Resumo Executivo

André Gomes Freire; Maria Valeria Espinos Guerra Martins

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A comunicação é reconhecida como um dos pilares fundamentais para o sucesso ou o fracasso de qualquer empreendimento humano coordenado. No âmbito da gestão de projetos, essa premissa ganha contornos ainda mais críticos, uma vez que a complexidade dos ambientes organizacionais contemporâneos, somada à diversidade de partes interessadas envolvidas, exige a adoção de estratégias de troca de informações que sejam simultaneamente ágeis e precisas. Conforme estabelecido no Guia PMBOK (2008), a comunicação é apontada como o fator de maior influência nos resultados de um projeto, atuando como o tecido conectivo que une requisitos, expectativas e entregas. Nos últimos anos, o cenário corporativo global enfrentou transformações sem precedentes, impulsionadas pela crise sanitária da Covid-19, que acelerou a transição para modelos de trabalho remotos e híbridos. Essa mudança abrupta não apenas alterou o local físico de execução das tarefas, mas transformou profundamente as dinâmicas de interação e os fluxos informacionais dentro das equipes de projeto.

Em ambientes híbridos, a eficácia comunicacional torna-se um fator decisivo para mitigar riscos de atrasos, evitar o retrabalho e sustentar a produtividade das equipes (Tsipursky, 2023). Um dos desafios mais latentes nesse contexto é o desalinhamento de informações que ocorre quando parte da equipe atua de forma presencial e outra parte de forma remota. Nesses casos, a assimetria informacional pode gerar ruídos e mal-entendidos, levando a decisões baseadas em dados incompletos. A perda da informalidade e das interações espontâneas, típicas do ambiente de escritório, como as conversas rápidas em corredores que resolvem dúvidas pontuais, impacta diretamente a agilidade na resolução de problemas. Para compensar essa distância física, muitas organizações incorrem no erro da sobrecarga de reuniões e mensagens eletrônicas, o que resulta em exaustão digital e perda de foco. Além disso, as diferenças na percepção de pertencimento e visibilidade podem afetar o engajamento de colaboradores remotos, que podem se sentir menos incluídos nos processos decisórios em comparação aos colegas que frequentam o escritório físico.

A gestão de projetos em ambientes híbridos exige, portanto, clareza absoluta de papéis, alinhamento rigoroso de entregas e a definição de normas de comunicação bem estruturadas (Samuel, 2023). A infraestrutura tecnológica também desempenha um papel vital, pois a desigualdade no acesso a ferramentas de colaboração ou conexões estáveis influencia diretamente a qualidade da interação. Contudo, o componente mais desafiador desse cenário é a liderança. Os gestores precisam desenvolver novas competências para comunicar, engajar e fornecer feedback a equipes distribuídas geograficamente, o que demanda uma ruptura com os modelos tradicionais de comando e controle. Segundo Branco (2016), a comunicação é a habilidade mais valorizada pelas organizações na seleção de um gerente de projetos, mas, paradoxalmente, é também a principal deficiência identificada nesses profissionais. Estudos de benchmarking indicam que 62% das empresas consideram a comunicação a competência essencial, enquanto 44% a apontam como a maior lacuna técnica. Essa discrepância evidencia uma lacuna crítica entre a importância teórica atribuída ao tema e sua aplicação prática no cotidiano dos projetos.

A deficiência na gestão da comunicação e no gerenciamento de conflitos é uma realidade reportada por quase metade dos profissionais da área (Molena, 2011). Diante desse panorama, torna-se imperativo investigar como as empresas de bens de consumo, que adotaram o modelo híbrido com presença física de 02 a 03 dias por semana, estão lidando com esses desafios. O objetivo central reside em compreender o fenômeno da comunicação nesse novo contexto, identificando as práticas atuais, os obstáculos persistentes e as oportunidades de melhoria reconhecidas pelos próprios times. A partir dessa análise, busca-se propor um modelo de matriz de comunicação que transcenda a simples transmissão de dados, integrando ferramentas digitais e promovendo uma interação assertiva que elimine ruídos e potencialize o sucesso dos projetos.

Para alcançar uma compreensão profunda e multifacetada do tema, optou-se por uma metodologia mista, que combina abordagens qualitativas e quantitativas. Essa triangulação de métodos permite não apenas a obtenção de uma visão estatística das variáveis envolvidas, mas também uma interpretação detalhada das experiências individuais dos participantes (Creswell, 2009). O estudo concentrou-se em profissionais atuantes na gestão de projetos em empresas de bens de consumo que operam sob o regime híbrido, caracterizado por uma escala de trabalho remota de 02 a 03 dias semanais e o restante presencial, sem um calendário fixo obrigatório, o que confere flexibilidade aos colaboradores. A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário estruturado na plataforma Google Forms, enviado a uma amostra inicial de 50 profissionais, obtendo-se o retorno de 34 respondentes. O instrumento de pesquisa foi composto por 12 perguntas fechadas, destinadas à análise quantitativa, e 01 pergunta aberta, voltada para a captura de percepções qualitativas mais ricas.

O processo operacional de análise quantitativa utilizou as funcionalidades de processamento de dados para a geração de estatísticas descritivas, permitindo visualizar o grau de concordância dos participantes em relação a afirmações sobre clareza, engajamento e eficácia dos canais de comunicação. Além disso, aplicou-se o método explicativo e de correlação para investigar as relações de causa e efeito entre as variáveis. Foram realizados testes estatísticos específicos, como o qui-quadrado (χ²) para avaliar a associação entre a eficácia dos canais e o nível de engajamento, e a correlação de Spearman para medir a relação entre o tempo de experiência dos profissionais e sua avaliação da qualidade da comunicação organizacional. A análise qualitativa, por sua vez, baseou-se na técnica de análise de conteúdo, agrupando as respostas da pergunta aberta em categorias temáticas recorrentes, o que permitiu identificar padrões de comportamento e sentimentos em relação aos ruídos comunicacionais.

O estudo foi conduzido sob rigorosos preceitos éticos, caracterizando-se como uma pesquisa de opinião pública com participantes não identificados. De acordo com a Resolução CNS nº 510/2016, o trabalho está dispensado de submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa, garantindo-se o anonimato, a confidencialidade e o uso exclusivo dos dados para fins acadêmicos. O detalhamento do passo a passo da coleta permitiu observar que a amostra é composta por profissionais com maturidade considerável no mercado: 52,9% possuem mais de seis anos de experiência na gestão de projetos, enquanto 23,5% possuem entre 04 e 06 anos. Esse perfil experiente é fundamental para validar as conclusões, pois as respostas refletem a vivência de indivíduos que atravessaram diferentes modelos de gestão e crises organizacionais.

Os resultados obtidos revelam um contraste intrigante entre a experiência profissional e a percepção da maturidade comunicacional das organizações. Embora a maioria dos pesquisados possua vasta trajetória na área, a comunicação continua sendo apontada como um desafio central e persistente. Isso reforça a ideia de que as falhas de comunicação não são meramente falhas individuais de competência, mas sim problemas estruturais e organizacionais. A análise estatística por meio da correlação de Spearman apresentou um coeficiente ρ = –0,92, com um valor de p < 0,001, indicando uma relação inversamente proporcional e altamente significativa entre o tempo de experiência e a avaliação da comunicação. Em termos práticos, quanto mais experiente é o profissional, mais crítica é sua visão sobre a qualidade da comunicação na empresa. Profissionais em início de carreira tendem a classificar a comunicação como boa ou excelente, enquanto os veteranos, dotados de maior senso analítico e percepção de riscos, identificam lacunas e falhas que passam despercebidas por outros.

A avaliação da comunicação atual corrobora essa visão crítica: apenas 5,9% dos participantes consideram a comunicação vigente como excelente. A grande maioria a percebe como apenas regular ou boa, o que demonstra uma estagnação em relação aos problemas identificados em estudos anteriores, como os de Branco (2016). A falta de evolução estratégica nesse campo implica em riscos diretos para os projetos, como a redução do alinhamento entre as partes interessadas e a ampliação das incertezas. No contexto híbrido, a comunicação eficaz exige a integração de múltiplos canais síncronos e assíncronos. No entanto, a pesquisa indicou que a multiplicidade de ferramentas não garante a eficácia da mensagem. Apenas 5,9% dos respondentes acreditam que os canais utilizados sempre asseguram o entendimento pleno entre os envolvidos. Isso sugere que a tecnologia, quando desprovida de um planejamento estruturado, pode atuar como um amplificador de ruídos em vez de um facilitador.

A dispersão nos resultados sobre a frequência ideal de comunicação também é notável. Enquanto 41,2% dos profissionais acreditam que o ideal seria receber atualizações semanais, o restante da amostra divide-se entre frequências diárias, mensais ou apenas sob demanda. Essa falta de consenso destaca a necessidade de um alinhamento prévio e customizado entre o gerente de projetos, os stakeholders e os times. A definição clara da periodicidade das atualizações deve ocorrer preferencialmente na reunião de início, o kick-off, eliminando ambiguidades desde o primeiro dia. Terribili (2025) sugere que um plano de comunicação não precisa ser um documento extenso, mas sim uma matriz concisa baseada na metodologia 5W2H, detalhando o que, quem, quando, onde e por que de cada interação.

Um ponto positivo identificado na pesquisa é a capacidade de adaptação dos gestores: 52,9% dos participantes afirmam que a comunicação é frequentemente adaptada ao perfil dos diferentes stakeholders. Essa flexibilidade é essencial, conforme defende Kerzner (2020), pois o gerente de projetos deve ser capaz de transitar entre diferentes funções e departamentos, ajustando seu estilo comunicativo para garantir a compreensão em todos os níveis hierárquicos. Além disso, a influência dos stakeholders como agentes de comunicação foi amplamente reconhecida. Cerca de 52,9% dos respondentes concordam totalmente que as partes interessadas, especialmente aquelas em posições de liderança, devem atuar como reforçadores da mensagem do projeto dentro da organização. Esse fenômeno pode ser explicado pela Teoria do Campo de Lewin, citada por Regato (2014), que visualiza as organizações como campos dinâmicos de forças. Quando um stakeholder influente “veste a camisa” do projeto, ele atribui uma valência positiva ao meio, engajando os demais e facilitando a produção de resultados satisfatórios.

Apesar do alto nível de engajamento declarado — 88,2% dos participantes sentem-se parte ativa na comunicação do projeto — os ruídos persistem. Os principais fatores que dificultam a comunicação efetiva, segundo os dados capturados, são a falta de clareza (88,2%), o baixo engajamento (79,4%) e o excesso de informações irrelevantes (70,6%). Canais inadequados e falta de planejamento aparecem em seguida. Esses dados revelam uma oportunidade de ouro para os gestores: existe um capital humano disposto a colaborar, mas que se sente frustrado pela desorganização informacional. A clareza do propósito surge como o principal vetor de motivação. Para 79,4% dos respondentes, entender os objetivos e os benefícios reais do projeto para o negócio aumenta significativamente sua motivação. Essa constatação alinha-se à tese de Sinek (2018) sobre a importância do “porquê”. Quando os colaboradores compreendem o valor do que estão fazendo, tornam-se mais resilientes e comprometidos com as entregas.

A figura do stakeholder como um “vendedor do projeto” (Filho, 2025) é crucial para transformar indecisos e mal-informados em aliados. A pesquisa mostrou que 94,1% dos profissionais acreditam que um time com alto nível de engajamento fortalece o projeto e atua como um agente transformador da opinião alheia. No entanto, para que esse potencial seja plenamente aproveitado, é necessário reformular as ferramentas de medição. O Indicador de Planejamento e Efetividade da Comunicação (IPEC), proposto por Terribili (2025), tradicionalmente baseia-se na percepção do próprio gerente de projetos ou do escritório de projetos (PMO). O presente estudo sugere uma mudança de paradigma: o IPEC deve ser alimentado pelo feedback constante dos times e stakeholders. Essa inversão reduz o risco de valores distorcidos e captura a realidade de como a comunicação está sendo percebida na ponta final do processo.

A proposta de adaptação do Project Model Canvas (PM Canvas) surge como uma solução prática para integrar esses elementos. Ao adicionar campos específicos para o modo de comunicação, a frequência, a evolução do IPEC e o destaque à colaboração, o modelo torna-se uma ferramenta viva de gestão. O modo de comunicação deve definir os canais oficiais para interações formais e ágeis, garantindo rastreabilidade. A frequência deve ser acordada para reduzir a ansiedade e aumentar a confiança entre as partes. A evolução do IPEC, baseada em pesquisas rápidas de entendimento, permite ao gestor diagnosticar e corrigir ruídos em tempo real, sem a necessidade de esperar por reuniões formais de status. Por fim, o reconhecimento formal das contribuições individuais, em ciclos regulares, fortalece a cultura de colaboração e orienta a equipe para resultados (Chiavenato, 2014).

A discussão dos resultados evidencia que, em ambientes híbridos, o excesso de informação pode ser tão prejudicial quanto a sua falta. O planejamento deve ser objetivo, preciso em conteúdo e formato. A inclusão de mecanismos de feedback constante no modelo Canvas transforma a comunicação em um processo de melhoria contínua. Ao identificar rapidamente se uma mensagem foi codificada e decodificada corretamente, o gerente de projetos pode ajustar o rumo das ações, minimizando os impactos sobre o cronograma e os custos. Essa prática está em total consonância com as recomendações de Prado (2014), que enfatiza a necessidade de uma comunicação estruturada para a análise de desempenho organizacional.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o estudo identificou os principais ruídos na comunicação em ambientes híbridos e propôs adaptações concretas para mitigá-los. As evidências demonstram que a experiência profissional não substitui a necessidade de processos comunicacionais estruturados, e que a clareza de propósito é a ferramenta mais poderosa para o engajamento das equipes. A adaptação do modelo Canvas e a reformulação do indicador IPEC, agora retroalimentado pelos stakeholders, oferecem aos gerentes de projetos um mecanismo ágil para garantir que a informação correta chegue à pessoa certa no momento adequado. Embora o estudo tenha se limitado a uma amostra de empresas de bens de consumo, os princípios de transparência, feedback constante e alinhamento de expectativas são universais e essenciais para a excelência na gestão de projetos contemporânea.

Referências Bibliográficas:

Branco, Renato Henrique F.; Leite, Dinah Eluze S.; Junior, Rubens V. Gestão Colaborativa de Projetos. Rio de Janeiro: Saraiva Uni, 2016.

Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014.

Creswell, John W. Research design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. 3. ed. Thousand Oaks: Sage, 2009.

Filho, Armando T. Gerenciamento de projetos em 7 passos: viabilidade, planejamento e execução. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Alta Books, 2025.

Guia PMBOK, 2008 [Referência completa não encontrada no documento original]

Kerzner, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2020.

Molena, Airton. A comunicação na gestão de projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2011.

Prado, Darci. Gerenciamento de Projetos de Capital: para expansão da capacidade produtiva. 1. ed. Belo Horizonte: Falconi, 2014.

Regato, Vilma C. Psicologia nas Organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2014.

Resolução CNS nº 510, 2016 [Referência completa não encontrada no documento original]

Samueal, Alexandra. 3 estratégias de gerenciamento de projetos para um ambiente de trabalho híbrido. Artigo Harvard Business Review, 2023.

Sinek, Simon. Comece pelo Porquê. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.

Terribili Filho, A. Indicadores de gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Alta Books, 2025.

Tsipursky, Gleb. A má comunicação pode estar atrasando sua equipe. Artigo Harvard Business Review, 2023.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos

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