Resumo Executivo

Lívia Sousa Silva; Vagner Ferreira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O empreendedorismo é compreendido como a oportunidade de criar ou modificar processos para que ideias se tornem realidade, estando presente em variados aspectos da sociedade (Sousa, 2018). No cenário brasileiro, as empresas familiares representam 90% dos negócios, sendo caracterizadas por organizações constituídas por proprietários e líderes pertencentes ao mesmo núcleo familiar. Esse tipo de empreendimento envolve a interação constante entre dois sistemas distintos, porém conectados: a família e o negócio (Sebrae, 2022). Tais organizações costumam financiar seus ativos majoritariamente com capital próprio para investir no desenvolvimento de suas operações (Heleno et al., 2018). Entretanto, a falta de planejamento e de informações de mercado constitui a principal causa de mortalidade das micro e pequenas empresas no país, uma vez que a clareza sobre o propósito do empreendimento é fundamental para facilitar a tomada de decisões complexas (Nuevo; Castro, 2016). A insustentabilidade organizacional muitas vezes decorre da escassez de clientes, falta de capital de giro, custos elevados e alta carga tributária, exigindo que gestores utilizem informações estruturadas para decisões consistentes (Lopes et al., 2023).

A longevidade das empresas familiares depende de mudanças estruturais no modelo de gestão (Nuevo; Castro, 2016). Ferramentas de gestão empresarial auxiliam na promoção de melhorias e qualidade, destacando-se a modelagem de negócios como um raciocínio pelo qual uma organização cria, captura e entrega valor (Osterwalder; Pigneur, 2010). Um negócio pode ser comparado a um sistema constituído por elementos variados que, integrados em harmonia, culminam no sucesso das atividades, sendo o modelo de negócio a representação visual e prática desse sistema (Teodoro et al., 2021). Estruturas predefinidas especificam componentes e inter-relações, fornecendo dados para que empreendedores reestruturem empresas ou criem novos negócios capazes de capturar o maior valor possível no mercado (Lopes et al., 2023). A aplicação de modelos de negócios funciona como uma estratégia para mapear aspectos organizacionais e definir possibilidades de desenvolvimento (Buser; Carlsson, 2020).

Dentre as ferramentas disponíveis, o Business Model Canvas permite a observação das áreas de um negócio de forma conectada e racional, organizando-se em nove blocos: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos-chave, atividades-chave, parcerias-chave e estrutura de custos (Teodoro et al., 2021). O método resume um plano de negócios em um único quadro, reunindo setores relevantes de forma concisa e interconexa, o que facilita a visualização didática da situação da empresa (Silva, 2016). Esse framework mostra como a organização define uma proposta de valor para atingir segmentos específicos de clientes, visando alcançar vantagens competitivas associadas a esse novo valor (Buser; Carlsson, 2020). O diagnóstico de gestão em empresas de pequeno porte do segmento alimentício pode ser realizado com eficácia por meio dessa ferramenta, conforme evidenciado em estudos anteriores que buscaram desenhar modelos aplicáveis a diferentes contextos institucionais (Alves et al., 2025).

A investigação detalhada da operação de uma sorveteria de bairro, fundada em 2021 e sob gestão familiar no Recreio dos Bandeirantes, Rio de Janeiro, revelou a necessidade de estruturação administrativa. A ausência de experiência prévia dos proprietários em gestão motivou a busca por um modelo que conferisse clareza e eficiência ao novo ponto comercial localizado em uma rede de supermercados. A abordagem adotada foi qualitativa e descritiva, focando na interpretação de fenômenos e na atribuição de significados sem a prioridade de mensuração numérica estrita (Prodanov, 2022). O delineamento seguiu a estratégia de estudo de caso, analisando profundamente os processos internos e mecanismos de funcionamento da unidade para solucionar problemas práticos e esclarecer decisões (Sátyro; Albuquerque, 2020). Esse método permitiu a coleta de informações sobre o grupo familiar e a descoberta de aspectos operacionais não previstos anteriormente (Prodanov, 2022).

Para apoiar o desenvolvimento do estudo, utilizou-se o levantamento de campo, ou survey, visando obter informações de uma amostra de pessoas (Mineiro, 2020). A pesquisa bibliográfica abrangeu estratégias de gestão e o Business Model Canvas, fundamentando-se em autores que discutem a geração de modelos de negócios e a prática gerencial. A pesquisa documental acessou publicações técnicas sobre a ferramenta e levantou dados secundários internos, como planilhas de relatórios de vendas do novo ponto e registros financeiros da unidade anterior. A observação participante foi empregada como instrumento metodológico para a coleta de dados qualitativos. Em abril 2025, realizou-se uma observação sistemática da rotina operacional no ponto antigo para registrar processos executados pela equipe e documentar tarefas diárias, apoiada por check lists e análise de procedimentos vigentes. Esse período permitiu a listagem de todos os itens e ativos imobilizados pertinentes à operação, totalizando equipamentos essenciais para a continuidade do negócio.

Em maio 2025, uma nova etapa de observação ocorreu no local de funcionamento do ponto atual durante sete dias consecutivos, das 10h às 19h, cobrindo o horário integral da unidade. Foram analisados padrões de movimentação dos consumidores, identificando horários de maior fluxo na praça de alimentação e os acessos mais utilizados no mercado. A observação classificou os perfis predominantes de clientes no espaço. Complementarmente, uma entrevista semiestruturada com a sócia-gestora, realizada em 02 de setembro 2025 com duração de 45 minutos, mapeou atribuições gerenciais e expectativas em relação à nova unidade. Esse método de investigação utilizou perguntas abertas que serviram como guia, permitindo a inserção de questões espontâneas durante o diálogo (Gil, 2019). O roteiro baseou-se em estudos anteriores sobre gestão de pessoas e canais de comunicação com o cliente (Silva, 2016).

O perfil dos clientes em potencial foi identificado por meio de um questionário aplicado entre maio 2025 e setembro 2025, abordando aspectos demográficos, hábitos de consumo, preferências de compra e expectativas. A coleta ocorreu de forma aleatória, utilizando aplicação presencial manual e digital via plataforma Google Forms, com compartilhamento de links por aplicativos de mensagens para ampliar a amostragem. O instrumento considerou dimensões como critérios de escolha e níveis de satisfação, seguindo abordagens propostas para análise de perfil de consumidores de sorvete (Alves, 2022). A pesquisa respeitou princípios éticos, garantindo o anonimato dos 77 participantes e a espontaneidade das respostas, sem oferecer riscos aos sujeitos envolvidos. A ferramenta Canvas foi então aplicada para integrar as quatro áreas principais da operação: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira (Osterwalder; Pigneur, 2011).

A análise dos dados comparou os resultados dos questionários, relatórios de observação, planilhas internas e a entrevista com a base bibliográfica. A trajetória da empresa iniciou-se em 2020, quando surgiu a oportunidade de abrir uma loja exclusiva de uma marca de sorvetes de Piracicaba, que fabrica açaí, sorvetes e picolés. O objetivo inicial era oferecer um buffet de self-service personalizado para moradores de condomínios, além de vendas no varejo e atacado com preços acessíveis. Em 2021, a primeira unidade foi inaugurada, mas após três anos de estabilidade, enfrentou queda no faturamento e problemas administrativos devido à gestão intuitiva e falta de planejamento. A decisão de fechar o ponto em maio 2025 coincidiu com a oportunidade de realocação para um supermercado de grande movimentação, onde padrões operacionais mais rigorosos são exigidos.

A transferência para o novo local ocorreu em 06 de junho 2025, inserindo a sorveteria em um ambiente com farmácia, lotérica, academia e restaurantes. A operação atual conta com nove freezers, balcões de serviço e atendimento, balança digital e sistema de monitoramento. O funcionamento ocorre de segunda-feira a domingo, das 09h às 21h, com dois atendentes e um gerente operacional sob supervisão da sócia-gestora. As atividades essenciais identificadas incluem abertura e fechamento de caixa, limpeza do espaço e equipamentos, reposição de estoque, atendimento presencial e via delivery, além de inventário semanal. O levantamento dos ativos imobilizados revelou a necessidade de itens como lixeiras de 100 litros, mesas e cadeiras dobráveis, ar-condicionado de 12000 BTUs, câmeras de segurança e freezers horizontais de diversas capacidades, como 565 litros e 411 litros.

A intensidade do fluxo de pessoas no entorno do estabelecimento mostrou que, embora a presença de visitantes seja constante, a quantidade não é uniforme ao longo do dia. Picos de circulação ocorrem às segundas, quartas e sábados, concentrando-se entre 12h e 14h, com novos aumentos entre 18h e 21h. O consumo na praça de alimentação é mais frequente nos horários de almoço e jantar, sendo composto majoritariamente por funcionários do mercado e colaboradores de lojas próximas. No período da manhã, o movimento é reduzido, com predominância de idosos por volta das 11h. À noite e nos fins de semana, nota-se a presença marcante de famílias com crianças. A maioria dos visitantes acessa o local por veículos particulares via estacionamento, sendo o fluxo de pedestres consideravelmente menor. Esses achados sugerem que as estratégias promocionais devem ser direcionadas aos horários de maior movimento para maximizar a captação de clientes.

O faturamento por categoria de produto no primeiro trimestre de atuação no novo ponto indicou que o sistema de self-service e os itens promocionais foram os principais responsáveis pela receita. Embora os itens promocionais e picolés tenham liderado em volume de vendas, o self-service apresentou um ticket médio mais elevado e maior margem de lucro. A análise evidenciou que sabores promocionais de linhas específicas e a venda de bolas de sorvete em casquinha possuem alta atratividade. Para o consumidor, o fator decisivo para a conversão em vendas é a percepção de valores realmente acessíveis, o que permite a criação de promoções mais assertivas. A manutenção desses produtos é estratégica para atrair fluxo constante, enquanto o self-service garante o equilíbrio financeiro da operação. Identificar aquilo pelo qual o cliente paga é fundamental para alimentar as fontes de receita no modelo de negócio (Sebrae, 2022).

Os custos fixos da nova unidade foram levantados em R$ 23.053,17, incluindo folha de pagamento, encargos, aluguel, condomínio, energia e serviços de tecnologia. Oferecer valor e sustentar vínculos com clientes e parceiros implica custos que devem ser compreendidos para visualizar entradas e saídas financeiras (Osterwalder; Pigneur, 2011). Sete parceiros principais foram identificados para o fornecimento de materiais descartáveis, produtos eletrônicos e insumos alimentícios. No período de 06 de junho 2025 a 30 de agosto 2025, o faturamento registrado foi de R$ 16.833,79, com um ticket médio de R$ 16,64. O custo variável médio dos produtos vendidos situou-se em aproximadamente 53%. A análise desses indicadores sugere que a elevação do preço de venda ou a revisão das promoções podem ser alternativas para aumentar o faturamento, embora seja necessário um acompanhamento por um período anual completo para conclusões definitivas.

A entrevista com a gestora revelou que o público do supermercado é voltado à conveniência e composto por famílias. Os diferenciais competitivos destacados foram o açaí personalizado, produtos zero açúcar e zero lactose, além do atendimento de qualidade que visa criar memórias afetivas. A comunicação utiliza redes sociais, degustações e panfletagem, enquanto o relacionamento busca fidelização através de cartões digitais. As atividades operacionais críticas envolvem controle de estoque, manutenção de equipamentos e gestão do fluxo de caixa. A gestora não pretende delegar funções administrativas, acreditando que a expansão não gerará novas demandas imediatas. Contudo, a gestão de pessoas e a captação de clientes permanecem como desafios centrais, corroborando estudos que apontam esses pontos como críticos para pequenas empresas (Silva, 2016).

Os dados do questionário com 77 participantes mostraram que 82% são moradores do bairro, indicando alto potencial de fidelização local. A faixa etária predominante está entre 35 e 54 anos (61%), diferindo de pesquisas nacionais que apontam consumidores mais jovens, entre 25 e 34 anos, como o grupo principal (Abrasorvete; Ejfgv, 2024). Cerca de 70% dos respondentes afirmaram consumir sorvete no inverno, demonstrando que a sazonalidade não é um limitante absoluto, o que reforça a viabilidade do negócio ao longo do ano (Silva et al., 2023). A intenção de experimentar uma nova sorveteria foi alta, com 86% de probabilidade de visita. A frequência de consumo mensal e semanal predominou, possivelmente influenciada pelo fato de parte dos respondentes trabalhar no local. Os descontos foram apontados como o benefício mais valorizado (64%), superando brindes e combos.

A preferência por sorvete em potes e açaí foi confirmada por 69,5% da amostra, em consonância com tendências de mercado (Alves, 2022). A qualidade e o uso de ingredientes naturais foram considerados os fatores mais importantes para 53% dos consumidores, seguidos por variedade de sabores e preço acessível. As sorveterias de bairro são o local de preferência para 58% dos entrevistados, reforçando a relevância desses estabelecimentos frente a franquias e supermercados (Abrasorvete; Ejfgv, 2024). Por outro lado, a qualidade insatisfatória e o atendimento ruim foram citados como os principais motivos que afastam os clientes. Existe também um interesse significativo (65%) por opções saudáveis, como produtos zero lactose e sem açúcar, refletindo a crescente preocupação com a saúde e alimentação equilibrada (Alves, 2022). O consumo de sorvete é fortemente associado a momentos de lazer com família e amigos (82%) e como sobremesa após refeições (55%).

A aplicação do Canvas consolidou a proposta de valor focada em produtos de qualidade, opções inclusivas e ambiente confortável. O segmento de clientes abrange famílias, idosos e funcionários do mercado que buscam conveniência. Os canais diretos incluem a loja física e o WhatsApp, enquanto os indiretos envolvem plataformas de entrega. O relacionamento é pautado na confiança e em promoções atrativas nos dias de menor movimento. As fontes de receita derivam do self-service, venda de potes, picolés e aluguel de carrinhos para eventos. Os recursos-chave englobam a infraestrutura de refrigeração, equipe capacitada e capital próprio. As atividades-chave focam na reposição de estoque, atendimento ao cliente e gestão financeira. As parcerias envolvem distribuidores de insumos e a administração do supermercado. A estrutura de custos é composta por despesas fixas operacionais e custos variáveis de mercadoria.

O Canvas justifica-se pela simplicidade e caráter visual, sendo adequado para organizações familiares por promover o alinhamento entre sócios e facilitar a tomada de decisão (Osterwalder; Pigneur, 2011). A proposta de valor central orienta as decisões estratégicas, enquanto o lado direito do quadro foca no cliente e o esquerdo na infraestrutura necessária para a operação eficiente (Alves et al., 2025). A flexibilidade da ferramenta permite tanto a criação de novos negócios quanto a reformulação de empresas consolidadas, auxiliando em desafios de profissionalização e adaptação a novos mercados (Johnson et al., 2008). A análise evidenciou que o modelo ideal para a loja baseia-se na comercialização física com foco em açaí e self-service, aproveitando o grande fluxo do supermercado.

A mudança de localização trouxe oportunidades, mas exigiu adequação a padrões operacionais mais rigorosos. Os gestores identificaram ações práticas como ajustes de preços, definição de momentos para promoções e reorganização da equipe. O uso do Canvas permitiu enxergar o negócio de forma integrada, auxiliando no reposicionamento da empresa frente às demandas de consumidores exigentes e equilibrando tradição com inovação (Maurya, 2012). A gestão eficiente do fluxo de caixa e o treinamento de funcionários surgiram como pilares para a sustentabilidade da operação. A compreensão dos fatores que influenciam o consumo local oferece subsídios para fortalecer a atuação no mercado e garantir a longevidade do empreendimento familiar.

Conclui-se que o objetivo foi atingido por meio da elaboração de uma proposta de modelo de gestão baseada no Business Model Canvas, que proporcionou uma visão estruturada e estratégica para a nova unidade da sorveteria. A análise dos dados operacionais e do perfil dos consumidores permitiu identificar que a viabilidade do negócio depende da manutenção da qualidade dos produtos, do atendimento focado na experiência familiar e da gestão rigorosa dos custos fixos. A pesquisa demonstrou que, apesar das limitações iniciais de gestão, a aplicação de ferramentas técnicas possibilita a reorganização administrativa necessária para enfrentar as exigências de um ponto comercial em ambiente de alto fluxo. As tendências de consumo identificadas apontam caminhos para o aprimoramento contínuo e para a consolidação da empresa no mercado local.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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