Gobernanza en Procesos: Reducción de Retrabajo, Tiempo y Costo en el Cierre Contable

João Henrique Gonçalves de Moura; Helenice Souza Gonçalves

DOI: 10.22167/2675-6528-202603040

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

La gobernanza corporativa, aplicada a la gestión de procesos organizacionales, se ha asociado con la mejora del control, la conformidad y la eficiencia operativa. El estudio investigó cómo los mecanismos de gobernanza corporativa, combinados con automatizaciones, influyeron en la eficiencia operativa y la conformidad interna en procesos críticos de cierre mensual en una empresa del agronegocio. Se llevó a cabo un estudio de caso exploratorio y descriptivo, con un enfoque mixto, que combinó observación participante, análisis documental y de registros operativos de sistemas y controles internos. La unidad de análisis comprendió procesos críticos, seleccionados por volumen, riesgo operativo y relevancia para el cierre contable. Los resultados indicaron que la aplicación de mecanismos estructurales de gobernanza, como la definición de competencias, la segregación de funciones, la estandarización de rutinas y la implementación de flujos de trabajo estructurados, se asoció con la reducción del tiempo de ejecución, la disminución de retrabajos y una mayor trazabilidad de las actividades. Se observó, además, que la reorganización de los procesos contribuyó a la reducción de la necesidad de horas extras, lo que indica un potencial de reducción de los costos operativos asociados al cierre mensual. Los hallazgos demostraron que la gobernanza, cuando se incorpora al diseño y la ejecución de los procesos, actúa como un elemento estructurante de la operación, promoviendo la alineación entre control, ejecución y desempeño organizacional.

Palabras clave: Automatización; Control interno; Costo operativo; Eficiencia operativa; Procesos organizacionales.

1. Introducción

La gobernanza corporativa se entiende como un sistema de principios, reglas, estructuras y procesos que orienta la forma en que las organizaciones son dirigidas y monitoreadas (IBGC, 2015; IBGC, 2023). Este sistema tiene implicaciones directas en la transparencia, la rendición de cuentas y el cumplimiento de normas internas y externas. En el plano conceptual, la gobernanza busca mitigar el problema de agencia, reduciendo asimetrías informacionales y alineando las decisiones gerenciales a los intereses de accionistas y demás partes interesadas, lo que afecta el riesgo percibido y el costo de capital (Silveira, 2010; Tricker, 2019).

Los mecanismos de gobernanza son observables en la consolidación de patrones de comportamiento y control, traducidos en rutinas de responsabilización, monitoreo y registro de decisiones (Backes et al., 2009; IBGC, 2023). Prácticas como alcances formales, segregación de funciones, pistas de auditoría y criterios explícitos para aprobación y excepción ejemplifican estos mecanismos (Tricker, 2019; Silveira, 2010). En los últimos años, la aplicación de la gobernanza se ha extendido más allá de la estructura de propiedad y del consejo, alcanzando la gestión de procesos internos, especialmente en contextos con dependencia de controles manuales, circulación de documentos entre áreas y puntos de decisión que concentran riesgo operacional (Fiorini et al., 2016; Jeston, 2022).

Esta ampliación es relevante porque los procesos estructuran la ejecución diaria de las actividades, condicionando la capacidad de cumplir plazos, mantener registros y sostener controles consistentes entre las áreas (Jeston, 2022; IBGC, 2015). En este contexto, la digitalización y la automatización de rutinas financieras y de control surgen como soporte a la gobernanza, al reorganizar el trabajo, reducir actividades repetitivas y registrar eventos de forma rastreable, permitiendo el análisis de desempeño y conformidad (Bedford et al., 2025; Jeston, 2022).

Es fundamental comprender que la automatización no sustituye a la gobernanza, sino que exige la definición de puntos de control, criterios de validación y responsabilidades claras para las excepciones, asegurando que el flujo automatizado permanezca adherido a las reglas y objetivos del proceso (Pisoni y Moloney, 2024; Tricker, 2019). Los enfoques orientados a datos permiten tratar los procesos como objetos de verificación y seguimiento, reforzando la idea de que los mecanismos de control pueden ser probados y monitoreados a partir de registros de ejecución (Eulerich et al., 2025; IBGC, 2023). Esta capacidad es crucial para conciliar la eficiencia operativa con la conformidad, ya que indicadores como el tiempo de ciclo, el retrabajo, las excepciones y las no conformidades frecuentemente señalan fallas en el diseño del proceso o lagunas de control (Eulerich et al., 2025; Fiorini et al., 2016).

En el sector agroindustrial, las grandes empresas manejan procesos complejos como facturación, exportación, gestión logística y cuentas por pagar y cobrar, que concentran un alto volumen de transacciones, dependencias interáreas y requisitos documentales. Estos factores impactan el cierre mensual de la contabilidad y la controladoría cuando hay desalineaciones de flujo, controles manuales o validaciones tardías (Jeston, 2022; Bedford et al., 2025). La persistencia de estas ineficiencias y la necesidad de horas extras para el cierre contable mensual indican una brecha práctica en la aplicación e integración efectiva de la gobernanza y la automatización. Por lo tanto, la justificación de este estudio reside en la necesidad de comprender cómo la gobernanza puede estructurar y optimizar estos procesos, generando ganancias de eficiencia y cumplimiento. Ante este escenario, este trabajo tiene como objetivo investigar cómo los principios y mecanismos de la gobernanza corporativa pueden aplicarse a la gestión de procesos organizacionales y, en especial, cómo las alteraciones de gobernanza asociadas a automatizaciones en procesos críticos pueden influir en la eficiencia operativa y el cumplimiento interno en el contexto de una empresa agroindustrial.

2. Material y Métodos

El presente estudio fue delineado como un estudio de caso, de naturaleza exploratoria y descriptiva, con enfoque metodológico mixto. Esta elección permitió investigar la aplicación de mecanismos de gobernanza corporativa y automatizaciones en procesos organizacionales, buscando describir cómo operan y cómo las alteraciones se manifiestan en la ejecución de las rutinas en un contexto específico (Yin, 2018; Creswell y Poth, 2018; Gil, 2019; Bryman, 2016).

La investigación se llevó a cabo en una gran empresa del sector agroindustrial, ubicada en el estado de São Paulo. La unidad de análisis comprendió procesos organizacionales críticos para el cierre mensual, seleccionados por su impacto en el cierre, volumen transaccional, presencia de aprobaciones y excepciones, riesgo de documentación y trazabilidad, y disponibilidad de registros (Yin, 2018; Jeston, 2022).

Los macroprocesos delimitados para el análisis incluyeron cuentas por pagar y por cobrar, facturación, exportación y gestión logística. Estos procesos fueron elegidos por concentrar interfaces entre áreas y requisitos de información que afectan plazos y consistencia de registros, haciendo relevante la observación de cómo controles y automatizaciones reorganizan el flujo de trabajo (Jeston, 2022; Bedford et al., 2025).

El período de observación y recopilación de datos se extendió de septiembre de 2025 a marzo de 2026, totalizando siete meses. Este recorte temporal permitió seguir la fase inicial de aplicación de las prácticas de gobernanza y sus efectos operativos iniciales, reduciendo ambigüedades en la interpretación de lo que pertenece a cada fase (Yin, 2018; Eulerich et al., 2025).

Los cambios analizados se trataron como mecanismos estructurales de gobernanza aplicados a procesos, entendidos como instrumentos formales de dirección, control y monitoreo organizacional (IBGC, 2015; Tricker, 2019). Dichas prácticas se clasificaron en categorías como control interno (segregación de funciones y definición formal de alcances), estandarización (formalización de rutinas y criterios de excepción), trazabilidad (pista de auditoría y registro de decisiones) y cumplimiento (reglas de validación obligatoria).

Adicionalmente, se consideraron instrumentos tecnológicos de soporte, como workflow estructurado y validaciones automáticas e integraciones. Estos dispositivos incorporan las reglas formales al flujo operacional, reforzando la trazabilidad y el monitoreo (Jeston, 2022; Bedford et al., 2025; Eulerich et al., 2025).

La recolección de datos cualitativos se basó en la observación participante de las rutinas asociadas a los procesos seleccionados, realizada entre septiembre de 2025 y marzo de 2026. El investigador acompañó sistemáticamente las áreas de controladoría, financiero (cuentas por pagar y por cobrar), facturación, logística y exportación, registrando en un protocolo estructurado puntos de decisión, responsables, controles aplicados y ocurrencias de retrabajo (Tracy, 2020; Creswell y Poth, 2018).

Paralelamente, se realizó un análisis documental de artefactos internos, incluyendo políticas formales de alcance, manuales y procedimientos operativos estándar, diagramas de flujo validados, “checklists” de verificación, informes extraídos del ERP, registros de flujo de trabajo e informes de auditoría interna y cumplimiento. Este análisis tuvo como objetivo comprender cómo la gobernanza se materializa en reglas y registros formales (Bryman, 2016; IBGC, 2023).

La recolección de datos cuantitativa utilizó registros operativos extraídos de sistemas como ERP, logs de flujo de trabajo, hojas de cálculo de control, tickets e informes internos. Se priorizaron campos de fecha/hora y estado que permitieran medir el tiempo de ciclo, el volumen, el retrabajo y las excepciones, en conformidad con la literatura que trata los registros de procesos como base para la verificación y el seguimiento de controles (Eulerich et al., 2025; Bedford et al., 2025).

Para el soporte a las automatizaciones y al monitoreo, se utilizaron softwares y plataformas como el sistema ERP de la empresa, Power BI para la creación de dashboards de seguimiento gerencial, Planner para control estructurado de tareas y automatizaciones desarrolladas en Python para revisión de informes base y consolidación de información.

El análisis cualitativo siguió procedimientos de codificación temática, organizando la evidencia en categorías coherentes con la gobernanza aplicada a los procesos, abarcando responsabilidades, competencias, controles, excepciones, trazabilidad y cumplimiento. Esto permitió describir cómo se incorporaron los mecanismos al flujo y cómo interactuaron las áreas en la ejecución del proceso (Tracy, 2020; Tricker, 2019).

La operacionalización de las variables se definió mediante indicadores de naturaleza predominantemente descriptiva, utilizados como referencias analíticas para identificar cambios estructurales y tendencias operacionales observables. Los indicadores incluyeron tiempo de ciclo (tiempo entre el inicio y la conclusión de la ocurrencia), volumen (número de ocurrencias procesadas), retrabajo (devoluciones/reenvíos/correcciones), excepciones/no conformidades (ocurrencias fuera del flujo o con fallo de control) y grado de automatización (incorporación de etapas automatizadas al flujo).

La comparación entre los momentos anterior y posterior a la implementación de las prácticas de gobernanza se realizó prioritariamente de forma cualitativa y descriptiva, con apoyo de indicadores operacionales cuando había registros consistentes para dicho análisis. El énfasis recayó en la identificación de cambios estructurales en el diseño del proceso, en la formalización de responsabilidades y en la reducción de fragilidades operacionales (Yin, 2018).

Complementariamente, la medición del impacto económico asociado a los cambios en los procesos consideró la reducción de las horas de trabajo identificada durante el cierre mensual. Para atribuir valor económico a estas horas, se utilizaron referencias salariales de mercado del agronegocio, consolidadas a partir de la Guía Salarial Agro 2024 (Fox Human Capital, Forbes Brasil, 2024).

La base de datos proporcionó valores promedio para puestos de gestión y rangos salariales por nivel jerárquico. Ante la ausencia de valores técnicos específicos por área, las remuneraciones técnicas se estimaron por interpolación proporcional entre la posición del puesto de referencia en su rango jerárquico y el rango salarial técnico. El valor de la hora normal se obtuvo dividiendo el salario mensual estimado entre 220 horas (Brasil, 2023).

El valor de la hora extra se calculó con un recargo mínimo del 50% sobre la hora normal, según lo previsto en la Constitución Federal (Brasil, 1988). El ahorro directo mensual se obtuvo multiplicando el total de horas reducidas por el valor de la hora extra. Para reflejar el costo total de la mano de obra, se consideraron los cargos laborales incidentes sobre la remuneración, incluyendo la contribución patronal a la seguridad social (20%), Riesgo Ambiental de Trabajo (2%), contribuciones a terceros (5,8%) y Fondo de Garantía del Tiempo de Servicio (8%), totalizando el 35,8% sobre la remuneración (Brasil, 1990, 1991).

La economía total mensual se calculó sumando la economía directa con los cargos evitados. La economía anual se proyectó multiplicando la economía mensual total por doce meses. Este enfoque permitió convertir la reducción del tiempo operativo en una estimación del impacto económico, considerando parámetros externos de remuneración para dimensionar el efecto potencial de los cambios en los procesos, sin determinar contablemente el valor efectivamente ahorrado por la organización.

3. Resultados y Discusión

Los resultados de la investigación revelaron que la aplicación de mecanismos estructurales de gobernanza en los procesos organizacionales críticos para el cierre mensual promovió cambios significativos en la forma de ejecución de las actividades. Inicialmente, el escenario pre-intervención se caracterizaba por controles predominantemente operativos y no formalizados, con una dependencia acentuada de validaciones manuales y registros paralelos en hojas de cálculo auxiliares. Aunque las rutinas estaban consolidadas en la práctica, la ausencia de documentación estandarizada y la ejecución basada en la experiencia individual de los colaboradores generaban inconsistencias y retrabajos, impactando la eficiencia y la conformidad de los procesos.

En el proceso de cuentas por pagar y por cobrar, por ejemplo, el flujo se iniciaba con la recepción de documentos por diversos canales, seguida de la verificación manual de datos fiscales, valores y centros de costos. La falta de criterios formales para el tratamiento de divergencias resultaba en resoluciones caso por caso, frecuentemente por comunicación informal. No existía una segregación de funciones claramente estructurada entre las etapas de verificación, validación y registro, lo que aumentaba la exposición a retrabajo y la necesidad de ajustes posteriores, conforme se observó en el análisis documental y en la observación participante.

El proceso de facturación, a su vez, implicaba sucesivas conferencias entre pedido, contrato y emisión de factura, con revisiones concentradas en el período de cierre mensual. Las discrepancias se identificaban frecuentemente solo en las etapas finales, exigiendo correcciones reactivas. La definición de responsabilidad para cada validación no estaba formalmente registrada en flujos o políticas, y los registros de aprobación no se consolidaban sistemáticamente en una pista auditable, dificultando la trazabilidad y la rendición de cuentas, lo cual es inconsistente con los principios de gobernanza (IBGC, 2015; Tricker, 2019).

En la gestión logística, el seguimiento del estado de cargas, documentos y liberaciones dependía de registros distribuidos entre múltiples sistemas y controles paralelos. La actualización de la información exigía comunicación recurrente entre las áreas, y la consolidación para fines de cierre demandaba reconciliación manual. La inexistencia de estandarización documental y de criterios explícitos para el registro de ocurrencias dificultaba la trazabilidad y la identificación del punto exacto de cada operación en el flujo, contribuyendo a la variabilidad e imprevisibilidad del proceso.

El proceso de exportación estaba condicionado a la completitud documental y al cumplimiento de requisitos formales, pero las validaciones se realizaban de forma fragmentada. La ausencia de criterios uniformes para el tratamiento de excepciones resultaba en devoluciones y reprocesamientos recurrentes. La reconstrucción del historial de decisiones, en muchos casos, dependía de la consulta a correos electrónicos o de la memoria operativa de los involucrados, lo que demuestra la fragilidad de los controles internos y la falta de formalización (Silveira, 2010).

Transversalmente a los procesos analizados, la investigación identificó la ausencia de mecanismos estructurados de gobernanza, como la definición formal de competencias, segregación clara de funciones, criterios documentados para excepciones y una pista sistemática de auditoría. Los controles existentes se aplicaban de manera práctica, pero sin integración formal al diseño del proceso. Este escenario operativo resultaba en alta variabilidad en el flujo, concentración de ajustes al final del mes y necesidad de conciliaciones recurrentes por la controladoría, reforzando la dependencia de controles humanos y ampliando el riesgo de inconsistencias (IBGC, 2023).

Escenario posterior al inicio de la Gobernanza de Procesos

Tras la implementación de los cambios, los procesos de cuentas por pagar y por cobrar, facturación, logística y exportación se ajustaron para formalizar responsabilidades, definir puntos de control e incorporar instrumentos tecnológicos de apoyo. Los cambios incluyeron la implementación de un flujo de trabajo con autoridad automática, una lista de verificación digital, validación automática de campos obligatorios y registro en un log estructurado. También hubo integración de datos entre sistemas, automatización de envío y recepción de archivos, verificación automática de CNPJ con bases bancarias e integración automatizada de CT-e con apoyo de inteligencia artificial.

Adicionalmente, se revisaron informes base con automatizaciones desarrolladas en Python, se implementó un control de tareas vía Planner y se estableció seguimiento gerencial por medio de dashboards en Power BI. Estos ajustes en las bases de control y en la automatización del ERP fueron cruciales para la reorganización del trabajo. En el proceso de cuentas por pagar y por cobrar, la formalización de la segregación de funciones entre conferencia documental, validación y lanzamiento contable fue complementada por un workflow con alcance automático vinculado a rangos de valor, reduciendo la discrecionalidad (Tricker, 2019).

Se implementaron bloqueos sistémicos para campos obligatorios y la verificación automática de CNPJ en bases bancarias, reduciendo el riesgo de errores de registro. La automatización de la recepción de extractos directamente en el ERP disminuyó las intervenciones manuales y el retrabajo. Las bases de control fueron revisadas y automatizaciones complementarias garantizaron que las divergencias se registraran en un log estructurado y se trataran según criterios estandarizados, aumentando la conformidad y la trazabilidad (Bedford et al., 2025).

En la facturación, el flujo se rediseñó con la inclusión de una lista de verificación digital obligatoria antes de la emisión de la factura, junto con validaciones automáticas de campos críticos y bloqueos sistémicos para inconsistencias. La integración de datos entre sistemas redujo la necesidad de conferencias paralelas. El registro de las aprobaciones pasó a ocurrir automáticamente en un registro auditable. Cambios en los informes base y automatizaciones desarrolladas en Python consolidaron información de forma estandarizada, reduciendo la dependencia de hojas de cálculo auxiliares y mitigando divergencias identificadas solo en el cierre mensual, lo que refleja una mejora en la previsibilidad (Jeston, 2022).

En la gestión logística, se implementaron automatizaciones de envío de archivos e integración sistémica de datos operativos, reduciendo la circulación manual de información. La integración automatizada de CT-e, con apoyo de una solución basada en inteligencia artificial, pasó a realizar la conferencia y vinculación automática de documentos. El estado de las operaciones pasó a ser actualizado en un sistema único, con registro estructurado y visible para las áreas involucradas. Estos cambios redujeron controles paralelos y disminuyeron la necesidad de reconciliaciones manuales, contribuyendo a la eficiencia operativa.

En el proceso de exportación, además de la definición formal de responsables y criterios de validación documental, se incorporaron bloqueos automáticos por ausencia de documentos obligatorios e integración sistémica para la consolidación de información. La alteración de las bases de control y la automatización del sistema permitieron estandarizar registros y reducir reprocesos. El historial de decisiones y ajustes pasó a mantenerse en un log, facilitando la trazabilidad y la atención a auditorías, conforme a los principios de transparencia y verificabilidad (Eulerich et al., 2025).

Transversalmente a los procesos analizados, la implementación de control estructurado de tareas a través de Planner y la realización de reuniones de seguimiento con soporte de dashboards en Power BI fortalecieron el monitoreo continuo y la rendición de cuentas. Estas herramientas consolidaron información operativa y permitieron la visualización gerencial del progreso de las rutinas, contribuyendo a una mayor disciplina en la ejecución y seguimiento de las actividades, lo cual es fundamental para una gobernanza eficaz (IBGC, 2023).

La adopción de un flujo de trabajo estructurado y validaciones automáticas funcionó como instrumento de operacionalización de las reglas formales, asegurando que el flujo siguiera una secuencia lógica previamente definida y que las etapas no pudieran completarse sin el cumplimiento de requisitos mínimos. Así, la tecnología actuó como soporte a la gobernanza, reforzando la trazabilidad y la previsibilidad del proceso. Este escenario post-implementación demuestra que las prácticas estructurales de gobernanza se incorporaron al diseño y a la ejecución de los procesos, promoviendo un mayor alineamiento entre áreas, aumento de la trazabilidad y formalización de puntos de control, en coherencia con los mecanismos descritos en la metodología.

Comparación

La comparación entre el escenario anterior y el posterior a la aplicación de los mecanismos de gobernanza reveló una reducción en el tiempo medio de ejecución en todos los procesos analizados. La Auditoría de notas, por ejemplo, tuvo su tiempo medio reducido de dieciséis a ocho horas. La Facturación pasó de veinticuatro a ocho horas, y la Gestión de Fletes de dieciséis a cinco horas. Esta disminución en el tiempo por ocurrencia indica una reorganización de las actividades, menor dependencia de etapas intermedias y mayor adherencia a rutinas estructuradas, lo que está en línea con las prácticas de gobernanza orientadas a la previsibilidad y al control (IBGC, 2015; Tricker, 2019).

La reducción del tiempo promedio también se observó en procesos de mayor complejidad, como la Exportación, que pasó de cincuenta y seis a cuarenta horas, y en procesos con menor tiempo inicial, como la Tesorería, que se redujo de ocho a cuatro horas. Aunque la reducción en la Exportación fue menor en términos porcentuales, esto es compatible con operaciones que poseen un mayor número de etapas y dependen de validaciones externas, factores que están fuera del control interno de la organización (Jeston, 2022; Bedford et al., 2025).

El análisis por volumen de ocurrencias reveló que procesos como Costos y Almacén, con diez mil ocurrencias, tuvieron su tiempo promedio reducido de treinta y dos a dieciséis horas, mientras que Contabilidad, con cinco mil ocurrencias, redujo de cuarenta a treinta y dos horas. La multiplicación de la ganancia por ocurrencia por el volumen indica un impacto acumulado significativo a lo largo del período, demostrando que mejoras unitarias en procesos de alta recurrencia generan efectos operacionales relevantes sobre la capacidad organizacional (Jeston, 2022).

El análisis del retrabajo también mostró una reducción en todos los procesos. La Gestión de Fletes pasó del quince por ciento a un uno por ciento de retrabajo, la Auditoría de facturas del diez por ciento a 2,40 por ciento, la Tesorería del diez por ciento a un uno por ciento, y la Contraloría del cinco por ciento a un uno por ciento. Esta variación indica un cambio en la ocurrencia de devoluciones, correcciones y reenvíos dentro del flujo, sugiriendo un fortalecimiento de los mecanismos de control interno y una mayor estandarización de los procesos, lo que reduce errores recurrentes e inconsistencias operativas (Silveira, 2010; IBGC, 2023).

La reducción del retrabajo impacta directamente la cantidad de ciclos por ocurrencia, disminuyendo la necesidad de retorno a etapas anteriores y afectando el tiempo total del proceso y la carga de ejecución. La relación entre tiempo y retrabajo indica que parte de la reducción del tiempo de ciclo se deriva de la eliminación de reprocesamientos, lo que también apunta a una mejora en la calidad de la ejecución de las actividades y mayor adherencia a las reglas y consistencia en las etapas del proceso.

El análisis del número de personas involucradas en los procesos reveló dos patrones distintos. En Auditoría de facturas, Facturación y Gestión de fletes, hubo una reducción en el número de personas. Por ejemplo, Auditoría de facturas pasó de tres a dos personas, Facturación de cuatro a tres y Gestión de fletes de cuatro a tres. Esta disminución está asociada a la eliminación de etapas manuales o a la centralización de actividades, lo que indica una redistribución de tareas a lo largo del flujo.

En contraste, en Contabilidad y Tesorería, no hubo alteración en el número de personas. En estos casos, la reducción de tiempo y de retrabajo indica un cambio en la forma de ejecución, donde la misma cantidad de personas pasó a operar con menor tiempo por ocurrencia y menor tasa de corrección, lo que apunta a un aumento en la productividad del proceso. La lectura conjunta de tiempo, retrabajo y personas permite identificar que la gobernanza puede generar ganancias tanto por la reducción de recursos como por el aumento de la productividad asociada a la mejora del diseño del proceso (Tricker, 2019).

Estimación económica con referencias salariales de mercado

Para estimar el impacto económico de los cambios, se consideró una reducción total de 417 horas de trabajo, combinada con remuneraciones técnicas de referencia. Esta reducción de horas, anteriormente destinadas a la ejecución de actividades y vinculadas al pago de horas extras, resultó en una economía potencial. La utilización de remuneraciones derivadas proporcionalmente de las bandas salariales de mercado permitió aproximar la estimación a las condiciones económicas de las funciones que ejecutan los procesos, sin utilizar los valores salariales practicados por la organización.

La reducción total de 417 horas representó un valor estimado de R$ 12.421,42 mensuales en horas extraordinarias potencialmente evitadas. Considerando los cargos del 35,8%, equivalentes a R$ 4.446,87, el ahorro mensual total estimado alcanzó R$ 16.868,28. Estos valores reflejan una estimación gerencial del impacto económico asociado a la reducción del esfuerzo operacional en el cierre mensual, evidenciando que las ganancias operacionales pueden traducirse en efectos económicos cuando se considera el tiempo evitado, los cargos laborales y la remuneración compatible con el nivel técnico de la estructura salarial del sector (Silveira, 2010).

El análisis por proceso mostró que los impactos económicos estimados presentaron magnitudes distintas. La Exportación concentró la mayor economía mensual estimada, de R$ 3.321,88, seguida por la Facturación, con R$ 3.102,51, y por Costos y Stock, con R$ 2.985,70. Controloría y Gestión de Fletes presentaron valores mensuales estimados de R$ 1.866,06 y R$ 1.849,68, respectivamente. Estas diferencias se debieron a la combinación entre la cantidad de horas reducidas en cada proceso y la remuneración técnica de referencia atribuida al respectivo área, indicando que el efecto económico de los cambios resulta de la combinación entre la intensidad operacional del flujo y el nivel remuneratorio de la función a él asociada (Jeston, 2022).

La anualización de la economía mensual estimada resultó en una proyección de R$ 202.419,40 para doce meses. Es importante resaltar que este valor debe ser interpretado exclusivamente como una proyección, dado que el período efectivamente observado comprendió siete meses, entre septiembre de 2025 y marzo de 2026, y la implementación de las prácticas de gobernanza aún se encontraba en desarrollo en la última recolección. Por lo tanto, la proyección representa el potencial económico de los cambios si las condiciones observadas se mantienen, no constituyendo evidencia de economía anual efectivamente realizada (Silveira, 2010).

La reducción de costos asociada a la disminución de horas extras indica un cambio en la forma de utilización de la fuerza de trabajo. La menor dependencia de horas adicionales sugiere una mayor adherencia entre la capacidad operativa y la demanda de actividades, lo que altera la forma de organización de los procesos. En términos gerenciales, esto representa un avance en la previsibilidad operativa y una menor dependencia de soluciones reactivas para el cumplimiento de plazos, fortaleciendo la gestión y el control interno (IBGC, 2023; Tricker, 2019).

Los resultados obtenidos indican que la aplicación de mecanismos estructurales de gobernanza en los procesos organizacionales analizados promovió alteraciones consistentes en la forma de ejecución de las actividades. La reducción simultánea del tiempo de ciclo y del retrabajo sugiere que los problemas observados en el escenario anterior estaban relacionados con la ausencia de estandarización, la falta de criterios formales de validación y la dependencia de decisiones distribuidas de forma no estructurada a lo largo del flujo. Este hallazgo está alineado con la literatura de gobernanza, que señala que la formalización de reglas y la definición de responsabilidades reducen la variabilidad operacional y aumentan la consistencia de los procesos (IBGC, 2015; Tricker, 2019).

La reducción del retrabajo observada en los procesos analizados puede interpretarse como evidencia de la efectividad de los mecanismos de control interno implementados. La literatura de gobierno corporativo indica que instrumentos como la segregación de funciones, la definición de competencias y las validaciones estructuradas actúan en la mitigación de errores e inconsistencias, al limitar la discrecionalidad y establecer criterios objetivos para la ejecución (Silveira, 2010; IBGC, 2023). En este sentido, los resultados refuerzan la idea de que las fallas operacionales recurrentes tienden a ser consecuencia de lagunas en el diseño del proceso, y no solo de errores individuales.

La reducción del tiempo de ejecución, a su vez, no puede interpretarse solo como una ganancia de eficiencia, sino como el resultado de la reorganización del flujo operativo. Como argumenta Jeston (2022), los procesos estructurados tienden a presentar menor variabilidad y mayor previsibilidad, ya que eliminan redundancias y reducen la dependencia de intervenciones manuales. En el caso analizado, la introducción de un flujo de trabajo estructurado y validaciones automáticas alteró la secuencia de ejecución de las actividades, distribuyendo controles a lo largo del proceso y reduciendo la concentración de ajustes en el cierre mensual.

La relación entre automatización y gobernanza también se evidencia en los resultados. La literatura reciente destaca que la digitalización de procesos no sustituye los mecanismos de control, sino que actúa como medio de operacionalización de las reglas definidas por la gobernanza (Bedford et al., 2025; Pisoni y Moloney, 2024). Los resultados observados corroboran este entendimiento, ya que la reducción de tiempo y retrabajo no se deriva únicamente de la automatización, sino de la incorporación de criterios formales de validación al flujo automatizado.

Desde el punto de vista económico, los resultados indicaron potencial de reducción de los costos asociados a la extensión de la jornada durante el cierre mensual. La utilización de remuneraciones técnicas estimadas a partir de la posición proporcional de cargos de referencia en las franjas salariales de mercado permitió atribuir valor económico a las horas reducidas sin recurrir a remuneraciones gerenciales ni a informaciones salariales individuales de la organización. La estimación mensual de R$ 16.868,28 evidencia que las ganancias operacionales observadas pueden traducirse en efectos económicos cuando se consideran el tiempo evitado, los encargos laborales y la remuneración compatible con el nivel técnico de la estructura salarial del sector.

La concentración de las ganancias económicas en procesos con mayor volumen operativo refuerza la importancia de la priorización en la implementación de mecanismos de gobernanza. Los procesos con alta frecuencia de ejecución amplifican el efecto de las mejoras, ya que pequeñas reducciones de tiempo por ocurrencia se acumulan a lo largo del período. Este resultado es consistente con enfoques de gestión por procesos, que indican que las ganancias operativas deben analizarse junto con el volumen de ejecución para la evaluación del impacto organizacional (Jeston, 2022).

Desde una perspectiva práctica, los resultados indican que los gerentes pueden utilizar indicadores operativos, como el tiempo de ciclo y el retrabajo, como instrumentos para identificar fallas de gobernanza en los procesos. La evidencia de que las mejoras en estos indicadores están asociadas a la reducción de costos sugiere que tales métricas pueden ser utilizadas como base para decisiones de priorización de inversiones en automatización y control. Además, la formalización de responsabilidades y criterios de validación puede ser adoptada como práctica para reducir la dependencia del conocimiento tácito y aumentar la previsibilidad operativa.

En resumen, la aplicación de principios y mecanismos de gobierno corporativo a la gestión de procesos organizacionales, especialmente cuando se asocia con automatizaciones, resultó en cambios observables en la eficiencia operativa y en la conformidad interna de la empresa del agronegocio. La reducción del tiempo de ejecución, la disminución del retrabajo y la consecuente reducción de costos operativos demuestran que el gobierno, cuando se incorpora al diseño y a la ejecución de los procesos, actúa como un elemento estructurante de la operación, promoviendo la alineación entre control, ejecución y desempeño organizacional, respondiendo al objetivo central del estudio.

4. Conclusión

El presente estudio investigó cómo los principios y mecanismos de la gobernanza corporativa, combinados con automatizaciones, influyeron en la eficiencia operativa y la conformidad interna en procesos críticos de cierre mensual en una empresa del agronegocio. Se verificó que la aplicación de mecanismos estructurales de gobernanza, como la formalización de competencias, la segregación de funciones y la estandarización de rutinas, aliada a la implementación de flujos de trabajo estructurados y validaciones automáticas, promovió alteraciones significativas en la ejecución de las actividades. Se observó una reducción consistente en el tiempo medio de ejecución y en la tasa de retrabajo en procesos como auditoría de facturas, facturación y gestión de fletes. Esta reorganización del flujo operativo, soportada por la tecnología, resultó en mayor trazabilidad de las actividades y disminución de la dependencia de controles manuales, fortaleciendo la conformidad interna. Adicionalmente, se identificó un potencial de reducción de los costos operativos asociados a la necesidad de horas extras para el cierre mensual, con un ahorro mensual estimado de R$ 16.868,28, derivado de la optimización del tiempo de trabajo y de los cargos incidentes. La principal contribución del estudio reside en demostrar que la gobernanza, cuando se incorpora al diseño y a la ejecución de los procesos, actúa como un elemento estructurante de la operación, promoviendo alineación entre control, ejecución y desempeño organizacional.

Sin embargo, el estudio presenta limitaciones importantes. Se realizó como un estudio de caso en una única organización, y el período de observación de siete meses (septiembre de 2025 a marzo de 2026) correspondió a la fase inicial de implementación de las prácticas de gobernanza. Así, los resultados reflejan efectos iniciales y no permiten inferir sobre la sostenibilidad de estas mejoras a largo plazo. La medición económica, por su parte, utilizó referencias salariales de mercado e interpolación proporcional para estimar el impacto, no representando valores salariales reales de la organización ni ahorros efectivamente realizados, sino un potencial gerencial. Se sugiere que estudios futuros acompañen la evolución de estas prácticas en un horizonte temporal más amplio para verificar la consolidación y la sostenibilidad de las ganancias operacionales y económicas, además de explorar la aplicación de estos mecanismos en diferentes contextos sectoriales para ampliar la generalización de los hallazgos.

Referencias Bibliograficas

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Artículo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Finanzas y Controloría del MBA USP/Esalq

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