Resumo Executivo

Jéssica Carvalho das Chagas; Vagner Ferreira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A gestão de propriedades no cenário contemporâneo é delineada por margens financeiras reduzidas, elevados custos operacionais e uma rigorosa exigência de conformidade regulatória, fatores que tornam a eficiência das operações um elemento substancial para a sobrevivência organizacional. Em mercados onde a competitividade é acirrada, a eficiência operacional deixa de ser apenas um diferencial para se tornar uma necessidade básica de sustentação (Slack et al., 2020). No setor imobiliário, especificamente na administração de condomínios, as empresas enfrentam o desafio de lidar com margens que, embora seguras, são consideravelmente mais baixas quando comparadas a outras atividades do segmento (Buildium, 2023). Essa realidade é agravada por uma carga administrativa densa e pela necessidade de personalização extrema dos serviços, uma vez que o mercado é altamente capilarizado e cada cliente possui especificidades únicas. Para equilibrar a entrega de serviços de alta qualidade com a rentabilidade necessária, a adoção de métodos rigorosos de medição de performance torna-se fundamental para fundamentar o crescimento sustentável. A ausência de modelos estruturados para essa medição prejudica severamente a capacidade de identificar falhas e otimizar processos, o que invariavelmente resulta em ineficiências e no aumento descontrolado de custos (Werkema, 2012).

A implementação de sistemas de medição orientados por dados é um pilar central para a melhoria do desempenho organizacional, pois permite que a tomada de decisões estratégicas abandone o empirismo e se baseie em evidências concretas (Jacobs, 2021). No contexto de empresas que experimentam crescimento exponencial, como é o caso de organizações com quase duas décadas de atuação que se posicionam com serviços personalizados, a complexidade interna tende a aumentar, dificultando a padronização das atividades. Métodos manuais de controle e fiscalização, que podem ser eficazes em estruturas pequenas, tornam-se inviáveis e obsoletos à medida que a operação ganha escala. Portanto, o desenvolvimento de um modelo de medição de performance não apenas acompanha a expansão operacional, mas garante que a qualidade dos serviços não seja diluída pelo aumento do volume de trabalho. A fundamentação teórica para tal estrutura encontra suporte no Lean Six Sigma, que combina a filosofia de eliminação de desperdícios da manufatura enxuta com o rigor estatístico para redução de variabilidade (Werkema, 2012). O pensamento enxuto, ou Lean Thinking, orienta a organização a especificar o valor sob a ótica do cliente, identificar o fluxo de valor, criar fluxo contínuo, estabelecer a produção puxada e buscar incessantemente a perfeição (Womack; Jones, 1998).

A busca pela melhoria contínua é reforçada pela filosofia Kaizen, que estabelece que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de aprimoramento seja realizado na organização (Ohno, 1997). Essa abordagem, originada no sistema de produção da Toyota, demonstra que é possível elevar a produtividade e a qualidade sem a necessidade imediata de grandes investimentos financeiros, desde que haja foco, disciplina e cooperação entre as equipes (Imai, 1994). Empresas que adotam o Kaizen buscam eliminar as causas de resultados indesejáveis e aprimorar rotinas de forma constante, introduzindo novos níveis de controle que estabilizam os processos (Campos, 1992). Complementarmente, o uso de ferramentas como a técnica dos cinco porquês permite uma análise profunda e sistemática para encontrar a causa raiz de problemas detectados, evitando que as soluções ataquem apenas os sintomas superficiais (Ohno, 1997). A estabilização desses processos é garantida pelo trabalho padronizado, que assegura que as atividades sejam realizadas em intervalos de tempo definidos e em sequências pré-estabelecidas, reduzindo a variabilidade e criando um ambiente propício para a análise crítica e a resolução de problemas recorrentes (Nishida, 2000; Womack, 2010).

Para a estruturação de um modelo de medição de performance eficaz, a metodologia Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) serve como um guia estruturado que evidencia o progresso alcançado em relação aos objetivos estabelecidos (George, 2002). Na fase de definição, o escopo do projeto é validado e a relevância do problema é analisada sob diferentes perspectivas, utilizando ferramentas como o mapa do problema para identificar causas, consequências e impactos (Júnior, 2013). A técnica “How Might We” (Como poderíamos) auxilia na formulação de perguntas que enquadram os desafios de forma a estimular a ideação voltada para soluções, garantindo clareza e foco nos objetivos (Rosala, 2021). A medição subsequente determina o foco do problema através da coleta de dados iniciais, enquanto a análise investiga as causas prioritárias e valida a causa raiz dos processos críticos (Werkema, 2012). A etapa de melhoria propõe e implementa soluções avaliadas por matrizes de priorização que relacionam o esforço de execução com o impacto esperado, permitindo que a gestão foque em intervenções que gerem resultados rápidos e sustentáveis (Moura, 1989). Por fim, a fase de controle assegura que as metas atingidas sejam mantidas ao longo do tempo através da padronização e do monitoramento contínuo da performance.

A metodologia adotada para o desenvolvimento deste estudo caracteriza-se como uma pesquisa descritiva de abordagem quantitativa, focada em descrever as características de uma população específica e estabelecer relações entre variáveis operacionais (Gil, 2019). O método principal consistiu em um estudo de caso aplicado em uma empresa do setor imobiliário, aqui denominada Empresa X, que administra mais de 200 empreendimentos em nível nacional e conta com um quadro de mais de 600 funcionários. A pesquisa participante foi o delineamento escolhido, envolvendo a definição de uma estrutura conceitual, o planejamento colaborativo da situação-problema, a coleta e análise de dados e a geração de relatórios para testar as teorias do referencial teórico. O processo iniciou-se com uma pesquisa bibliográfica exaustiva sobre eficiência operacional, controle de processos e gestão de desempenho, utilizando autores como Werkema, Paladini, Womack e Slack para fundamentar o modelo a ser desenvolvido.

A coleta de dados secundários foi realizada através do sistema de gestão empresarial da organização, o i9, que permite o gerenciamento on-line dos empreendimentos. Cada gestor predial insere informações e documentos atualizados na plataforma, que são compilados em relatórios sobre a quantidade de documentos obrigatórios, relatórios gerenciais mensais e contratos vigentes. O período de análise compreendeu os meses de janeiro a abril de 2025. Além da coleta sistêmica, utilizou-se a observação direta no “gemba”, o local onde as operações ocorrem. Foram visitados três empreendimentos com perfis distintos, definidos em conjunto com a diretoria de operações, para observar a execução prática dos processos e identificar gargalos que não seriam visíveis apenas através de dados numéricos. Essa imersão permitiu validar as hipóteses levantadas durante as sessões de brainstorming realizadas com a alta direção em outubro de 2024, onde foram discutidos os desafios operacionais e a carência de métricas claras para o monitoramento dos processos internos.

A análise dos dados seguiu uma natureza descritiva, utilizando informações extraídas via Interface de Programação de Aplicações (API) e organizadas em planilhas eletrônicas. A conformidade operacional foi calculada como a razão entre o número de itens conformes e o total de itens avaliados em cada empreendimento, gerando indicadores percentuais específicos. Para a obtenção de um indicador global representativo da empresa, aplicou-se a média ponderada dos resultados individuais, utilizando o volume de itens avaliados em cada caso como peso. Essa escolha metodológica garantiu que empreendimentos com maior carga administrativa tivessem uma influência proporcional na consolidação dos resultados. Com base nesses indicadores, foram desenvolvidos dashboards no sistema Microsoft Power Automate para facilitar a interpretação dos dados e garantir transparência aos stakeholders. A utilização de técnicas de reconhecimento de padrões permitiu transformar características observáveis em valores numéricos consistentes, apoiando a melhoria contínua conforme preconizado pela literatura de gestão da qualidade (Paladini, 2024).

O modelo de medição de performance foi estruturado em torno de três requisitos críticos que refletem as prioridades estratégicas da organização: a regularidade da documentação obrigatória, a regularidade dos contratos e a entrega pontual do Relatório Gerencial Mensal (RGM). A documentação obrigatória compreende 19 itens essenciais para a operação legal e segura dos empreendimentos, cuja validade e acessibilidade reduzem riscos de penalizações e reforçam a confiança dos clientes. A gestão de contratos foca no registro e atualização de todos os instrumentos jurídicos relacionados à prestação de serviços, evitando interrupções operacionais. Já o RGM é o principal canal de transparência com o cliente, devendo ser inserido no sistema dentro do prazo acordado e com informações de alta qualidade. A performance percentual de cada empreendimento foi definida pela média aritmética da conformidade desses três pilares, compondo um ranking geral divulgado para toda a organização para incentivar uma competitividade saudável e o alinhamento com os objetivos estratégicos (Attadia; Martins, 2003).

Os resultados iniciais obtidos em janeiro de 2025 revelaram um cenário com oportunidades significativas de melhoria, apresentando uma performance média global de 64%. O detalhamento por indicador mostrou que a conformidade da documentação obrigatória (CDOC) estava em apenas 44%, enquanto a regularidade dos contratos (CONT) atingia 57% e a entrega dos relatórios gerenciais (CRGM) apresentava o melhor índice inicial, com 81%. A análise qualitativa realizada no “gemba” e as sessões de brainstorming identificaram problemas prioritários, como a ausência de elaboração de RGMs em algumas unidades, documentos irregulares ou não inseridos no sistema, contratos sem cadastro e um desconhecimento generalizado dos processos por parte dos responsáveis. Além disso, notou-se uma falta de acompanhamento dos gestores quanto à qualidade das entregas e a inexistência de procedimentos padronizados, o que gerava reclamações frequentes de clientes sobre a falta de transparência e gargalos no pagamento de fornecedores devido a irregularidades contratuais.

Diante desse diagnóstico, a equipe de trabalho, composta pela executiva de performance, um coordenador técnico e uma analista de sistemas, desenvolveu um plano de ação focado na resolução das causas raízes. A primeira intervenção consistiu na definição de uma política organizacional de gestão do conhecimento, estabelecendo diretrizes para padronização, registro e capacitação sistemática. Foi criado um canal na intranet para a disponibilização dos padrões de processo com confirmação de leitura obrigatória por parte dos usuários. Treinamentos personalizados foram realizados para capacitar as equipes nos novos padrões, consolidando uma cultura de melhoria contínua conforme as necessidades específicas da organização. Para os processos críticos, foram criados manuais de sistema e padrões de processo específicos para documentação obrigatória, RGM e gestão de contratos, este último incluindo um vínculo direto com o módulo de pagamento para evitar a liquidação de faturas de fornecedores com contratos irregulares.

A implementação dessas ações gerou avanços expressivos nos índices de conformidade ao longo do período analisado. O indicador de entrega do Relatório Gerencial Mensal (CRGM) apresentou a evolução mais acentuada, saltando de 44,1% em janeiro para 89% em abril de 2025, o que representa um ganho de 45 pontos percentuais. Esse avanço é particularmente relevante pois impacta diretamente a percepção de valor do cliente final, que passou a receber informações sobre o desempenho de seu patrimônio de forma mais ágil e estruturada. A regularidade da documentação obrigatória (CDOC) também registrou um progresso consistente, partindo de 57,2% e alcançando 83,9% em abril, um aumento de aproximadamente 27 pontos percentuais. Essa melhoria eleva significativamente a segurança jurídica e operacional dos empreendimentos administrados, reduzindo a exposição da empresa a riscos regulatórios e multas.

O indicador de gestão de contratos (CONT), que já apresentava um patamar inicial mais elevado de 81,1%, demonstrou maior estabilidade e atingiu 95,9% ao final do período, um incremento de 15 pontos percentuais. A consolidação desse índice em níveis próximos à perfeição assegura que a quase totalidade das relações com terceiros esteja devidamente formalizada e monitorada, otimizando o fluxo financeiro e a continuidade dos serviços prediais. A divulgação mensal desses resultados através do ranking de performance na intranet garantiu transparência absoluta e promoveu o reconhecimento formal das equipes com melhor desempenho. Esse processo de feedback estruturado é essencial para manter o engajamento dos colaboradores e alinhar os esforços individuais aos objetivos macro da organização. A utilização de dashboards automatizados permitiu que os gestores regionais acompanhassem a evolução de suas carteiras em tempo real, facilitando intervenções rápidas em unidades que apresentassem desvios.

A discussão dos resultados à luz da literatura confirma que a transformação de características observáveis em indicadores numéricos é o caminho para uma avaliação consistente da qualidade (Paladini, 2024). O modelo desenvolvido não apenas mediu a performance, mas serviu como uma ferramenta estratégica para as equipes de marketing e comercial, que passaram a utilizar os dados de conformidade como prova de efetividade da gestão em propostas comerciais. A transparência gerada pelo sistema de medição fortaleceu a confiança dos clientes, que agora possuem visibilidade total sobre a regularidade de seus ativos. No entanto, a pesquisa também revelou limitações, como a necessidade de uma integração ainda mais automatizada entre os sistemas para reduzir a carga de inserção manual de dados e a importância de estruturar processos de reconhecimento que incluam benefícios financeiros vinculados ao atingimento de metas de performance.

Para pesquisas futuras, sugere-se o cruzamento dos dados de performance operacional com indicadores de retenção de clientes (churn rate) e níveis de satisfação (NPS), a fim de quantificar o impacto financeiro direto da eficiência operacional na fidelização da base. Também é recomendável o estudo da viabilidade de implementação de algoritmos de inteligência artificial para a auditoria automática de documentos, o que poderia elevar ainda mais os níveis de conformidade e reduzir o esforço administrativo. A cultura de melhoria contínua estabelecida durante o projeto deve ser alimentada por ciclos constantes de revisão dos indicadores, garantindo que o modelo permaneça aderente às mudanças do mercado imobiliário e às novas exigências regulatórias que possam surgir. A incorporação definitiva do modelo nas rotinas da Empresa X demonstra que a gestão baseada em dados é um caminho sem volta para organizações que buscam excelência e competitividade.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o modelo de medição de performance desenvolvido proporcionou um controle rigoroso e uma visibilidade sem precedentes sobre os níveis de eficiência e qualidade nos processos operacionais da empresa analisada. A aplicação da metodologia DMAIC permitiu identificar gargalos históricos e implementar soluções estruturadas que resultaram em aumentos significativos nos índices de conformidade de documentos, contratos e relatórios gerenciais em apenas quatro meses. A transição de métodos manuais para um sistema de monitoramento baseado em dados e dashboards automatizados consolidou uma cultura de melhoria contínua e transparência, fortalecendo a reputação da organização perante seus stakeholders e clientes. O modelo provou ser uma ferramenta estratégica vital, capaz de reduzir riscos operacionais, otimizar custos e servir como diferencial competitivo no mercado imobiliário, embora ainda existam oportunidades para a automação integral dos indicadores e a estruturação de políticas de incentivo financeiro vinculadas ao desempenho.

Referências Bibliográficas:

Attadia, L. C.; Martins, R. A. 2003. Sistemas de medição de desempenho: Requisitos para evolução e melhoria contínua. Disponível em: https://www.scielo.br/j/prod/a/6bNXT3G6ryY7mnqVG6xKptg/. Acesso em: 10 jan. 2025.

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Imai, M. Kaizen: a Estratégia para o Sucesso Competitivo. 5ª ed. São Paulo: IMAM, 1994

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Nishida, L. T. Reduzindo o “lead time” no desenvolvimento de produtos através da padronização, 2000. Disponível em: < http://www.lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_74.pdf > Acessado em: 08 jun 2025.

Ohno, Taiichi. 1997. O sistema Toyota de Produção além da produção em larga escala. Traduzido por Cristina Schumacher – Porto Alegre, RS, Brasil.

Paladini, Edson P. Gestão da Qualidade- Teoria e Prática. 5. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2024. E-book. p.237. ISBN 9786559776436. Disponível em: https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788559776436/. Acesso em: 18 set. 2025.

Rosala, M. “Using How Might We Questions to Ideate on the Right Problems”. Nielsen Norman Group, 2021. Disponível em https://www.nngroup.com/articles/how-might-we-questions/. Acesso em: 20 jan. 2025.

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Womack, J. P.; Jones, D. T. 1998. A mentalidade enxuta nas empresas. 5 ed. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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