Artigo

^{Autores: Heloisa dos Santos Capoeira e Danilo Dupas Ribeiro}

^{DOI: 10.22167/2675-6528-2024064
E&S 2025, 6: e2024064}

A gestão de processos tem foco na melhoria dos procedimentos organizacionais, por meio de um conjunto de práticas que envolvem a identificação de oportunidades de melhoria, a redução de desperdícios e a eficiência das atividades em cada etapa. Uma empresa que enxerga valor no desenvolvimento dos processos consegue analisar com mais detalhes a atuação dos funcionários nas atividades de produção e os indicadores de desempenho, obtendo melhores resultados^[1].

O mapeamento de processos não se aplica apenas a indústrias e escritórios; deve ser utilizado em diversas áreas. Identificar e organizar processos gera análises detalhadas que apoiam a tomada de decisões sobre mudanças na estrutura, estabelecendo regras e diretrizes a serem seguidas^[2]. Segundo Amaran et al.^[3], a fase de simulação dos processos demonstra a possibilidade de redução de erros, tempo e recursos, proporcionando uma modelagem mais assertiva. Zhang et al.^[4] afirmam que um dos principais benefícios da gestão por processos é a usabilidade dos indicadores de desempenho para cada atividade, o que permite a avaliação e melhoria contínua das metas estabelecidas.

Utilizando o mapeamento de processos, o gestor pode planejar demandas, definir responsabilidades e usar recursos conforme normas técnicas e de segurança. Além disso, padroniza processos, melhora a qualidade dos produtos e reduz erros por falta de informações. Um estudo de caso de Maiczuk e Júnior^[5] demonstrou que o uso das ferramentas de qualidade e do Controle Estatístico de Processo (CEP) indicou mudanças no comportamento dos colaboradores, que começaram a perceber a importância da qualidade do produto e do sistema de produção.

Neste trabalho de pesquisa, focou-se em uma grande empresa do setor de produção de cimento, onde a gestão eficiente de processos era crucial devido à natureza competitiva e dinâmica do mercado. Diversas metodologias e abordagens foram exploradas para otimizar a análise e a aplicabilidade das melhorias nos processos operacionais.

O mercado cimenteiro, com altos volumes de produção e forte impacto ambiental, exige práticas de gestão que melhorem eficiência, qualidade e sustentabilidade. Em 2023, a produção de cimento no Brasil atingiu 62 milhões de toneladas, um aumento de 2,3% em relação ao ano anterior, com uma média anual de 60 milhões de toneladas na última década^[6]. A demanda por cimento está ligada ao setor de construção civil, que sofre variações econômicas. Durante a recessão de 2014 a 2016, a produção caiu, mas aumentou gradualmente a partir de 2017^[7]. Em 2022, o setor representou 0,4% do PIB brasileiro^[7]. Este estudo de caso identificou gargalos e ineficiências nos processos operacionais da empresa, propondo melhorias para aumentar a eficiência, reduzir custos, aumentar a qualidade e promover a sustentabilidade, analisando a cadeia de suprimentos, a produção, a logística e a gestão de resíduos.

A empresa em estudo é uma multinacional do segmento de produção de cimento, fabricado para ser utilizado em obras de construção civil, em infraestrutura e em aplicações industriais. Com uma participação de mercado estimada entre 12% e 15% no Brasil e entre 10% e 20% na América Latina, a empresa se destaca como uma das líderes no setor. Nos últimos três anos, a empresa teve um faturamento anual de aproximadamente R$ 10,6 bilhões em 2023, R$ 10,4 bilhões em 2022 e R$ 9,5 bilhões em 2021.

Devido à natureza básica e não diferenciada desses produtos, a empresa precisa de uma estrutura operacional sólida e eficiente para lidar com a produção em larga escala e as flutuações do mercado. O principal objetivo deste estudo é analisar a eficiência da gestão por processos nos fluxos operacionais por meio de uma análise detalhada dos processos existentes, buscando identificar oportunidades de melhoria que possam resultar em um aumento significativo da eficiência operacional.

A empresa foi escolhida para o estudo pela relevância estratégica da gestão eficiente dos processos em um mercado altamente competitivo e dinâmico. Utilizou-se a metodologia de estudo de caso para identificar e analisar gargalos na cadeia produtiva, desde a extração das matérias-primas até a entrega do produto final. Um estudo de caso, conforme Yin^[8], é uma investigação empírica que explora um fenômeno contemporâneo em sua context real, especialmente quando os limites entre fenômeno e contexto não são claramente definidos, ideal para examinar questões “como” e “por que” em profundidade^[8]. A pesquisa empregou uma abordagem integrada, combinando pesquisa bibliográfica para compreender o contexto teórico e as melhores práticas, conforme demonstrado no Quadro 1.

_{Quadro 1. Percurso metodológico da pesquisa}

Abordagem	Método/Referência	Objetivo específico	Contribuição ao contexto da empresa
Pesquisa bibliográfica	Revisão de literatura em bases científicas sobre gestão de processos e melhoria contínua[9,10]	Identificação dos gargalos: detectar pontos críticos que afetavam a eficiência operacional e a qualidade	Proporcionou fundamentação teórica e melhores práticas para subsidiar a análise crítica dos processos da empresa
Análise documental	Exame de relatórios internos, fluxogramas e registros operacionais da organização[11,12]	Compreender o histórico da empresa e mapear indicadores de desempenho	Permitiram visualizar a evolução dos processos e identificar inconsistências ou padrões recorrentes
Entrevistas semiestruturadas	Conduzidas com gestores e operadores, seguindo protocolos de entrevistas qualitativas[13,14]	Obter insights práticos sobre desafios cotidianos e identificar percepções sobre falhas e oportunidades	Trouxeram informações ricas e contextuais que não estavam documentadas, revelando problemas ocultos nos fluxos de trabalho
Observação direta	Observação não participante em setores estratégicos da cadeia produtiva[15,16]	Identificar ineficiências e desperdícios nos processos de produção.	Forneceu evidências empíricas sobre o comportamento real das operações, validando ou questionando os dados documentais
Análise de dados secundários	Avaliação de registros históricos de produção, indicadores financeiros e relatórios anteriores[17,18]	Avaliar informações históricas para identificar tendências e padrões críticos	Sustentou a análise longitudinal, permitindo comparar o desempenho atual com períodos anteriores e apoiar decisões estratégicas

Para este estudo, foram mapeados processos na área comercial que estão diretamente ligados ao canal de distribuição dos produtos, ou seja, aos fluxos operacionais da empresa. A metodologia adotada para o mapeamento do processo integrou a análise de documentos internos da empresa e a vivência prática de um profissional experiente. Foram analisados procedimentos operacionais padrão, relatórios de desempenho e registros históricos, o que possibilitou identificar áreas críticas e pontos de melhoria.

O trabalho enfatizou a implementação de tecnologias avançadas de automação industrial, a reestruturação dos processos logísticos e a adoção de práticas sustentáveis na gestão de resíduos e consumo energético. O intuito era não apenas aumentar a eficiência e produtividade, mas também posicionar a empresa como um modelo de excelência operacional e sustentabilidade, fortalecendo sua competitividade. Neste estudo de caso, o método “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) foi aplicado para estruturar e gerenciar as melhorias nos processos operacionais da empresa (Figura 1). Esse método é amplamente reconhecido na literatura de gestão da qualidade, sendo destacado por autores como Deming^[19] e Juran^[20].

A empresa utilizou o método PDCA de forma estruturada para realizar a identificação, a análise e o controle do processo de qualidade.

• Plan (Planejar): a empresa iniciou o processo definindo objetivos claros e específicos para a melhoria dos processos operacionais. Isso incluiu a identificação dos gargalos e ineficiências na cadeia produtiva em todas as etapas. O planejamento também envolveu a definição de metas de redução de custos, otimização de recursos e melhoria da qualidade;
• Do (Executar): com base no planejamento, a empresa executou as ações necessárias para implementar as melhorias identificadas. Isso incluiu a implementação de tecnologias avançadas de automação industrial, a reestruturação dos processos logísticos e a adoção de práticas sustentáveis na gestão de resíduos e consumo energético;
• Check (Verificar): a empresa realizou verificações regulares para avaliar a eficácia das ações. Isso envolveu a análise de indicadores de desempenho, como eficiência, produtividade, custos e qualidade do produto final;
• Act (Agir): com base nos resultados da verificação, a empresa tomou medidas corretivas e preventivas para garantir a continuidade das melhorias, como ajustes nos processos, revisão de procedimentos ou investimento em novas tecnologias.

Davenport^[21] ressalta que o uso dessas técnicas não só identifica problemas nos processos, mas também destaca oportunidades de melhoria que podem ter um impacto positivo significativo no desempenho organizacional. Ao compreender melhor os fluxos de trabalho e as interações entre as diferentes etapas, as organizações podem otimizar seus processos para obter resultados mais eficazes. Para a metodologia de tratamento dos dados, foram utilizadas técnicas de análise qualitativa para identificar padrões, tendências e insights relevantes para a melhoria dos processos. O método foi dividido em etapas (Figura 2).

Os resultados obtidos a partir da análise detalhada dos processos e da experiência prática do profissional envolvido foram cruciais para identificar ineficiências e oportunidades de melhoria na operação da empresa. Por meio desse contato, foi possível realizar o mapeamento completo dos processos operacionais da rede de distribuição (Figura 3).

O fluxograma dá uma visão abrangente da estrutura organizacional da empresa e ilustra o funcionamento de cada etapa envolvida no processo de distribuição de cimento para a rede de clientes. Durante a análise do fluxo completo de compra e venda de cimento, foram identificadas lacunas (GAPs) que impactavam a eficiência e a rentabilidade da empresa. O mapeamento dos processos, desde a prospecção de clientes até a emissão de Nota Fiscal e Conhecimento de Transporte (NF/CTe), revelou um sistema complexo com várias ramificações e burocracias.

Essas lacunas destacaram diversos gargalos ao longo do processo, apresentando oportunidades de melhoria que poderiam otimizar o lead time e aumentar a eficiência geral. Conforme ilustrado na Figura 3, os gargalos foram identificados em várias etapas distintas do processo de distribuição, revelando pontos críticos em que a eficiência operacional era comprometida. A presença desses pontos críticos sugere que a carga de trabalho e os recursos não estavam sendo distribuídos de maneira ideal, levando a atrasos e à redução da eficiência geral do processo.

A presença de gargalos em múltiplas etapas acentuou a necessidade de uma abordagem abrangente e estratégica para a otimização do processo, incluindo a revisão das operações em cada fase afetada, a aplicação de medidas corretivas específicas e a revisão contínua do fluxo de trabalho^[22]. Para mitigar as fragilidades, foi fundamental buscar formas de otimizar o processo, como a automação de tarefas repetitivas, a integração de sistemas entre as áreas envolvidas, a simplificação de procedimentos e a capacitação das equipes para lidar de forma eficiente com as demandas do processo. Além disso, foi importante analisar cada etapa do processo de forma individual para identificar o lead time, os envolvidos e a eficiência.

A etapa de prospecção de clientes (Figura 4) levava de três a cinco dias para ser concluída, porque o vendedor dependia das informações fornecidas pelo cliente para dar continuidade ao pedido. Se o cliente não estivesse cadastrado, o lead time aumentava.

Na etapa de cadastramento do cliente (Figura 5), se o cadastro já existisse, o processo seguia de forma mais fluida, caso contrário, iniciava-se um novo cadastro, o que envolve a solicitação de documentação. Em seguida, era feita uma verificação da situação fiscal do cliente: se estivesse regularizada, o cadastro era concluído; se não, era interrompido.

A etapa sobre análise de crédito (Figura 6) incluía a verificação dos dados disponíveis na Receita Federal, no Cadastro Centralizado de Contribuintes (CCC) e no Sistema Integrado de Informações sobre Operações Interestaduais com Mercadorias e Serviços (Sintegra), que fornecem informações sobre a situação fiscal e cadastral do cliente.

Simultaneamente, eram analisadas as informações da declaração de usabilidade do produto, que especificam o propósito e o uso final do produto conforme a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) do cliente. Esta etapa contribui para assegurar que o uso do produto esteja alinhado ao contexto de atividade econômica declarado, favorecendo a conformidade normativa e operacional (ISO/IEC 9126; ISO 9241-11). Se algum dos documentos apresentasse irregularidades ou se houvesse discrepâncias nas informações fornecidas, o processo de concessão de crédito era interrompido.

A fase de negociação (Figura 7) permite que o cliente sugira um preço, e o vendedor também deve barganhar. Quando o cliente solicitava um desconto, o vendedor precisava comparar o preço de referência com o preço com desconto solicitado pelo cliente. O preço de referência é um valor médio utilizado como base para avaliar a viabilidade dos descontos solicitados, calculado com base em custos, margens de lucro e preços de mercado.

A próxima etapa é a de formalização do pedido. Antes de formalizar e processar a solicitação, o vendedor deve realizar uma verificação. Caso o cadastro do cliente não esteja atualizado, o vendedor deve solicitar as informações faltantes. Além disso, é essencial verificar se o cliente possui uma rota cadastrada no sistema. Se não tiver, é necessário fazer esse cadastramento. Depois dessas verificações, o vendedor deve solicitar informações detalhadas sobre os produtos e as quantidades a serem entregues.

Na etapa sobre logística da entrega, o pedido já foi realizado, e a entrega, programada. Se o cliente recebesse o produto corretamente e sem qualquer tipo de avaria, o fluxo logístico de entrega era encerrado com sucesso. Caso contrário, seria necessário abrir um processo de pós-faturamento para cancelamento ou devolução do pedido e passar para a etapa de gestão de devolução ou cancelamento (Figura 8). Esse processo não apenas assegura a integridade da entrega, mas também demonstra um compromisso com a qualidade e a resolução ágil dos problemas que possam surgir.

Na etapa final, descrita como “finalização”, após a entrega do produto, uma cópia da Nota Fiscal Eletrônica (NFe) ou do Conhecimento de Transporte Eletrônico (CTe) é emitida. É solicitado à pessoa responsável pelo recebimento que assine o canhoto e o devolva para controle interno da empresa. Esse procedimento é essencial para garantir a documentação adequada e o registro preciso da entrega realizada.

Após a identificação detalhada das etapas e dos componentes de cada uma delas para compreender a causa raiz dos gargalos, os dados foram analisados com o objetivo de identificar melhorias. Foram recomendadas melhorias específicas para cada etapa, conforme demonstrado no Quadro 2.

_{Quadro 2. Fragilidades do processo e sugestões de melhorias}

N#¹	Gargalo	Etapa	Área envolvida	Identificação do gargalo	Recomendação de melhoria
1	Prospecção de clientes	Identificação e abordagem de clientes	Vendas	Dificuldade em identificar e abordar novos clientes de maneira eficiente, resultando em atrasos na expansão da base de clientes	Investir em ferramentas de automação de marketing e CRM² para agilizar a identificação de potenciais clientes e melhorar o acompanhamento do interesse
2	Cadastro de novos clientes	Cadastro de clientes	Vendas; administração	O processo de cadastro é demorado e sujeito a erros, impactando negativamente a eficiência do fluxo de vendas	Simplificar e padronizar o processo de cadastro de clientes para garantir que seja realizado de maneira mais rápida e precisa
3	Análise de crédito e declaração sobre usabilidade do produto	Análise de crédito e usabilidade	Análise de crédito; vendas	A análise de crédito e a declaração sobre usabilidade do produto frequentemente causam atrasos	Integrar os sistemas de gestão para automatizar parte dessas análises e reduzir o tempo necessário para as aprovações
4	Solicitação de desconto no pedido	Processamento de pedidos	Vendas;  precificação	O processo de solicitação de descontos é complexo e pode levar a atrasos na aprovação	Implementar um sistema mais eficiente para a solicitação e aprovação de descontos, possivelmente utilizando uma plataforma digital integrada
5	Inserção de pedido e emissão de NF/CTe³	Inserção de pedidos e documentação	Sistemas; vendas; logística	A inserção manual de pedidos e a emissão de notas fiscais e conhecimentos de transporte consomem muito tempo	Integrar os sistemas de gestão de vendas, estoque e financeiro para reduzir o tempo necessário para a criação do pedido
6	Pós-faturamento de cancelamento ou devolução	Gestão de cancelamentos e devoluções	Atendimento ao cliente; logística	A gestão de cancelamentos e devoluções é ineficiente, causando atrasos e insatisfação do cliente	Estabelecer processos claros e automatizados para a gestão de cancelamentos e devoluções

Cada gargalo foi analisado com base em seu impacto no fluxo geral da operação e na eficiência do processo. Ao investir em ferramentas de automação, integrar sistemas, simplificar processos e otimizar a gestão de pedidos, a empresa pode reduzir o lead time e aumentar a eficiência operacional. Essas mudanças visam não apenas agilizar as etapas do processo, mas também minimizar erros e atrasos, contribuindo para uma maior satisfação do cliente e uma competitividade aprimorada no mercado de commodities industriais.

A complexidade do sistema de distribuição de cimento, entretanto, implica uma interdependência entre diversos setores para garantir que o fluxo do processo seja concluído de forma eficaz e que o cliente receba seu produto conforme o esperado. Os gargalos identificados demonstraram que, devido às múltiplas ramificações e à falta de integração entre as áreas envolvidas, a fluidez do processo estava comprometida. Isso resultou em potenciais atrasos e falhas na entrega do produto, evidenciando a necessidade urgente de melhorias para assegurar uma operação mais coesa e eficiente.

            Para obter eficiência na gestão de processos, levando em consideração o gerenciamento da qualidade, a melhoria dos fluxogramas e práticas observadas nos concorrentes, conforme detalhado na Quadro 3.

_{Quadro 3. Propostas de melhoria nos processos}

Processo	Proposta de melhoria	Indicadores de desempenho
Prospecção de clientes	Aperfeiçoar o CRM¹, integrando com ferramentas de automação de marketing; melhorar segmentação e personalização das abordagens	Taxa de conversão de leads; custo por lead; engajamento de campanhas; tempo médio de conversão
Cadastro de novos clientes	Simplificar e padronizar cadastros com formulários digitais e validações automáticas; integrar sistemas e treinar equipe	Tempo médio de cadastro; taxa de erros; conformidade com procedimentos; número de retrabalhos
Análise de crédito e usabilidade	Integrar sistemas de gestão; automatizar verificações em tempo real; centralizar dados para decisões mais rápidas e precisas	Tempo médio de aprovação; taxa de erros nas análises; satisfação do cliente quanto ao tempo de resposta
Solicitação de desconto	Aprimorar sistema digital com fluxos automáticos e regras predefinidas; estabelecer políticas claras de alçadas de valor alinhadas às metas da empresa	Tempo médio de aprovação; taxa de aprovações versus rejeições; percentual de descontos dentro das alçadas; impacto nas margens de lucro
Inserção de pedido e emissão NF/CTe²	Integrar sistemas de vendas, estoque e financeiro; automatizar pedidos e emissão de documentos fiscais com verificações automáticas	Tempo médio de processamento; taxa de erros em documentos fiscais; acuracidade dos estoques
Pós-faturamento (cancelamento/ devolução)	Estabelecer procedimentos claros e automatizados; integrar CRM¹; treinar equipe em melhores práticas	Tempo médio de processamento; taxa de satisfação do cliente; taxa de erros nos eventos de cancelamento e devolução

Para alcançar eficiência na gestão de processos, é essencial adotar uma abordagem integrada que considere todas as etapas e áreas envolvidas. O aperfeiçoamento dos sistemas já existentes e utilizados pela empresa, como o Enterprise Resource Planning (ERP) e o Customer Relationship Management (CRM), é uma estratégia-chave para otimizar a integração e sincronização de dados. A integração desses sistemas permite a automação de processos, reduzindo o tempo e o esforço necessários para completar cada etapa. Além disso, ferramentas de análise de dados, como softwares de Business Intelligence (BI), podem fornecer insights sobre os processos e identificar áreas para melhorias contínuas. Estudos recentes ressaltam que a integração entre ERP, CRM e BI impulsiona a tomada de decisão orientada por dados e eleva a eficiência operacional por meio de relatórios em tempo real, visibilidade centralizada e previsões mais precisas^[23,24].

A capacitação das equipes é outro aspecto essencial, garantindo que todos os membros estejam alinhados com as melhores práticas e procedimentos operacionais^[25,26,27]. Investir em treinamentos regulares e no desenvolvimento de habilidades específicas pode reduzir a incidência de erros, além de fortalecer a adaptação das equipes às novas exigências organizacionais^[25]. Adotar uma cultura de melhoria contínua, com a metodologia Kaizen, em que a análise de desempenho e a busca por inovação são constantes, contribui para a manutenção da eficiência e a adaptação a mudanças no mercado^[28]. O Kaizen foca em pequenas melhorias incrementais e na participação de todos os colaboradores para identificar e implementar melhorias de processos^[29].

Finalmente, a implementação de indicadores de desempenho (KPIs) e a revisão periódica dos processos são práticas recomendadas para monitorar a eficácia das melhorias e identificar novas oportunidades de otimização^[30]. Esses ajustes proporcionam ganhos como a redução do tempo necessário para concluir cada etapa, melhorando a eficiência operacional. Além disso, a automação e a integração dos sistemas resultam em economia de custos operacionais e uma melhor alocação de recursos, aumentando as margens de lucro^[31]. O diferencial competitivo esperado inclui uma capacidade aprimorada de reagir rapidamente às mudanças e tendências do mercado, ajustando estratégias para oferecer serviços e produtos com maior eficiência e qualidade^[32].

Os objetivos específicos deste estudo foram alcançados, sendo: (1) a identificação de gargalos e ineficiências na cadeia produtiva, realizada por meio do mapeamento detalhado utilizando fluxogramas do processo e a aplicação da metodologia PDCA; (2) a avaliação da utilização de recursos em todas as etapas do processo produtivo, por meio da revisão de documentações, processos e interações, proporcionando uma visão abrangente da alocação de recursos e destacando oportunidades para otimização e redução de desperdícios; (3) a proposição de soluções para a redução de custos operacionais, por meio do mapeamento do processo com fluxogramas, que ajudaram a identificar áreas com mais custos; e (4) a melhoria da qualidade do produto final, alcançada por meio da implementação de melhorias contínuas e da gestão da qualidade do processo.

A abordagem integrada utilizada combinou pesquisa bibliográfica para entender o contexto teórico e as melhores práticas, análise documental de procedimentos internos e históricos da empresa, entrevistas com gestores e operadores para insights práticos, observação direta dos processos e análise de dados secundários.

Os principais achados incluem a identificação de pontos críticos que afetavam a eficiência operacional e a qualidade do produto. Para otimizar a utilização de recursos e reduzir custos operacionais sem comprometer a qualidade, foram implementadas as soluções propostas durante a pesquisa. Entre as melhorias aplicadas, destaca-se a redução significativa no lead time do processo, que apresentou queda de até 40%. As práticas e processos recomendados, já incorporados à rotina organizacional, têm contribuído de forma efetiva para a melhoria contínua da qualidade do cimento produzido, assegurando que o produto atenda aos padrões exigidos e se destaque no mercado.

O estudo alcançou o objetivo de melhorar a gestão por processos na empresa. As recomendações propostas foram efetivamente implementadas e não apenas solucionaram as deficiências anteriores, como também geraram resultados positivos tangíveis, entre eles a redução do lead time e a otimização geral dos processos operacionais. As implicações práticas desses resultados comprovam a relevância da gestão eficiente dos processos, evidenciando que a aplicação das melhorias contribuiu diretamente para a manutenção da competitividade no setor e para o aprimoramento da performance operacional.

A empresa analisada demonstrou influências positivas em sua produtividade e eficiência, resultando em benefícios tangíveis como a redução dos custos operacionais, o aumento da eficiência dos processos produtivos, a melhoria da qualidade dos produtos e a minimização do impacto ambiental. Os indicadores-chave de desempenho (KPIs) utilizados para avaliar o sucesso dessas iniciativas incluíram a redução do tempo médio de produção, a diminuição dos custos de transporte e armazenamento, o aumento da taxa de utilização de equipamentos e o aumento da satisfação do cliente. Essas estratégias contribuíram significativamente para a competitividade e sustentabilidade da empresa no mercado.

Para expandir e aprofundar o conhecimento sobre a gestão de processos em empresas de fabricação de cimentos, futuros estudos poderiam explorar a implementação de tecnologias emergentes, como automação e inteligência artificial, para otimizar ainda mais os processos produtivos e reduzir ineficiências. A análise da integração de sistemas avançados de monitoramento e controle em tempo real pode revelar novas oportunidades para melhoria contínua e eficiência operacional. Outra área de pesquisa recomendada é a avaliação de estratégias de gestão de processos em diferentes segmentos da cadeia produtiva, além da área comercial, para identificar práticas eficazes e desafios específicos em cada etapa.

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COMO CITAR

Capoeira, H.S.; Ribeiro, D.D. 2025. Eficiência na produção: gestão por processos em uma empresa da indústria cimenteira em São Paulo. Revista E&S. 6: e2024064.

SOBRE OS AUTORES

Heloisa dos Santos Capoeira – Especialista Qualidade e Produtividade. Engenheira de Produção. Rua Júlio de Castilho, 248 – Belenzinho; 03059-001. São Paulo, SP, Brasil.

Danilo Dupas Ribeiro – Mestre em Administração. Rua Tucuna, 632 – Perdizes; 05021-010. São Paulo, SP, Brasil.