Artigo

Ariele de Carvalho Moraes; Demétrio De Mendonça Júnior

DOI: 10.22167/2675-6528-202600004

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A motivação e o engajamento de equipes de vendas são cruciais para o desempenho e comprometimento com resultados, sendo fatores como metas claras, feedbacks construtivos e recompensas não monetárias importantes motivadores. O objetivo deste estudo foi diagnosticar a motivação da equipe comercial de farmácias de medicamentos manipulados no segmento B2B. Para isso, conduziu-se uma pesquisa com 37 representantes comerciais e consultores de vendas de uma farmácia em Valinhos, SP. Utilizou-se um formulário com questões do questionário UWES-9, perguntas demográficas e sobre a percepção dos vendedores quanto a metas, feedbacks e recompensas não financeiras. Os resultados indicaram que a equipe apresentou níveis satisfatórios de motivação geral, mas as metas e recompensas foram consideradas deficientes. Identificaram-se pontos de melhoria em cada fator avaliado. Propuseram-se planos de ação e intervenção para aumentar a motivação, focando na melhoria dos processos internos, reconhecimento profissional e desenvolvimento de pessoas, visando potencializar o alcance das metas e promover maior engajamento no ambiente de vendas B2B.

Palavras-chave: Engajamento; Farmácias de medicamentos manipulados; Gestão de pessoas; Reconhecimento; Vendas B2B.

1. Introdução

O setor farmacêutico, especialmente aquele voltado à manipulação de medicamentos, tem experimentado um crescimento notável no mercado brasileiro. Sua expansão é impulsionada pela capacidade de oferecer soluções personalizadas, atendendo às necessidades específicas de pacientes e prescritores. No modelo Business to Business (B2B), as farmácias de manipulação estabelecem parcerias comerciais com clínicas médicas, veterinárias, consultórios e outros profissionais da saúde, que demandam formulações específicas. Este cenário exige uma abordagem de vendas consultiva, fundamentada no relacionamento, no conhecimento técnico aprofundado e no alinhamento com os objetivos do cliente institucional.

Nesse ambiente dinâmico e altamente competitivo, a atuação das equipes de vendas externas enfrenta desafios singulares. Manter elevados níveis de motivação e engajamento é crucial diante de metas ambiciosas, uma rotina intensa de visitas, a forte concorrência e as constantes mudanças regulatórias do setor. A motivação no contexto de trabalho, conforme Pinder (2014), é um constructo complexo que envolve fatores internos e externos, os quais impulsionam o comportamento humano na busca por objetivos e na realização profissional, incluindo o reconhecimento.

Apesar da vasta literatura existente sobre motivação e engajamento em vendas, a maioria dos estudos tende a focar na indústria farmacêutica tradicional ou em cenários de varejo Business to Consumer (B2C). Isso resulta em uma lacuna significativa na compreensão do nicho B2B das farmácias de manipulação, que permanece relativamente inexplorado. Essa carência de estudos específicos impede uma compreensão aprofundada das dinâmicas motivacionais e de engajamento que operam nesse segmento particular.

Na prática, muitas organizações neste setor frequentemente medem o desempenho comercial utilizando apenas indicadores de resultado, como volume de vendas, ticket médio e taxa de retenção de prescritores. Contudo, variáveis psicológicas que podem explicar as flutuações na performance e na rotatividade dos representantes são frequentemente negligenciadas. Essa lacuna, tanto teórica quanto operacional, dificulta a identificação das relações entre os fatores motivacionais, o engajamento diário e o alcance das metas, comprometendo a formulação de políticas de incentivo verdadeiramente eficazes.

A medição da motivação e do engajamento, portanto, transcende o interesse acadêmico. Ela é fundamental para fornecer às empresas insumos objetivos que podem levar à redução dos custos associados à rotatividade de pessoal, à melhoria da experiência do cliente institucional e à sustentação da vantagem competitiva em um mercado que se torna cada vez mais regulado e competitivo. Assim, o estudo contribui para o avanço do debate acadêmico e oferece subsídios práticos para a gestão de pessoas.

Para compreender esses fenômenos, diversos modelos de mensuração da motivação no trabalho foram propostos. Fletcher et al. (2013) destacam quatro abordagens principais, e este estudo adota a perspectiva da antítese do “burnout”, que avalia o nível de envolvimento dos colaboradores com suas tarefas e metas. Para operacionalizar essa abordagem, emprega-se a Utrecht Work Engagement Scale (UWES), desenvolvida por Schaufeli et al. (2006), um instrumento validado internacionalmente que mede vigor, dedicação e absorção no trabalho. Complementarmente, a teoria da definição de metas de Locke e Latham (2006) é utilizada, que enfatiza a importância da clareza, desafio, comprometimento, feedback e complexidade das tarefas para sustentar o desempenho, orientando a avaliação da percepção dos vendedores sobre as metas organizacionais.

Diante desse cenário, a questão central que norteia esta pesquisa é: quais fatores de motivação e engajamento impactam o desempenho de equipes de vendas B2B em farmácias de manipulação? Este estudo visa realizar um diagnóstico da motivação da equipe comercial de farmácias de medicamentos manipulados no segmento B2B, analisando, a partir da percepção dos vendedores, os fatores motivacionais e de engajamento que influenciam seu desempenho.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza aplicada, com abordagem quantitativa e caráter descritivo. O objetivo foi diagnosticar a motivação da equipe comercial de farmácias de medicamentos manipulados no segmento B2B. A investigação foi conduzida em uma farmácia de manipulação localizada na cidade de Valinhos, no interior do estado de São Paulo, que opera no modelo Business to Business (B2B), fornecendo fórmulas personalizadas para profissionais da saúde. A unidade de análise consistiu na equipe comercial da referida empresa, composta por 50 vendedores externos. Para a participação na pesquisa, foram convidados todos os vendedores ativos. O critério de inclusão estabelecido foi ter no mínimo três meses de atuação no cargo, visando assegurar familiaridade com os processos internos e as metas comerciais da organização. Ao final, 37 colaboradores responderam ao formulário eletrônico. A coleta de dados foi realizada por meio de um formulário eletrônico, desenvolvido na plataforma Google Forms. O procedimento garantiu o anonimato dos respondentes e incluiu o aceite digital livre e esclarecido, em conformidade com os princípios éticos da pesquisa científica e as diretrizes do Comitê de Ética em Pesquisa (CEP). O formulário foi estruturado em três blocos principais de questões. O primeiro bloco do formulário empregou a Escala de Engajamento no Trabalho de Utrecht (UWES-17), desenvolvida por Schaufeli et al. (2006). Este instrumento, validado internacionalmente, é composto por 17 itens que avaliam o engajamento em três dimensões: vigor, dedicação e absorção. Os participantes registraram suas respostas em uma escala de sete pontos, variando de “nunca/nenhuma vez” a “sempre/todos os dias”, permitindo mensurar o envolvimento emocional e cognitivo com as atividades profissionais. O segundo bloco do questionário foi elaborado com base na teoria da definição de metas de Locke e Latham (2006), adaptado por Pirete e Oliveira (2021). Este segmento continha 22 questões, organizadas em quatro sub-blocos: clareza e desafio das metas, apoio gerencial, qualidade dos feedbacks e percepção de reconhecimento não financeiro. As respostas foram coletadas em uma escala Likert de cinco pontos, de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”, com a linguagem ajustada ao contexto de vendas consultivas em farmácias de manipulação. O terceiro bloco do formulário dedicou-se à caracterização sociodemográfica dos participantes. Foram incluídas seis questões de múltipla escolha, abrangendo dados como idade, gênero, tempo na empresa, tempo na função, estado de atuação e objetivo profissional predominante. A coleta dessas informações visou permitir análises comparativas por perfil, sem antecipar resultados ou interpretações. A análise dos dados seguiu uma metodologia quantitativa descritiva. Realizou-se o cálculo de médias e desvios-padrão para as respostas obtidas. Para avaliar a consistência interna das escalas, aplicou-se o coeficiente alfa de Cronbach, conforme o processo descrito por Matthiensen (2011) e a classificação sugerida por Freitas e Rodrigues (2005), que considera alta confiabilidade para coeficientes acima de 0,75. A interpretação das respostas do questionário UWES-17 baseou-se em uma pontuação que classificou o grau de motivação percebido, variando de “desmotivado” a “altamente motivado”. Para as questões sobre metas, feedbacks e recompensas, as respostas foram pontuadas em uma escala de zero a quatro, onde zero indicou “inadequado” e quatro, “adequado”. As médias de pontuação por grupo de perguntas foram classificadas em categorias como “inadequadas”, “baixa qualidade”, “deficientes” e “adequadas”. Adicionalmente, empregou-se a análise de variância para avaliar a significância dos dados coletados.

3. Resultados e Discussão

A pesquisa buscou diagnosticar a motivação da equipe comercial de farmácias de medicamentos manipulados no segmento B2B, revelando um cenário complexo que combina altos níveis de engajamento geral com pontos críticos em aspectos específicos da gestão. Os resultados iniciais, obtidos por meio do questionário UWES-9, indicaram que a maior parte da equipe de vendas apresenta um bom grau de motivação, o que é um achado positivo para a organização. Contudo, a análise aprofundada das percepções sobre metas, feedbacks e recompensas não monetárias revelou áreas que demandam atenção e intervenção estratégica, conforme a literatura sobre gestão de pessoas e desempenho em vendas.

A avaliação geral da motivação da equipe, utilizando a Escala de Engajamento no Trabalho de Utrecht (UWES-9), demonstrou que 90,86% dos colaboradores estão motivados ou altamente motivados. A média geral de pontuação foi de 4,73, em uma escala de 0 a 6, o que se enquadra na classificação de equipe motivada. Especificamente, 59,64% dos respondentes se consideraram motivados e 31,22% altamente motivados. Apenas 0,51% se declarou desmotivado e 8,63% com baixa motivação. Essa distribuição sugere um ambiente de trabalho que, em sua essência, favorece o engajamento, mas que possui uma parcela minoritária que necessita de suporte direcionado para elevar seus níveis de motivação.

Ao analisar as dimensões do engajamento, não foram observadas diferenças significativas entre os níveis de vigor, dedicação e absorção. O vigor apresentou uma pontuação média de 4,68 ± 0,37, a dedicação 4,73 ± 0,39 e a absorção 4,79 ± 0,39. Esses resultados indicam que os colaboradores percebem um equilíbrio entre a energia despendida no trabalho, o envolvimento emocional com suas tarefas e a concentração nas atividades. A consistência entre essas dimensões reforça a validade do engajamento percebido pela maioria da equipe, alinhando-se à perspectiva da antítese do “burnout” como uma medida robusta do envolvimento profissional, conforme proposto por Schaufeli et al. (2006).

Apesar da alta motivação geral, a percepção da equipe sobre a qualidade das metas estabelecidas pela empresa revelou deficiências significativas. Verificou-se que 59% dos vendedores não consideram as metas estipuladas como adequadas. Desse total, 6% as classificaram como inadequadas, 22% como de baixa qualidade e 31% como deficientes. Apenas 41% as consideraram adequadas. Este achado é crucial, pois a teoria da definição de metas de Locke e Latham (2006) enfatiza que metas claras, desafiadoras e alcançáveis são fundamentais para impulsionar o desempenho e o engajamento dos colaboradores.

Aprofundando na análise das metas, os fatores que apresentaram os piores resultados foram a dificuldade de atingimento e a clareza na construção das metas. A especificidade das metas foi classificada como deficiente, com uma pontuação de 2,84 ± 0,39. A percepção de que as metas são de baixa dificuldade para serem alcançadas obteve uma pontuação de 1,24 ± 0,41, indicando que os desafios propostos não são suficientes para estimular o esforço máximo da equipe. Este cenário sugere que as metas atuais podem não estar alinhadas com o princípio do desafio, um dos pilares da teoria de Locke e Latham (2006), que aponta a necessidade de metas que exijam um nível aceitável de dificuldade para gerar engajamento.

Em contraste, a clareza e a prioridade das metas, bem como o apoio e acompanhamento do gestor para atingi-las e superar desafios, foram percebidos como adequados pela equipe. A clareza das metas obteve 3,30 ± 0,26 e a prioridade 3,27 ± 0,31. O apoio do gestor para atingir metas e superar desafios, e o acompanhamento mensal, também foram classificados como adequados, com pontuações acima de 3,00. Embora o suporte gerencial seja positivo, a baixa percepção de desafio nas metas pode levar a um esforço insuficiente, comprometendo o ciclo de alto desempenho descrito por Latham et al. (2002), que vincula metas bem definidas a recompensas satisfatórias e alcance de objetivos.

A percepção da equipe sobre a qualidade dos feedbacks também apresentou pontos de melhoria. Quase metade dos vendedores, 49%, não considera que os feedbacks recebidos sejam adequados. Desse grupo, 4% relataram ausência de feedbacks, 26% os classificaram como de baixa qualidade e 19% como deficientes. Apenas 51% consideraram os feedbacks adequados. Este resultado destaca uma lacuna significativa na comunicação e no processo de desenvolvimento dos colaboradores, uma vez que feedbacks construtivos e frequentes são essenciais para o aprimoramento do desempenho e a manutenção da motivação, conforme a literatura sobre gestão de pessoas.

Os fatores mais críticos relacionados aos feedbacks foram a frequência e a utilidade. A frequência mensal de feedbacks obteve uma pontuação de 2,97 ± 0,42, sendo classificada como deficiente. A frequência geral de feedbacks também foi considerada deficiente, com 2,32 ± 0,47. Além disso, a utilidade dos feedbacks para apontar pontos de melhoria obteve uma pontuação de 3,00 ± 0,33, também classificada como deficiente. Em contrapartida, a exposição dos feedbacks negativos de forma privada e a clareza sobre o propósito dos feedbacks foram consideradas adequadas. A ausência de um calendário padronizado de feedbacks e Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs) pode explicar a baixa frequência e utilidade percebidas, impactando a clareza sobre o progresso individual e o alinhamento com a cultura da empresa (Marcos e Vieira, 2022).

No que tange às recompensas não monetárias, a pesquisa revelou que 69% da equipe não considera a frequência e qualidade das recompensas e formas de reconhecimento como suficientes. Apenas 31% dos respondentes as classificaram como adequadas. Os dados indicam que 5% dos vendedores não tiveram reconhecimento, 28% consideraram as recompensas raras e 36% as classificaram como deficientes. Este achado é particularmente relevante, pois recompensas não financeiras, como desenvolvimento de habilidades, empoderamento e reconhecimento, são fatores motivacionais importantes que reforçam comportamentos positivos e aumentam o engajamento (Mustafa e Ali, 2019; Cecílio et al., 2014).

Os pontos com menor pontuação na categoria de recompensas não monetárias foram a clareza das recompensas, o processo de gestão de desempenho e o sentimento de reconhecimento. A clareza sobre como a avaliação de desempenho e o avanço de carreira são baseados na performance obteve uma pontuação de 2,08 ± 0,42, classificada como deficiente. O processo de gestão de desempenho e a satisfação com o recebimento de recompensas também foram considerados deficientes. Isso sugere que a equipe não compreende claramente como o reconhecimento e a progressão de carreira são estruturados, levando a um sentimento de não reconhecimento, mesmo ao atingir metas, o que pode comprometer a motivação a longo prazo.

A análise demográfica revelou algumas nuances importantes. Não houve diferença significativa na motivação entre gêneros, com ambos os grupos (feminino com 4,64 ± 0,6 e masculino com 4,95 ± 0,88) se enquadrando na faixa de profissionais motivados. Contudo, em relação à percepção de metas, feedbacks e recompensas, ambos os gêneros apresentaram resultados deficientes, exceto para o grupo masculino que considerou os feedbacks adequados. Essa diferença pode ser atribuída à variação de supervisores e à individualidade na condução dos feedbacks, o que impede generalizações sobre a liderança da empresa como um todo.

A idade dos colaboradores também influenciou a motivação e a percepção dos fatores avaliados. Vendedores entre 21 e 25 anos (Geração Z) e acima de 40 anos (Geração X) apresentaram alta motivação, com pontuações de 5,86 ± 0,92 e 5,64 ± 0,39, respectivamente. Já os grupos intermediários (26 a 40 anos, Geração Y) mostraram-se apenas motivados. Essa diferença pode ser explicada pelas expectativas e momentos de vida distintos de cada geração. A Geração Z, por exemplo, busca status e desafios, enquanto a Geração X valoriza segurança financeira e estabilidade, o que corrobora com os achados de Brito (2013) e Fantini e Souza (2015).

Em relação à percepção de metas, feedbacks e recompensas por faixa etária, os vendedores acima de 40 anos apresentaram as percepções mais positivas, classificando metas, feedbacks e recompensas como adequadas. Os demais grupos etários, por sua vez, classificaram esses fatores como deficientes. Essa tendência sugere que vendedores mais jovens podem ter expectativas mais elevadas quanto a esses fatores, enquanto os mais experientes podem ter uma visão mais realista do mercado e das políticas da empresa, o que impacta sua satisfação e motivação, conforme observado por Gurbuz e Kožo (2017) e Oliveira (2012).

A análise do tempo de experiência no cargo de vendedor e o tempo de empresa revelaram padrões semelhantes. Vendedores com mais de cinco anos de experiência no cargo e na empresa demonstraram maior motivação e satisfação com os fatores avaliados. A motivação tende a ser alta no início da carreira, diminui entre um e cinco anos de empresa, e volta a crescer após cinco anos, atingindo o máximo para aqueles com mais de dez anos. Essa dinâmica pode ser explicada pela imagem inicial da empresa, seguida pela falta de programas de manutenção da motivação, o que leva alguns a buscar outras oportunidades, enquanto aqueles que permanecem se sentem valorizados e reconhecidos, impulsionando sua motivação.

Diante dos resultados, foram propostos planos de ação e intervenção para potencializar a motivação e o engajamento da equipe. Para as metas, sugere-se a reavaliação da dificuldade, propondo novos desafios anuais para gerar maior esforço e engajamento, alinhado ao Ciclo de Alto Desempenho (Latham et al., 2002). Em relação aos feedbacks, a criação de um calendário de reuniões individuais e a implementação de Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs) semestrais são fundamentais para padronizar o processo e garantir a frequência e utilidade dos retornos, promovendo clareza e desenvolvimento contínuo (Marcos e Vieira, 2022; Oliveira e Ferreira, 2020).

Para as recompensas não monetárias, a proposta inclui a criação de um plano de progressão de carreira claro, a implementação de premiações simbólicas, a divulgação periódica dos resultados da equipe e a oferta de cursos de desenvolvimento profissional e pessoal. Essas iniciativas visam ampliar o reconhecimento interno, valorizar o trabalho dos colaboradores e investir em sua qualificação, o que fortalece a motivação e prepara para futuras oportunidades de promoção, conforme discutido por Mustafa e Ali (2019) e Bonilla et al. (2012). A implementação dessas ações, em conjunto com um programa de recuperação para colaboradores desmotivados, pode otimizar o desempenho e a satisfação geral da equipe.

Em síntese, o estudo diagnosticou que, embora a equipe comercial B2B da farmácia de manipulação apresente um nível satisfatório de motivação geral, existem deficiências notáveis na percepção sobre a qualidade das metas, a frequência e utilidade dos feedbacks, e a clareza e consistência das recompensas não monetárias. Esses achados indicam que a empresa possui uma base motivacional sólida, mas precisa refinar suas estratégias de gestão de pessoas para alinhar as expectativas dos colaboradores, especialmente os mais jovens, com as práticas organizacionais, garantindo que o engajamento se traduza em desempenho sustentável e reconhecimento efetivo, respondendo assim ao objetivo de diagnosticar os fatores motivacionais que influenciam o desempenho da equipe.

4. Conclusão

O estudo buscou diagnosticar a motivação da equipe comercial de farmácias de medicamentos manipulados no segmento B2B, analisando a percepção dos vendedores sobre fatores motivacionais e de engajamento. Verificou-se que a equipe demonstrou um nível satisfatório de motivação geral, com 90,86% dos colaboradores classificados como motivados ou altamente motivados, conforme a Escala de Engajamento no Trabalho de Utrecht (UWES-9). Contudo, a análise da percepção dos vendedores revelou deficiências significativas em aspectos cruciais da gestão. Identificou-se que 59% dos colaboradores consideraram as metas estabelecidas inadequadas, principalmente devido à baixa dificuldade e clareza. Adicionalmente, 49% da equipe percebeu os feedbacks recebidos como insuficientes em frequência e utilidade, e 69% não considerou as recompensas não monetárias adequadas em termos de clareza, processo de gestão de desempenho e sentimento de reconhecimento. Observou-se que vendedores mais jovens e com menos tempo de empresa tendem a ter expectativas mais elevadas e percepções menos positivas sobre esses fatores, enquanto os mais experientes apresentaram maior satisfação.

A principal contribuição deste estudo reside na proposição de planos de ação e intervenção focados na melhoria dos processos internos, reconhecimento profissional e desenvolvimento de pessoas, visando potencializar o alcance das metas e promover maior engajamento no ambiente de vendas B2B. Sugere-se a reavaliação da dificuldade das metas, a criação de um calendário de reuniões individuais para feedbacks e a implementação de Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs) semestrais. Para as recompensas não monetárias, propõe-se um plano de progressão de carreira claro, premiações simbólicas e oferta de cursos de desenvolvimento. Este estudo, contudo, concentrou-se apenas na equipe de vendas B2B, o que limita a generalização dos resultados para outras áreas da organização. A amostra de colaboradores também pode apresentar vieses, e o caráter transversal da pesquisa não capturou variações temporais. Para estudos futuros, recomenda-se expandir a análise para outras áreas da empresa, investigar a relação entre motivação e a incidência de burnout, e avaliar a efetividade dos programas motivacionais ao longo do tempo, acompanhando seus resultados em termos de produtividade e satisfação profissional.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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