Resumo Executivo

Rayane Pereira de Souza; Carina Campese

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Nas últimas décadas, o cenário organizacional transformou-se rapidamente, impulsionado pela aceleração tecnológica, pela volatilidade dos mercados e pela crescente necessidade de inovação. Nesse contexto, o gerenciamento de projetos, tradicionalmente pautado por metodologias preditivas, precisou evoluir para atender às novas demandas de flexibilidade, colaboração e entrega contínua de valor. O conceito de agilidade no gerenciamento de projetos ganhou força a partir da consolidação de valores e princípios focados em indivíduos e interações, colaboração com o cliente e resposta a mudanças (Bessa e Arthaud, 2018). Abordagens como Scrum, Kanban e Lean passaram a ser amplamente adotadas por organizações de diferentes setores que buscam otimizar processos, reduzir custos e aumentar a eficiência operacional. A aplicação dessas metodologias tornou-se especialmente relevante em contextos onde mudanças constantes e pressão por resultados exigem respostas rápidas. A simplicidade e o foco na entrega de valor tornaram essas abordagens atrativas mesmo fora do setor de tecnologia, expandindo seu uso para a manufatura e a gestão operacional. O uso de metodologias ágeis contribui significativamente para a melhoria da colaboração entre equipes, redução de retrabalhos e resposta mais rápida às mudanças ao longo dos projetos (Amajuoyi et al., 2024). Princípios ágeis possuem potencial para promover mudanças significativas inclusive em ambientes produtivos menos estruturados, onde a ausência de padronização e planejamento formal compromete a eficiência. Ferramentas como o Kanban e a técnica dos 5 Porquês destacam-se pela aplicabilidade em realidades operacionais de pequeno porte. O Kanban favorece o controle visual da produção e o nivelamento do fluxo de trabalho, enquanto o pensamento Lean atua diretamente na identificação e eliminação de desperdícios, contribuindo para a racionalização dos processos mesmo quando há limitações estruturais (Ferreira, 2018). Surge, portanto, a necessidade de compreender como as metodologias ágeis podem ser adaptadas a contextos de baixa complexidade, como empresas familiares e artesanais, visando preencher a lacuna de conhecimento sobre a viabilidade de práticas ágeis em unidades com produção manual e sem sistemas informatizados.

A investigação caracteriza-se como exploratória e descritiva, buscando aproximar a análise do problema estudado para torná-lo mais compreensível e possibilitar a formulação de reflexões teóricas (Gil, 2007). Utiliza-se o método de estudo de caso para permitir uma análise aprofundada de um cenário real, examinando o fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto (Silva e Menezes, 2001). A unidade de análise consiste em uma olaria artesanal de pequeno porte localizada em Córrego do Ouro, no município de Macaé, Rio de Janeiro. A unidade conta com aproximadamente 10 funcionários e dedica-se à fabricação de blocos de concreto em tamanhos variados, como 10x19x44 cm, 14x19x39 cm e 19x19x39 cm. O processo produtivo é predominantemente manual e fundamentado na experiência dos trabalhadores locais. A coleta de dados envolveu visitas técnicas e entrevistas informais com seis participantes, incluindo operadores de betoneira, ajudantes de moldagem, responsáveis pela cura e auxiliares de pátio. O procedimento operacional da unidade divide-se em nove etapas sequenciais. Inicialmente, ocorre o recebimento e armazenamento de matéria-prima, onde areia grossa, pedrisco e cimento permanecem em compartimentos sob cobertura metálica. A segunda etapa envolve a preparação manual dos agregados com enxadas para desfazer empedramentos. Segue-se a dosagem dos insumos, realizada de forma empírica com baldes e latas marcadas. A mistura dos elementos ocorre em betoneira, seguida pela moldagem manual em formas metálicas com vibração lateral. Após a moldagem, os blocos passam pela desforma em um intervalo de 15 a 30 minutos e são deslocados para a cura ao ar livre por no mínimo 48 horas, sendo umedecidos manualmente. Por fim, realiza-se a organização por lotes e o acondicionamento para transporte. A implementação das melhorias ocorreu ao longo de quatro semanas, integrando práticas de controle visual e análise de causa raiz à rotina de trabalho, sem treinamentos formais, mas com orientações práticas no momento da execução.

O gerenciamento de projetos envolve empregar conhecimentos e métodos adequados para cumprir requisitos e metas estabelecidos, assegurando que as entregas ocorram nos prazos e padrões de qualidade definidos (Kerzner, 2006). Todo projeto percorre um ciclo composto por iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento, exigindo controle rigoroso para prevenir desvios (Abreu e Carneiro, 2012; Vieira, 2003). O equilíbrio entre escopo, custo e tempo é essencial para garantir a qualidade final (Pinto et al., 2014). As metodologias ágeis surgiram como alternativa aos modelos tradicionais, caracterizando-se por ciclos curtos e flexibilidade para mudanças (Boehm e Turner, 2003). Enquanto modelos tradicionais definem escopo fixo no início, o ágil trabalha com maior flexibilidade (Vale e Alves, 2022). O Kanban, especificamente, representa um avanço no controle da produção ao permitir a visualização clara das informações, facilitando a movimentação organizada e a implementação do modelo Just in Time, que visa reduzir estoques e eliminar desperdícios (Rocha e Sousa, 2021). Os princípios fundamentais do Kanban incluem a visualização do trabalho, o estímulo à melhoria contínua e a definição de políticas operacionais claras (Boeg, 2011; Machado Junior et al., 2019). Complementarmente, a filosofia Lean foca na otimização do fluxo de valor e na eliminação de atividades que não agregam valor ao produto (Almeida e Pelissari, 2025). O termo remete a processos enxutos que reduzem a complexidade organizacional e tornam as operações mais competitivas (Ferreira, 2018). A técnica dos 5 Porquês, desenvolvida por Taiichi Ohno, complementa essa abordagem ao buscar a identificação da causa raiz de problemas através de questionamentos repetitivos até encontrar a origem da falha (Ohno, 1997). O método segue etapas que iniciam com a formulação clara do problema e terminam quando a causa fundamental é alcançada (Weiss, 2011).

A análise da situação atual da olaria permitiu identificar sete tipos principais de desperdícios. O primeiro refere-se à produção superior à demanda imediata, onde blocos permanecem estocados por tempo indeterminado ocupando espaço físico. O segundo desperdício manifesta-se no acúmulo de materiais e blocos prontos, dificultando a organização do pátio. Problemas de qualidade constituem o terceiro ponto, com quebras e deformações ocorrendo em cerca de 5% da produção diária, o que representa aproximadamente 60 unidades não conformes para cada 1200 blocos produzidos. Deslocamentos desnecessários de trabalhadores devido ao layout inadequado e a execução de tarefas repetitivas por falta de padronização também foram observados. Além disso, identificaram-se paradas por dependência de decisões e transporte improvisado sem roteirização otimizada. A compreensão da demanda é crucial, pois representa o volume que os consumidores estão dispostos a adquirir em determinado tempo e contexto (Kotler, 1991). A previsão de demanda consiste em estimar o comportamento futuro dos consumidores para orientar a produção (Moon et al., 1998). Identificar e antecipar mudanças no ambiente de negócios é fator-chave para o planejamento estratégico (Montgomery et al., 1990; Makridakis, 1996). Prever situações problemáticas aumenta a eficiência e prepara a empresa para incertezas operacionais (Armstrong, 1983). Na olaria, observou-se um descompasso entre a capacidade produtiva nominal de 1200 blocos por dia e a demanda real recebida. Em um período de 10 dias úteis, a demanda variou entre 850 e 1400 blocos, gerando tanto excesso de estoque quanto déficit de atendimento em dias específicos.

Para mitigar esses problemas, propôs-se a implementação de um sistema Kanban adaptado. O quadro físico foi dividido em três colunas: a produzir, em produção e finalizado. Utilizaram-se etiquetas coloridas para facilitar a identificação de prioridades: amarela para pequenos pedidos (até 200 blocos), laranja para pedidos médios (200 a 500 blocos), vermelha para grandes volumes ou urgências, e azul para sinalização de reposição de estoque mínimo. Cada etiqueta continha dados sobre o tipo de bloco, quantidade e prazos. Essa prática reforçou o senso de equipe e promoveu uma cultura visual de acompanhamento. Definiram-se níveis mínimos de segurança para os modelos mais vendidos, estabelecendo um valor de segurança de 250 blocos, baseado na média das diferenças positivas registradas nos dias de maior demanda. A ferramenta direcionou-se para minimizar o desalinhamento entre capacidade e demanda, reduzindo o acúmulo de materiais sem saída programada. A reorganização do layout com base na sequência operacional minimizou deslocamentos, resultando em ganho de tempo e redução de esforço físico. O acompanhamento de insumos no quadro permitiu a reposição antecipada e a delegação de pequenas decisões, diminuindo paradas não planejadas. A programação de entregas no próprio quadro possibilitou otimizar rotas e reduzir viagens, tornando o transporte mais eficiente.

Paralelamente, a técnica dos 5 Porquês foi aplicada para investigar três defeitos recorrentes. No caso dos blocos deformados, a investigação revelou que a massa estava muito mole devido ao excesso de água, causado pela falta de medição exata e ausência de um padrão de mistura. Como correção, sugeriu-se o uso de baldes com marcadores para padronizar a dosagem. Quanto às rachaduras por falha de cura, identificou-se que a secagem ocorria de forma irregular e rápida porque os blocos ficavam expostos ao sol e vento sem proteção adequada, evidenciando a falta de planejamento de uma estrutura para essa etapa. A medida corretiva envolveu a destinação de área sombreada e a definição de tempo mínimo de repouso. Para o terceiro defeito, a quebra de cantos no manuseio, descobriu-se que o empilhamento era instável por falta de paletes ou suportes que garantissem o alinhamento, uma etapa que não havia sido formalmente planejada. A recomendação incluiu o uso de suportes simples para proteção durante o deslocamento interno. A aplicação integrada dessas ferramentas permitiu eliminar causas de não conformidade e contribuiu indiretamente para a redução de tarefas repetitivas ao promover ajustes que favoreceram a padronização das etapas.

Os resultados demonstram que a implementação do Kanban promoveu um avanço expressivo na organização. Antes, a ausência de controle visual dificultava a comunicação entre demanda e fabricação. Com a nova dinâmica, estabeleceu-se um fluxo mais estável, nivelando o ritmo de trabalho. A superprodução foi eliminada, passando-se a fabricar apenas o necessário. A investigação por meio dos 5 Porquês permitiu estabelecer ações corretivas precisas e checklists visuais para dosagem, vibração e cura, assegurando maior uniformidade. Estima-se que a adoção das melhorias resultou em uma diminuição de aproximadamente 3,5% no índice de defeitos por lote. Embora modesta em termos percentuais, essa redução representa um avanço significativo no aproveitamento de matéria-prima e na economia de tempo. A melhoria na visualização do processo favoreceu a tomada de decisões rápidas e a organização das tarefas diárias. O quadro físico permitiu que todos os colaboradores tivessem acesso à programação, aumentando a previsibilidade e diminuindo conflitos de prioridade. A identificação imediata de falhas e gargalos agilizou a resolução de problemas, tratando desvios de forma proativa. Esses resultados corroboram a literatura sobre o potencial de ferramentas enxutas para promover melhorias contínuas mesmo em realidades informais. A simplicidade das propostas foi determinante para a aceitação dos colaboradores, que se mostraram receptivos e conscientes dos benefícios. A aplicação de ferramentas simples e adaptadas gera impactos reais e mensuráveis em empreendimentos com limitações estruturais, despertando uma nova percepção sobre a importância da organização no ambiente de produção.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, demonstrando que a aplicação de metodologias ágeis e princípios Lean é viável e eficaz em ambientes produtivos simples, como olarias artesanais, mesmo sem registros formais ou sistemas complexos. A análise da rotina permitiu identificar oportunidades de melhoria focadas na redução de movimentações excessivas, retrabalhos e falhas de qualidade, utilizando ferramentas de baixo custo como o Kanban e a técnica dos 5 Porquês. O alinhamento entre capacidade produtiva e demanda real evidenciou que o planejamento visual sustenta a continuidade do processo e evita perdas recorrentes. O estudo provocou uma mudança de mentalidade, provando que não são necessários grandes investimentos financeiros ou softwares avançados para otimizar a rotina de trabalho, bastando a observação criteriosa e a adaptação de conceitos práticos. Apesar das limitações impostas pela ausência de registros históricos e carência de capacitação técnica formal, a experiência reforça que estruturas modestas podem construir caminhos para a eficiência e a melhoria contínua. Recomenda-se que a unidade avance gradualmente na criação de rotinas de controle básico e invista em ações de sensibilização interna para valorizar a qualidade e a resolução de problemas em equipe, servindo como modelo para outros pequenos negócios do setor.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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