágeis permite uma resposta mais rápida a imprevistos, o que é particularmente relevante em ambientes de alta incerteza logística e técnica (Schwaber e Sutherland, 2019). A aplicação de frameworks como o Scrum e o Kanban em obras de construção civil tem demonstrado resultados positivos na melhoria da comunicação entre os diversos atores do projeto, conhecidos como stakeholders, e na redução drástica da necessidade de retrabalho. A utilização de ciclos curtos de trabalho, denominados sprints, aliada a reuniões diárias de alinhamento e ao uso de dispositivos visuais de controle, proporciona uma visão clara do fluxo de trabalho e das prioridades imediatas (Highsmith, 2013). Essa abordagem iterativa permite que o escopo seja revisado e ajustado conforme a realidade do canteiro, minimizando os impactos de mudanças inesperadas. Além disso, a adoção de um backlog estruturado e a realização de retrospectivas ao final de cada ciclo reforçam a participação das equipes de campo, promovendo uma cultura de melhoria contínua (PMI, 2021). O objetivo central desta análise consiste em avaliar o planejamento e a execução de uma edificação residencial unifamiliar no município de Parauapebas, no Pará, investigando como um cronograma bem estruturado e a aplicação de métodos ágeis influenciam os prazos e os custos finais do empreendimento.

Para a realização deste estudo, adotou-se a metodologia da pesquisa-ação, que permitiu uma imersão direta no ambiente da obra durante um período de acompanhamento de 180 dias. A técnica de observação sistemática participante foi fundamental, integrando a gestão técnica ao cotidiano operacional da equipe executante. O processo metodológico foi dividido em quatro etapas principais: o planejamento detalhado do projeto, a aplicação prática das ferramentas ágeis, a comunicação contínua com o time de campo e a coleta rigorosa de dados para análise comparativa. No planejamento inicial, os princípios de gestão foram adaptados à realidade da construção civil, priorizando a delimitação clara do escopo e a previsão de cenários de risco. Conforme defendido por Kerzner (2017) e Vargas (2018), o planejamento constitui a base para a mitigação de incertezas, sendo essencial para estabelecer marcos de entrega e critérios de sucesso. O escopo físico da edificação contemplou todas as etapas construtivas, desde a fundação e infraestrutura até a alvenaria, estrutura, cobertura, instalações básicas e acabamentos.

A operacionalização das metodologias ágeis teve como eixo central o framework Scrum, adaptado para as especificidades do canteiro de obras. A primeira ação consistiu na estruturação do backlog do projeto, listando todas as atividades necessárias em ordem de prioridade técnica e logística. Esse inventário de tarefas foi revisado semanalmente para incorporar novas demandas e ajustar as prioridades conforme o progresso físico. O período total de 180 dias foi subdividido em 12 sprints, cada um com duração de 15 dias. Ao final de cada ciclo, realizava-se a verificação de uma entrega parcial, permitindo uma avaliação incremental da evolução do trabalho. As reuniões diárias, ou daily meetings, foram implementadas com duração aproximada de 15 minutos no início de cada jornada. O foco dessas sessões era alinhar as tarefas do dia, identificar impedimentos imediatos e propor soluções colaborativas, seguindo a estrutura de questionamento sobre o que foi realizado no dia anterior, o que seria feito no dia corrente e quais obstáculos estavam dificultando o progresso (Highsmith, 2013).

Complementarmente, utilizou-se um quadro Kanban físico, estrategicamente posicionado em um local visível para todos os trabalhadores. O quadro foi organizado em três colunas fundamentais: tarefas a fazer, em andamento e concluídas. Esse recurso visual foi determinante para facilitar a comunicação com profissionais que possuíam diferentes níveis de escolaridade, permitindo que todos compreendessem a evolução das atividades sem a necessidade de relatórios complexos. Ao término de cada sprint, conduziram-se reuniões de revisão e retrospectiva, nas quais os resultados eram apresentados e os trabalhadores eram incentivados a apontar falhas processuais e sugerir melhorias. Essa integração dos princípios ágeis ao cotidiano da obra buscou promover o engajamento da equipe e a redução dos índices de retrabalho, conforme observado em estudos anteriores sobre gestão em obras de médio porte (Santos e Neto, 2020). A comunicação com o time de campo foi pautada pela simplicidade e pelo uso de recursos visuais, incluindo demonstrações práticas no canteiro sempre que uma nova técnica ou ferramenta era introduzida.

A coleta de dados ocorreu por meio de um diário de campo, onde foram registradas todas as ocorrências, interações e desvios observados durante as reuniões e a execução das tarefas. O papel de observador ativo permitiu captar não apenas dados quantitativos, mas também percepções qualitativas sobre o comportamento da equipe (Yin, 2015). Para consolidar os resultados, realizaram-se análises comparativas entre o progresso planejado e o executado, utilizando indicadores de desempenho físico e financeiro. A análise integrada desses dados forneceu a base para a avaliação crítica do impacto da metodologia sobre a eficiência global do projeto. A transparência gerada pelo uso de cartazes com metas semanais e anotações visuais afixadas no canteiro reforçou os objetivos e as entregas esperadas, criando um ambiente de responsabilidade compartilhada. Segundo Carvalho e Rabechini (2015), a clareza na comunicação é um fator determinante para o sucesso de projetos em ambientes com restrições de recursos e prazos.

A edificação analisada, localizada no estado do Pará, possui uma área total de 260,33 metros quadrados de construção coberta e fechada. O cronograma inicial previa um período de execução de nove meses, com início condicionado à aprovação dos projetos pelos órgãos municipais e à liberação do financiamento habitacional. O custo total projetado para o empreendimento foi de 503.018,73 reais, sendo que 80% desse montante foi viabilizado por meio de financiamento bancário via Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo. O planejamento financeiro foi estruturado em etapas de incidência percentual sobre o valor total, começando pela instalação do barracão, ligações provisórias e projetos, que representaram 4% do orçamento, totalizando 18.000,00 reais. A fase de infraestrutura, englobando estacas, brocas, baldrames e sapatas, correspondeu a 7% do custo, ou 36.018,93 reais. A supraestrutura, composta por vigas, pilares, cintas e escadas, foi a etapa de maior peso inicial, com 12% de incidência e custo de 62.418,45 reais.

As etapas subsequentes incluíram paredes e painéis, representando 9% do total, e esquadrias, com 7%. Itens como vidros e plásticos tiveram uma participação menor, de 1%, enquanto a cobertura, abrangendo estrutura e telhas, demandou 9% do orçamento, equivalente a 44.561,58 reais. As impermeabilizações foram orçadas em 2% e os revestimentos internos em 7%. Outros serviços como forros, revestimentos externos e pinturas somaram, respectivamente, 2%, 5% e 5% do custo global. A fase de pisos representou 9% do investimento, totalizando 45.259,79 reais. Acabamentos menores, como soleiras e rodapés, ocuparam 1% do orçamento, enquanto as instalações elétricas, hidráulicas e de esgoto/águas pluviais representaram, cada uma, 4% do custo total. Louças, metais e complementos de limpeza final fecharam o planejamento financeiro junto com serviços adicionais, totalizando os 100% do valor previsto. Esse detalhamento permitiu estabelecer parâmetros de medição para o avanço físico-financeiro, essencial para o acompanhamento da Curva S do projeto.

A aplicação prática do planejamento mostrou-se eficaz na identificação de gargalos logísticos típicos da região Norte, especialmente no que tange à aquisição de insumos básicos. A divisão do cronograma em sprints de 15 dias permitiu um controle mais rigoroso sobre as variáveis de suprimentos, possibilitando replanejamentos ágeis sempre que ocorriam atrasos nas entregas de materiais. Essa dinâmica confirmou a hipótese de que o planejamento adaptativo é superior ao modelo tradicional linear em contextos de incerteza (Vargas, 2018). Durante os 180 dias de observação, as 12 sprints conduzidas permitiram uma revisão constante do backlog. A utilização das reuniões diárias destacou-se como um ponto crítico para o sucesso da gestão, pois além de reduzir falhas de comunicação, conferiu maior autonomia ao mestre de obras e elevou o engajamento dos trabalhadores. Estudos de Highsmith (2013) corroboram essa percepção, indicando que a comunicação frequente aumenta a capacidade de adaptação da equipe às mudanças de escopo.

O uso do Kanban físico no canteiro proporcionou uma transparência visual inédita para a equipe, facilitando o entendimento das prioridades por parte de trabalhadores com menor escolaridade. Essa adaptação está em consonância com as recomendações de Carvalho e Rabechini (2015), que enfatizam como ferramentas visuais favorecem a compreensão em ambientes com baixa maturidade em gestão. Entretanto, um fenômeno psicológico relevante foi identificado: o sentimento de atraso por parte da equipe. Devido à exposição constante do quadro de tarefas e à natureza dos ciclos curtos, os trabalhadores manifestavam uma percepção de lentidão, embora os indicadores objetivos da Curva S demonstrassem que a obra estava rigorosamente dentro do cronograma previsto. Essa divergência ocorreu porque os marcos financeiros e as medições bancárias eram reconhecidos apenas a cada 30 dias, criando um descompasso entre a agilidade operacional do canteiro e a burocracia financeira das instituições financiadoras.

As estratégias de comunicação adotadas foram decisivas para a assimilação das metodologias. O uso de simulações simples para explicar o funcionamento do backlog e do fluxo do Kanban reduziu o risco de distorções na transmissão de informações. A clareza nas instruções e a visualização das metas semanais reduziram significativamente os conflitos internos, especialmente entre equipes que trabalhavam em frentes paralelas, como nos serviços de acabamento. As retrospectivas realizadas ao final de cada sprint permitiram levantar dados qualitativos valiosos, com muitos trabalhadores relatando que a experiência de participar de reuniões de planejamento os fez perceber a importância da organização coletiva do trabalho. Esse impacto cultural no canteiro de obras reflete os princípios de autonomia e auto-organização descritos no Manifesto Ágil.

Os dados coletados revelaram que o avanço físico da obra apresentou desvios médios entre 5% e 10% em relação ao planejado, uma variação considerada aceitável dentro dos parâmetros de gestão de projetos (PMI, 2021). O índice de retrabalho foi drasticamente reduzido em etapas críticas, uma vez que as tarefas eram revisadas diariamente, permitindo correções imediatas antes que os erros se propagassem para as fases seguintes. O desperdício de insumos apresentou uma queda de aproximadamente 12% quando comparado a registros históricos de obras similares conduzidas sem uma metodologia estruturada. Além disso, o índice de tarefas concluídas dentro do prazo estipulado foi superior a 80%, um resultado satisfatório para um empreendimento desse porte e complexidade regional. Esses achados reforçam o argumento de Schwaber e Sutherland (2019) de que a inspeção e a adaptação contínua são pilares fundamentais para manter equipes focadas e produtivas.

A análise integrada dos resultados evidencia que a gestão ágil pode ser adaptada com sucesso à construção civil, desde que as especificidades do setor sejam respeitadas. O modelo híbrido, combinando elementos do Scrum e do Kanban, demonstrou capacidade de aumentar a transparência e melhorar a comunicação global. Contudo, as limitações estruturais do sistema de financiamento habitacional representam um desafio à plena efetividade dessas metodologias. A rigidez das medições mensais entra em choque direto com a cadência de ciclos curtos proposta pela agilidade, indicando que a modernização do setor depende também de ajustes nas relações institucionais com os agentes financeiros. A experiência em Parauapebas demonstrou que, mesmo em contextos geográficos desafiadores, a aplicação de ferramentas de gestão modernas pode transformar a dinâmica de execução de uma obra de pequeno porte.

Do ponto de vista qualitativo, os avanços na comunicação entre o engenheiro responsável, o mestre de obras e os trabalhadores operacionais foram os ganhos mais celebrados. O uso de recursos visuais e reuniões curtas promoveu um ambiente de maior confiança e clareza. As retrospectivas fomentaram uma cultura de feedback que permitiu aos próprios trabalhadores identificar problemas e propor soluções técnicas, elevando o nível de aprendizado organizacional. No entanto, é necessário cautela ao generalizar esses resultados, visto que a pesquisa foi aplicada em um único empreendimento e em um horizonte temporal restrito. Recomenda-se que estudos futuros ampliem o escopo para obras de maior complexidade e diferentes tipologias construtivas, testando a resiliência das práticas ágeis em estruturas organizacionais mais robustas.

A adoção de metodologias ágeis na construção civil brasileira, especialmente em regiões como a Amazônia, representa um passo significativo para a modernização do setor. A combinação de um planejamento inicial estruturado com a flexibilidade operacional das sprints oferece às pequenas empresas a possibilidade de reduzir desperdícios e aumentar a competitividade. A capacitação das equipes de campo nos princípios da agilidade é um investimento necessário para garantir que as ferramentas sejam compreendidas e valorizadas por todos os envolvidos. Além disso, a busca por um diálogo mais estreito com órgãos reguladores e financiadores é essencial para compatibilizar os modelos de fiscalização com a lógica de entregas incrementais. Em última análise, a incorporação dessas práticas não deve ser vista como uma tendência passageira, mas como uma adaptação necessária às exigências contemporâneas de eficiência e sustentabilidade no canteiro de obras.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a aplicação das metodologias ágeis no gerenciamento da obra residencial em Parauapebas demonstrou benefícios tangíveis tanto na eficiência operacional quanto na gestão de recursos. A utilização de ferramentas como o backlog, sprints e o quadro Kanban resultou em uma redução de 12% no desperdício de materiais e na manutenção do cronograma com desvios mínimos de 5% a 10%, índices considerados excelentes para o setor. A pesquisa comprovou que a agilidade promove maior engajamento da equipe e clareza na comunicação, embora tenha revelado um descompasso entre os ciclos curtos de gestão e a burocracia das medições financeiras mensais dos agentes financiadores. A experiência confirma a viabilidade técnica e econômica da gestão ágil em obras de pequeno porte, sugerindo que a modernização dos processos de planejamento é o caminho para aumentar a produtividade e a sustentabilidade na construção civil regional.

Referências Bibliográficas:

Carvalho, M. M.; Rabechini Junior, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.

Carvalho, M. T. M.; Azevedo, M. B. Aplicação do gerenciamento de tempo conforme o Guia PMBOK em empreendimento habitacional em Brasília. Revista GEOPROS – Gestão da Produção, Operações e Sistemas, n. 3, p. 63-76, Bauru, 2013.

Cazelato, F. F. Análise da correlação entre atrasos de cronograma e retrabalhos em obras de edifício de múltiplos apartamentos na região metropolitana de Curitiba. 2014. Monografia (Especialização em Engenharia Civil) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, 2014.

Highsmith, J. Agile project management: creating innovative products. 2. ed. Boston: Addison-Wesley, 2013.

Kerzner, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 12. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 2017.

Mello, L. C. B. B. Modernização das pequenas e médias empresas de construção civil: impactos dos programas de melhoria de gestão da qualidade. 2007. Tese (Doutorado em Engenharia Civil) – Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2007.

Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 7. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2021.

Santos, J. A.; Neto, P. R. Gestão ágil em obras de médio porte: análise de resultados obtidos com uso de Scrum e Kanban. Revista Gestão & Tecnologia de Projetos, v. 15, n. 2, p. 45-59, 2020.

Schwaber, K.; Sutherland, J. The Scrum guide: the definitive guide to Scrum, the rules of the game. 2019. Disponível em: https://scrumguides.org. Acesso em: 20 set. 2025.

Vargas, R. V. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.

Yin, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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