Desafíos Culturales en la Implementación del Presupuesto en una Empresa Familiar de Tecnología

Jéssica Picchi Simionato; Samia M. Alvarenga

DOI: 10.22167/2675-6528-202603035

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para la síntesis y organización textual.

Resumen

Se abordó la implementación del proceso presupuestario en una empresa familiar de tamaño mediano del sector tecnológico, en transición de un modelo de gestión informal a prácticas más estructuradas de planificación y control. El objetivo fue analizar los desafíos culturales enfrentados en este proceso, con énfasis en las percepciones, adaptaciones y transformaciones organizacionales. Se realizó una investigación cualitativa y descriptiva, a través de un estudio de caso único en una empresa de Santa Catarina con aproximadamente 600 colaboradores. La recolección de datos incluyó entrevistas semiestructuradas con 12 participantes (directores, heads, gerentes y analistas) y análisis documental. Los resultados evidenciaron que el presupuesto fue reconocido como un instrumento relevante para ampliar la claridad financiera, orientar decisiones y fortalecer la planificación estratégica, promoviendo mayor previsibilidad y organización interna. Sin embargo, se identificaron desafíos culturales significativos, como la limitación de conocimiento financiero de los gerentes, la resistencia a la pérdida de autonomía y la necesidad de adaptación a nuevas rutinas. El proceso impulsó la formalización de información, la responsabilización de los líderes y la sustitución gradual de decisiones intuitivas por datos, actuando también como herramienta pedagógica para el aprendizaje organizacional y el desarrollo de competencias financieras. Se concluyó que la efectividad del proceso presupuestario está directamente relacionada con la capacidad de la organización para promover cambios culturales, el compromiso de los líderes y la evolución continua de las prácticas de gestión, contribuyendo a la profesionalización de la gestión en empresas familiares.

Palabras clave: Control; Decisión; Gobernanza; Planificación; Profesionalización.

1. Introducción

El presupuesto empresarial es un instrumento fundamental para la gestión, actuando como nexo entre lo que una organización aspira y lo que efectivamente realiza. En empresas del sector tecnológico, caracterizadas por un ritmo acelerado de innovación, escalabilidad y constantes inversiones, el presupuesto se vuelve crucial para armonizar las ambiciones de crecimiento con la sostenibilidad económico-financiera. Para organizaciones familiares que buscan transitar de un modelo de gestión más informal y centralizado a estructuras profesionalizadas, la adopción del presupuesto adquiere aún más relevancia, pues formaliza metas y límites, aumentando la previsibilidad del negocio (Hillen y Lavarda, 2020).

Conceptualmente, el presupuesto organiza premisas, metas y responsabilidades, estableciendo una conexión clara entre la planificación y el seguimiento de las actividades. Contribuye a la reducción de decisiones puntuales, al proporcionar criterios explícitos para gastos, inversiones y priorización de recursos (Padoveze, 2018). Su efectividad, sin embargo, está intrínsecamente ligada a la cultura organizacional.

La cultura organizacional, compuesta por valores, supuestos y patrones de interacción, moldea la forma en que los individuos perciben y responden a las reglas de gestión. Autores clásicos resaltan que la cultura puede tanto facilitar como dificultar la incorporación de nuevas rutinas, influyendo en el grado de adhesión, participación y aprendizaje (Hofstede et al., 2010). En empresas familiares, elementos como la identidad de la organización, la centralidad de los fundadores y los vínculos de confianza ejercen una influencia significativa sobre la dinámica de cambio y el proceso de profesionalización de la gestión (Leone, 2004).

La implementación del presupuesto en empresas familiares, aunque promueve ganancias en previsibilidad y disciplina, frecuentemente genera tensiones culturales que trascienden la dimensión técnica (Lugoboni et al., 2020). La lógica tradicional, a menudo centralizada en la figura del fundador y basada en relaciones de confianza y narrativas personales, puede colisionar con la racionalidad del presupuesto, que exige criterios impersonales, rendición de cuentas y uso sistemático de indicadores. Esta disonancia puede generar resistencias, como la defensa de gastos por tradición, la reticencia a justificar desviaciones y la fragmentación de información, comprometiendo la visión integrada del desempeño (Almeida y Gasparetto, 2022). Tales desafíos culturales son cruciales para determinar si el presupuesto será efectivamente incorporado como herramienta de coordinación y aprendizaje o si permanecerá como un rito burocrático de reporte.

Ante este escenario, se vuelve esencial comprender cómo la cultura organizacional influye en la adopción del presupuesto empresarial en empresas familiares de tamaño mediano y su efectividad como instrumento de gestión. La relevancia práctica de este estudio reside en ofrecer subsidios para que empresas familiares en proceso de profesionalización puedan estructurar ritos, roles y criterios que sustenten el ciclo presupuestario, equilibrando ambición de crecimiento y disciplina de ejecución. Desde el punto de vista académico, la investigación contribuye a profundizar la comprensión de la interfaz entre cultura organizacional y presupuesto empresarial como herramienta de gestión en el contexto brasileño, llenando lagunas sobre los mecanismos por los cuales artefactos financieros se asocian al cambio cultural (Arita, Pessoa y Leitão, 2022; Padoveze, 2018; Hofstede et al., 2010).

Así, este trabajo se justifica por la necesidad de investigar la compleja interacción entre cultura y gestión presupuestaria en organizaciones familiares de tecnología. El objetivo de este trabajo es analizar los desafíos culturales que se enfrentan en la implantación del proceso presupuestario en una empresa familiar de tamaño mediano del sector tecnológico, con énfasis en las percepciones, adaptaciones y transformaciones organizacionales derivadas de este proceso.

2. Material y Métodos

La investigación realizada se caracterizó por su naturaleza aplicada, orientada a la comprensión y mejora de la planificación y el seguimiento presupuestario en el contexto organizacional. Se adoptó un enfoque cualitativo, de carácter descriptivo, para analizar las percepciones y adaptaciones de los participantes en relación con el primer ciclo presupuestario de la empresa. El estudio se llevó a cabo en forma de un estudio de caso único, centrado en una empresa familiar de tamaño mediano del sector tecnológico, ubicada en Santa Catarina, que contaba con aproximadamente 600 colaboradores.

La elección del estudio de caso único se justificó por la posibilidad de acompañar el proceso de implantación del presupuesto y observar cómo la cultura organizacional impactó las rutinas. El período de análisis se concentró en la elaboración de la primera pieza presupuestaria formal de la organización, referente al ejercicio de 2026, que ocurrió entre octubre y diciembre de 2025. Previamente, entre enero y septiembre de 2025, se estructuraron las bases para el proceso, incluyendo ajustes en el sistema de gestión y revisión del plan de cuentas.

Aunque el universo de colaboradores de la empresa era amplio, la muestra de participantes fue intencional, compuesta por 12 individuos directamente involucrados o con influencia en el ciclo presupuestario. Los participantes incluyeron un director, cuatro heads, cinco gerentes y dos analistas de controladoría. Este recorte se estableció para asegurar que los entrevistados poseyeran conocimiento específico sobre las etapas del proceso presupuestario, garantizando que la información recopilada estuviera directamente relacionada con el objeto de estudio.

La recolección de datos combinó técnicas complementarias para garantizar la triangulación de la evidencia. Se utilizaron entrevistas semiestructuradas, realizadas con los participantes de la muestra, y análisis documental. El guion de entrevista, compuesto por preguntas abiertas, buscó explorar percepciones, adaptaciones, resistencias, aprendizajes y prácticas relacionadas con el proceso presupuestario. Los documentos examinados incluyeron políticas internas, piezas presupuestarias, estados financieros y actas de reuniones, con el objetivo de contrastar normativas y prácticas.

Las entrevistas tuvieron una duración media de 30 a 40 minutos y se registraron mediante notas y grabaciones de audio, con el consentimiento de los participantes. Posteriormente, los audios fueron transcritos íntegramente y almacenados en un repositorio digital seguro, con acceso restringido. En todas las etapas de la investigación, se observaron los cuidados éticos, obteniéndose la anuencia institucional de la empresa y el Término de Consentimiento Libre y Esclarecido (TCLE) de todos los participantes. Se aseguró el anonimato de los encuestados y la confidencialidad de la información, con uso exclusivo académico de los datos recopilados.

Adicionalmente, el estudio fue dispensado de sumisión al Comité de Ética en Investigación (CEP/CONEP), conforme a las Resoluciones nº 466/2012 y nº 510/2016, por no involucrar poblaciones en vulnerabilidad ni datos clínicos o biomédicos, restringiéndose al análisis de procesos organizacionales y entrevistas de carácter profesional. El análisis de los datos siguió la técnica de análisis de contenido, con la adopción de un protocolo estandarizado. Se emplearon categorías *a priori*, como cultura, adhesión, comunicación, autoridad, profesionalización y rendición de cuentas, complementadas por categorías emergentes identificadas durante la interpretación del material. La saturación temática fue utilizada para el cierre de las entrevistas, fortaleciendo la validez del estudio, y los documentos fueron integrados para identificar obstáculos culturales y factores de afrontamiento.

Para el apoyo a la elaboración y seguimiento del presupuesto, la empresa utilizó predominantemente hojas de cálculo, sistemas de gestión y herramientas de Business Intelligence (BI). Sin embargo, estas herramientas se emplearon en el proceso presupuestario de la organización y no como softwares específicos para el análisis de los datos recopilados en la investigación. La organización de los datos recopilados en la investigación se realizó mediante transcripciones y categorización textual, sin el uso de softwares de análisis cualitativo dedicados.

3. Resultados y Discusión

La implementación del proceso presupuestario en la empresa familiar de tecnología analizada ocurrió en un contexto de transición organizacional, marcado por la búsqueda de una mayor profesionalización de la gestión. Históricamente, la administración financiera era conducida por miembros de la familia de los socios fundadores, reflejando una estructura común en empresas familiares. Sin embargo, el crecimiento de la organización y la creciente complejidad de las operaciones impulsaron la necesidad de una gestión financiera más robusta y estructurada. Esta demanda fue amplificada por la adopción de una estructura basada en unidades de negocio, cada una con metas de rentabilidad propia, exigiendo instrumentos de planificación y control más formales.

A partir de enero de 2025, la nueva dirección financiera, asumida por un profesional con formación e interés en el área, estableció la implantación del presupuesto empresarial como un objetivo central. Antes de la elaboración del primer ciclo presupuestario formal, la organización dedicó el período entre enero y septiembre de 2025 a la estructuración de las bases del proceso. Esta etapa incluyó la organización y gobernanza de los datos financieros, ajustes en el sistema de gestión, revisión del plan de cuentas, adecuación de la clasificación de asientos, definición de plazos para el registro de información, estructuración de controles, establecimiento de criterios de reparto e implantación de centros de costos. Tales acciones visaron garantizar la calidad, estandarización y confiabilidad de las informaciones financieras.

La primera pieza presupuestaria formal de la organización, correspondiente al ejercicio de 2026, fue elaborada entre octubre y diciembre de 2025, con el apoyo de una consultoría especializada y capacitaciones para directores, heads y equipo de controladoría. Cada director fue responsable del presupuesto de sus respectivas áreas, detallando cuentas, gastos e ingresos con gerentes y heads. Los ingresos fueron proyectados por unidad de negocio, con metas desafiantes de beneficio antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA). La aprobación final correspondió a la dirección financiera y al CEO, en un proceso flexible y colaborativo, dada la naturaleza inicial del ciclo. Los primeros meses de 2026 fueron designados para adaptación y maduración de las rutinas, con una revisión presupuestaria prevista para julio de 2026.

Los participantes de la investigación, distribuidos en niveles estratégico, táctico y operacional, incluyendo directores, heads, gerentes y analistas, demostraron involucramiento directo o indirecto con la gestión financiera y el proceso presupuestario. La mayoría de los entrevistados reportó no poseer experiencia previa con procesos presupuestarios formales, indicando que el presupuesto actual representaba el primer contacto estructurado con esta herramienta en la empresa. Esta ausencia de repertorio técnico previo contribuyó a dificultades iniciales de entendimiento del rol del presupuesto, inseguridad en la elaboración de previsiones y resistencia a la adopción de nuevas rutinas, según lo señalado por Padoveze (2018) y Arita, Pessoa y Leitão (2022).

La centralización del proceso presupuestario en el área de control, con el apoyo de la dirección, favoreció la estandarización de la información y la consolidación inicial del presupuesto. Si bien esta configuración es compatible con las fases iniciales de profesionalización en empresas familiares, donde la centralización ayuda a reducir inconsistencias, también puede limitar un compromiso más profundo de las áreas operativas. Los gerentes, en este modelo, actuaron más como proveedores de información que como protagonistas decisorios, lo que Hillen y Lavarda (2020) y Almeida y Gasparetto (2022) sugieren que es un desafío para la evolución del presupuesto como instrumento gerencial.

Se identificó la participación transversal de las áreas, pero predominantemente formal, centrada en el suministro y validación de información, con autonomía aún limitada en la definición de premisas y decisiones presupuestarias. Este aspecto refuerza la percepción de que el presupuesto, en el contexto estudiado, está en transición entre ser un instrumento de control financiero y un mecanismo de apoyo a la gestión, evidenciando la influencia de la etapa de madurez organizacional en su efectividad. La percepción general de los colaboradores es que el proceso presupuestario se encuentra en una fase inicial y experimental, caracterizada por la recopilación de datos y el uso intensivo de hojas de cálculo y validaciones manuales.

Esta fase inicial y experimental, con uso de instrumentos simples y comunicación directa, puede ser interpretada como una estrategia culturalmente menos disruptiva, adecuada al contexto de una empresa familiar. Tal enfoque busca reducir resistencias implícitas y preservar relaciones basadas en la confianza, un hibridismo entre prácticas antiguas y nuevas que es típico de etapas iniciales de profesionalización, donde control y flexibilidad coexisten (Padoveze, 2018; Hillen y Lavarda, 2020). El presupuesto, en este escenario, pasó a actuar como un nuevo referencial simbólico de límites y posibilidades, señalando una transición cultural en curso.

Los principales objetivos del proceso presupuestario se percibieron como la ampliación de la visión financiera y estratégica, la orientación de las decisiones, la garantía de un mayor control financiero y previsibilidad, y la viabilización del análisis de indicadores. El presupuesto pasó a ser comprendido como un instrumento de definición de límites financieros, aumentando la previsibilidad y el soporte a la toma de decisiones. Estos elementos representan más que beneficios técnicos, configurando una transición cultural de una lógica basada en decisiones inmediatas e informales hacia una orientación a la planificación y a la anticipación.

El presupuesto, por lo tanto, actúa como un nuevo marco institucional sobre “lo que se puede y lo que no se puede”, redefiniendo los criterios de legitimidad de las decisiones organizacionales. Aunque la percepción de los entrevistados en relación con los límites y el control es positiva, este movimiento implica desafíos culturales relevantes, especialmente en una empresa familiar históricamente marcada por la flexibilidad, la confianza y las decisiones centralizadas o intuitivas. La internalización de los límites presupuestarios implica tensionar la autonomía de los gestores y equilibrarla con un mayor control financiero, lo que puede generar resistencias silenciosas, aunque no se manifiesten explícitamente.

En este sentido, el presupuesto asume un papel simbólico en la redefinición de roles, responsabilidades y expectativas, contribuyendo a una mayor formalización de las decisiones sobre inversiones, contrataciones y gastos, así como al fortalecimiento de rutinas de seguimiento y rendición de cuentas. Estos hallazgos dialogan con Padoveze (2018), al evidenciar el presupuesto como mecanismo de institucionalización de la planificación y traducción de la estrategia en metas financieras. El alineamiento del presupuesto a la estrategia general de la empresa fue percibido como un medio para hacer la estrategia más explícita y comprensible, desdoblándola en metas financieras y operativas.

Este resultado evidencia un desafío cultural preexistente, en el cual la estrategia estaba poco formalizada o concentrada en la alta dirección, siendo comprendida de forma implícita por las áreas. El presupuesto asume, así, el papel de mecanismo de traducción cultural de la estrategia al cotidiano organizacional, ampliando la claridad de las prioridades y favoreciendo mayor coherencia entre planificación y ejecución. Este alineamiento implica una transformación en la forma de decidir, marcada por la sustitución gradual de decisiones basadas en intuición o urgencia por decisiones orientadas a metas, datos e indicadores.

En una empresa familiar, históricamente guiada por relaciones de confianza, cercanía y flexibilidad, este movimiento tiende a generar tensiones entre la autonomía práctica de los gerentes y la necesidad de una mayor formalización estratégica. El presupuesto pasa, por lo tanto, a legitimar prioridades y proyectos a partir de criterios financieros, contribuyendo a la redefinición de lo que se considera estratégico y a la internalización gradual de una lógica de eficiencia y rentabilidad como valor organizacional. Este proceso señala un avance en la alineación entre estrategia y ejecución, pero los resultados indican que se trata de una transformación cultural aún en curso, más asociada a un cambio cognitivo y simbólico que a la plena institucionalización de las prácticas estratégicas.

El alineamiento observado representa evidencia de un proceso de profesionalización de la gestión mediado por el presupuesto, que dialoga con la literatura al destacar su función como sistema interactivo de aprendizaje y coordinación estratégica (Padoveze, 2018; Arita, Pessoa y Leitão, 2022; Simons, 1995). Las herramientas y recursos utilizados en la elaboración y el seguimiento del presupuesto fueron predominantemente hojas de cálculo, sistemas de gestión y herramientas de Business Intelligence (BI), con elevada dependencia de controles y validaciones manuales. Esta preferencia por instrumentos simples no se restringe a una etapa técnica inicial, sino que refleja características culturales de una organización familiar marcada por el control directo y la proximidad entre áreas.

El uso conservador de la tecnología puede interpretarse como una estrategia deliberada de reducción de riesgos culturales y operativos, priorizando la confiabilidad y la supervisión cercana en detrimento de la automatización plena. Las validaciones frecuentes y el elevado esfuerzo administrativo demandado de las áreas indican un cambio relevante de comportamiento organizacional, al exigir mayor disciplina, responsabilidad y organización en la entrega de la información. Este movimiento impacta la autonomía de los gestores, al reforzar mecanismos de control más cercanos y recurrentes, pudiendo generar resistencias silenciosas asociadas al aumento de la carga de trabajo y a la necesidad de adaptación a nuevas rutinas.

La aceptación gradual de estos controles sugiere un proceso de aprendizaje organizacional compatible con las etapas iniciales de profesionalización de la gestión. La opción de priorizar la organización y consolidación de los datos antes de la automatización plena puede entenderse como una adaptación cultural incremental, orientada a evitar rupturas bruscas en un entorno históricamente marcado por relaciones de confianza y flexibilidad. Al mismo tiempo, las menciones a la necesidad futura de mayor automatización señalan la emergencia de una mentalidad más orientada a la integración y eficiencia, evidenciando la coexistencia entre prácticas tradicionales y aspiraciones de modernización, característica de un hibridismo cultural en curso (Padoveze, 2018; Arita, Pessoa y Leitão, 2022).

La percepción sobre la importancia del proceso presupuestario para la empresa fue ampliamente positiva, asociada a la orientación de las decisiones, a la organización interna y a la maduración de la gestión. Las declaraciones que caracterizan el presupuesto como “guía”, “punto de inflexión” y fuente de “seguridad” revelan una transformación cultural relevante en la forma en que gerentes y colaboradores interpretan el papel del control financiero, señalando la transición de una lógica marcada por decisiones intuitivas y reactivas a una orientación hacia la planificación y la racionalidad económica. Esta percepción positiva indica un cambio en la forma en que el control financiero pasó a asociarse con la autonomía responsable y el soporte a las decisiones gerenciales.

Dicho cambio es fundamental para la legitimación del presupuesto, ya que contribuye a reducir resistencias culturales históricamente asociadas a la introducción de controles formales en entornos marcados por la flexibilidad, las relaciones de confianza y las decisiones centralizadas. A pesar de la valoración del presupuesto como instrumento de gobernanza y madurez organizacional, los resultados indican que su incorporación a la rutina aún exige adaptación continua, desarrollo de nuevas competencias y mayor disciplina gerencial, configurando un proceso de aprendizaje organizacional en consolidación. Estos hallazgos dialogan con Padoveze (2018) y Hillen y Lavarda (2020), al evidenciar que la percepción de utilidad del presupuesto es condición esencial para su incorporación.

Los beneficios del proceso presupuestario se percibieron como transversales, alcanzando a la organización en su conjunto, pero con destaque para las áreas financieras, de control de gestión, dirección y otras áreas estratégicas. La mayor claridad de límites, prioridades e impactos financieros favoreció la planificación de las áreas, ampliando la previsibilidad y la racionalidad de las decisiones gerenciales. La percepción de beneficios transversales sugiere un avance en la superación de una lógica departamentalizada, indicando que el presupuesto pasó a ser reconocido como un mecanismo organizacional integrado, y no restringido al sector financiero.

Sin embargo, se observó que los beneficios se asociaron más fuertemente con las áreas financieras, de control y de alta dirección, lo que revela un desafío cultural aún presente: la asimetría en la apropiación del proceso entre áreas estratégicas y operativas. Este hallazgo indica que, si bien el presupuesto está en proceso de consolidación, su incorporación como herramienta de gestión compartida aún demanda una mayor difusión cultural, capacitación gerencial y fortalecimiento de la participación de las áreas operativas. Adicionalmente, la percepción de ganancias para líderes y gerentes señala una transformación en las relaciones de decisión dentro de la organización, en la cual el presupuesto pasa a actuar como mediador entre autonomía y control.

Este movimiento contribuye a reducir la dependencia de decisiones personalistas o centralizadas, características recurrentes en empresas familiares, y refuerza una transición cultural gradual hacia prácticas más profesionalizadas y orientadas por criterios técnicos. Estos hallazgos corroboran a Padoveze (2018) y Arita, Pessoa y Leitão (2022), al evidenciar que la percepción de beneficios transversales está directamente asociada al grado de participación y apropiación cultural del presupuesto por parte de los gestores. La implantación del proceso presupuestario fue acompañada por resistencias internas, asociadas al cambio cultural, al temor de pérdida de autonomía y a la inseguridad en cuanto a la asignación de recursos.

Los discursos de los entrevistados evidenciaron que estas resistencias se manifestaron tanto de forma explícita, por medio del temor a recortes y restricciones presupuestarias, como de manera indirecta, expresada en comportamientos defensivos, como la sobreestimación de demandas financieras por parte de las áreas. En el contexto analizado, tales resistencias estuvieron fuertemente vinculadas a la cultura organizacional anterior, caracterizada por mayor flexibilidad, informalidad y autonomía decisoria. La introducción del presupuesto representó una ruptura con prácticas históricamente consolidadas, generando inseguridad en cuanto a las nuevas reglas, criterios de priorización e impactos del control formal sobre las decisiones cotidianas, aspecto particularmente relevante en empresas familiares.

Se observó además que la resistencia estuvo asociada a la limitación de conocimientos financieros por parte de gerentes y áreas operativas, lo que contribuyó a percepciones distorsionadas del proceso y reforzó el miedo a la escasez de recursos. Este hallazgo evidencia que los desafíos culturales no se restringen a la aceptación del presupuesto, sino que involucran la necesidad de aprendizaje organizacional y desarrollo de competencias gerenciales. A pesar de las resistencias identificadas, los resultados indicaron que tales reacciones fueron percibidas como naturales en un contexto inicial de cambio y tienden a reducirse a medida que el proceso madura y se vuelve más comprendido.

En este sentido, el presupuesto pasó a desempeñar no solo una función técnica, sino también un papel pedagógico, contribuyendo a la internalización gradual de una lógica de planificación, control y rendición de cuentas. Estos hallazgos dialogan con Hofstede et al. (2010) y Hillen y Lavarda (2020), al indicar que las resistencias constituyen parte integrante de los procesos de transformación cultural en empresas familiares en profesionalización. La comunicación del proceso presupuestario se realizó predominantemente a través del liderazgo y de los gerentes, con participación directa de las áreas consideradas estratégicas para la fase inicial de implementación.

Esta comunicación más concentrada refleja rasgos culturales típicos de empresas familiares, como una fuerte dependencia del liderazgo, un flujo de información predominantemente de arriba hacia abajo y una mayor selectividad en el intercambio de información. Desde el punto de vista cultural, la centralización inicial de la comunicación contribuyó a reducir el ruido, preservar información sensible y garantizar un mayor control sobre el proceso en un entorno aún en fase de aprendizaje. Sin embargo, la limitación de la participación a los líderes y gerentes también reveló restricciones, ya que parte de los colaboradores permaneció al margen del proceso, lo que puede reforzar las percepciones del presupuesto como un mecanismo de control y no como un instrumento de apoyo a la gestión.

Se observa, además, que el liderazgo asumió un papel central como agente de cambio cultural, actuando no solo en la comunicación formal del presupuesto, sino también en la traducción de sus objetivos a la realidad de las áreas y en la legitimación del proceso. Los resultados sugieren que la organización se encuentra en una etapa de transición, en la cual la comunicación evoluciona gradualmente de un modelo centralizado a un enfoque más diseminado y participativo. En este sentido, aunque la comunicación selectiva fue adecuada a la etapa inicial, su ampliación futura se presenta como una condición relevante para la internalización del presupuesto como una práctica organizacional amplia.

Estos hallazgos dialogan con Padoveze (2018) y Arita, Pessoa y Leitão (2022), al evidenciar el papel del liderazgo y la comunicación en la asimilación cultural de las prácticas presupuestarias. La implantación del proceso presupuestario exigió cambios relevantes en la organización, especialmente relacionados con la revisión de prácticas anteriores, reorganización de los datos financieros, definición de reglas y mayor formalización de los procesos. Los entrevistados relataron que fue necesario abandonar prácticas más informales de gestión, pasando a adoptar rutinas de planificación anticipada, mayor disciplina financiera y detalle de la información proporcionada por las áreas.

Los cambios no se limitaron a ajustes operativos, sino que implicaron una reconfiguración de la forma en que los gerentes y las áreas pasaron a planificar y justificar sus demandas. El proceso presupuestario comenzó a exigir una mayor responsabilidad de los líderes sobre las cifras presentadas, estimulando una postura más analítica y menos reactiva frente a las decisiones financieras. En términos de discusión, los resultados evidenciaron que la implementación del presupuesto representó un movimiento de profesionalización de la gestión, en el cual la organización inició la sustitución de prácticas basadas en la experiencia individual por procedimientos más estructurados y compartidos.

Este proceso estuvo alineado a las contribuciones de Padoveze (2018), quien destacó el presupuesto como instrumento de racionalización de las decisiones, y de Hillen y Lavarda (2020), al señalar que cambios de este tipo, en empresas familiares, tienden a ocurrir de forma gradual, exigiendo adaptación cultural y aprendizaje organizacional. La implantación del proceso presupuestario no resultó, de forma inmediata, en cambios significativos en la estructura formal de la organización, pero promovió alteraciones relevantes en la distribución de responsabilidades. Los entrevistados relataron que hubo mayor claridad en cuanto a los roles de directores, gestores y líderes en el suministro, validación y seguimiento de la información presupuestaria.

En la interpretación de los resultados, se observó que el presupuesto contribuyó a fortalecer la rendición de cuentas de los líderes sobre las cifras presentadas, ampliando la exigencia de justificaciones y un mayor compromiso con los resultados financieros. Aunque se preservó el organigrama, el proceso presupuestario redefinió, en la práctica, la forma en que las responsabilidades pasaron a ser ejercidas en el día a día organizacional. En términos de discusión, los hallazgos indicaron que el cambio estuvo más asociado a una reorganización funcional que estructural, característica común en procesos iniciales de implementación de controles gerenciales.

Este resultado estuvo alineado a las contribuciones de Padoveze (2018), al señalar que el presupuesto tiende a redefinir responsabilidades y flujos decisorios incluso sin alteraciones formales en la estructura, y de Simons (1995), al evidenciar que los sistemas de control pueden influir en comportamientos y prácticas gerenciales antes de provocar cambios organizacionales más profundos. La implantación del proceso presupuestario llevó a la incorporación de nuevas prácticas relacionadas con la planificación estructurada, la formalización de información, el seguimiento periódico y la revisión más criteriosa de costos y gastos.

Los encuestados informaron que estas prácticas fueron inicialmente recibidas con cautela, pero gradualmente se fueron aceptando a medida que los objetivos y beneficios del proceso se hicieron más claros. En la interpretación de los resultados, se observó que la recepción inicial más conservadora estuvo asociada al cambio de rutinas y a la exigencia de mayor disciplina financiera por parte de las áreas. Con el avance del proceso, las prácticas pasaron a ser percibidas como instrumentos de apoyo a la organización del trabajo y a la toma de decisiones, contribuyendo a una mayor previsibilidad y alineación entre planificación y ejecución.

En términos de discusión, los resultados indicaron que la incorporación gradual de estas prácticas favoreció la adaptación cultural y la internalización del presupuesto como parte de la rutina gerencial. Este movimiento estuvo en consonancia con Padoveze (2018), al destacar que la efectividad del presupuesto depende de la asimilación progresiva de sus prácticas por parte de los gerentes, y con Hillen y Lavarda (2020), al señalar que la aceptación de nuevos mecanismos de control en empresas familiares tiende a ocurrir de forma incremental, acompañando el proceso de aprendizaje organizacional.

La implementación del proceso presupuestario estuvo directamente asociada a la necesidad de capacitación y cambio cultural en la organización. Los entrevistados informaron que el presupuesto exigió una mayor comprensión de los conceptos financieros, así como la adaptación de las áreas a nuevas reglas, plazos y criterios de planificación, evidenciando lagunas de conocimiento y la necesidad de aprendizaje continuo. En la interpretación de los resultados, se observó que el cambio cultural representó uno de los principales desafíos del proceso, ya que gerentes y equipos necesitaron revisar hábitos anteriores y desarrollar una postura más analítica y orientada a datos.

La necesidad de capacitación reveló que la implementación del presupuesto no se limitó a un ajuste técnico, sino que implicó la transformación de la forma en que las decisiones financieras comenzaron a ser comprendidas y conducidas. En términos de discusión, los hallazgos evidenciaron que el cambio cultural fue un elemento central para la consolidación del proceso presupuestario, especialmente en un contexto organizacional marcado por prácticas informales y baja estandarización previa. Este resultado estuvo alineado a las contribuciones de Schein (2010), al indicar que los cambios en los sistemas de control tienden a impactar valores, creencias y comportamientos, y de Hillen y Lavarda (2020), al destacar que la capacitación es un factor crítico para la institucionalización de prácticas gerenciales en empresas familiares.

Los principales desafíos culturales asociados con la implementación del proceso presupuestario estuvieron relacionados con la falta de conocimiento financiero, la cultura de autonomía previa de las áreas y el temor a la pérdida de flexibilidad en la asignación de recursos. Los entrevistados indicaron que el cambio de prácticas informales a rutinas más estructuradas generó inseguridad inicial y exigió una mayor adaptación por parte de gerentes y equipos. En la interpretación de los resultados, se observó que tales desafíos reflejaron tensiones típicas de organizaciones familiares en proceso de profesionalización, en las cuales coexisten valores históricamente consolidados y la necesidad de introducción de controles formales.

La resistencia estuvo menos asociada al rechazo del presupuesto en sí y más a la redefinición de roles, límites y criterios decisorios, lo que exigió aprendizaje y ajuste cultural gradual. En términos de discusión, los hallazgos dialogaron con Almeida y Gasparetto (2022), al evidenciar la presencia de tensiones dinámicas en el sistema presupuestario, derivadas de la convivencia entre control y autonomía. De forma complementaria, los resultados estuvieron alineados a Hofstede et al. (2010), al indicar que cambios en prácticas gerenciales impactan valores y patrones culturales.

En empresas familiares, como señalan Hillen y Lavarda (2020) y Lugoboni et al. (2020), estos desafíos tienden a surgir con mayor intensidad en las fases iniciales de implementación del presupuesto, reforzando la necesidad de adaptación progresiva y construcción de legitimidad del proceso. Se observó la ocurrencia de conflictos puntuales entre áreas y gestores durante la implementación del proceso presupuestario, especialmente asociados a la comparación de resultados, a la percepción de desigualdad en la asignación de recursos y a la necesidad de ajustes en las previsiones. Los entrevistados relataron que tales conflictos fueron más frecuentes en las fases iniciales del proceso y tendieron a manifestarse durante momentos de revisión y negociación de las cifras.

En la interpretación de los resultados, se observó que los conflictos estuvieron menos relacionados con disputas personales y más vinculados a la redefinición de criterios, prioridades y responsabilidades financieras. La introducción del presupuesto expuso diferencias entre áreas en cuanto a la madurez de la planificación y al entendimiento de los impactos financieros, lo que exigió una mayor mediación por parte del liderazgo y del área financiera. En términos de discusión, los hallazgos evidenciaron tensiones compatibles con aquellas descritas por Almeida y Gasparetto (2022), al tratar las tensiones dinámicas entre control y autonomía en los sistemas presupuestarios.

De forma complementaria, Hillen y Lavarda (2020) y Lugoboni et al. (2020) señalaron que, en empresas familiares, los conflictos asociados al presupuesto tienden a surgir durante el proceso de profesionalización, especialmente cuando las prácticas informales son sustituidas por criterios más objetivos y comparables entre áreas. Las divergencias y ajustes en el presupuesto fueron tratados, predominantemente, a través de análisis comparativos, justificaciones técnicas y reevaluación conjunta de los números entre áreas, liderazgo y sector financiero.

Los encuestados informaron que los ajustes ocurrieron, en general, durante las etapas de revisión de la planificación, siendo conducidos de forma negociada y con base en los impactos financieros y estratégicos para la organización. En la interpretación de los resultados, se observó que el tratamiento de las divergencias indicó un esfuerzo de la empresa por equilibrar control y flexibilidad. El presupuesto no fue percibido como un instrumento rígido e inmutable, sino como una herramienta susceptible de ajustes, siempre que estuvieran fundamentados en datos y alineados a los objetivos organizacionales. Este comportamiento sugirió un proceso de maduración gerencial, en el cual las decisiones pasaron a ser sustentadas por criterios más objetivos y compartidos.

En términos de discusión, los hallazgos se alinearon con las contribuciones de Almeida y Gasparetto (2022), al evidenciar la presencia de tensiones dinámicas en el sistema presupuestario, especialmente entre la necesidad de control financiero y la autonomía de las áreas. De forma complementaria, Padoveze (2018) señaló que el análisis y revisión periódica del presupuesto son elementos esenciales para garantizar su utilidad como instrumento de gestión, mientras que Hillen y Lavarda (2020) destacaron que, en empresas familiares, la mediación de las divergencias tiende a ocurrir de manera gradual, acompañando el proceso de profesionalización e institucionalización de las prácticas gerenciales.

Las reflexiones finales de los entrevistados evidenciaron convergencia en cuanto a la necesidad de mejora continua, aprendizaje organizacional y consolidación futura del presupuesto. Se interpretó que el proceso fue percibido como un mecanismo de aprendizaje colectivo, en el cual la organización pasó a valorar la planificación anticipada y la disciplina financiera, al mismo tiempo que reconoció limitaciones iniciales de comunicación y herramientas. En términos de convergencias, los entrevistados reconocieron el presupuesto como relevante para ampliar la previsibilidad, la claridad financiera y la capacidad de planificación.

Las divergencias se centraron en el alcance de los beneficios y la intensidad de las resistencias: mientras algunos participantes percibieron ganancias para toda la organización, otros asociaron los principales beneficios a las áreas financiera, de control y a la dirección. De igual manera, parte de los entrevistados consideró las resistencias limitadas, mientras que otros identificaron temor a recortes, pérdida de autonomía y comportamientos defensivos. Estas diferencias indican que la apropiación del presupuesto aún ocurre de manera desigual entre áreas y niveles de actuación, reforzando la necesidad de ampliar la participación, la comunicación y la capacitación a lo largo de los próximos ciclos.

En resumen, la implementación del proceso presupuestario en la empresa analizada demostró ser un proceso de transformación cultural y profesionalización de la gestión. Los hallazgos indican que el presupuesto fue reconocido como un instrumento vital para ampliar la claridad financiera, orientar decisiones y fortalecer la planificación estratégica, promoviendo mayor previsibilidad y organización interna. Sin embargo, se identificaron desafíos culturales significativos, como la limitación de conocimiento financiero de los gerentes, la resistencia a la pérdida de autonomía y la necesidad de adaptación a nuevas rutinas. El proceso impulsó la formalización de información, la responsabilización de los líderes y la sustitución gradual de decisiones intuitivas por datos, actuando también como herramienta pedagógica para el aprendizaje organizacional y el desarrollo de competencias financieras, evidenciando que su efectividad está intrínsecamente ligada a la capacidad de la organización para promover cambios culturales y compromiso continuo.

4. Conclusión

Este estudio buscó analizar los desafíos culturales enfrentados en la implementación del proceso presupuestario en una empresa familiar de tamaño mediano del sector de tecnología, con foco en las percepciones, adaptaciones y transformaciones organizacionales derivadas de este proceso. Se verificó que el presupuesto fue ampliamente reconocido como un instrumento esencial para ampliar la claridad financiera, orientar decisiones y fortalecer la planificación estratégica, promoviendo mayor previsibilidad y organización interna. Sin embargo, se identificó la presencia de desafíos culturales significativos, como la limitación de conocimiento financiero de los gerentes, la resistencia a la pérdida de autonomía y la necesidad de adaptación a nuevas rutinas de planificación y control. Se observó que el proceso impulsó la formalización de información, la responsabilización de los liderazgos y la sustitución gradual de decisiones intuitivas por datos, actuando también como una herramienta pedagógica para el aprendizaje organizacional y el desarrollo de competencias financieras. La principal contribución práctica de este trabajo reside en ofrecer subsidios para que empresas familiares en proceso de profesionalización puedan estructurar ritos, roles y criterios que sustenten el ciclo presupuestario, equilibrando ambición de crecimiento y disciplina de ejecución. Académicamente, la investigación profundiza la comprensión de la interfaz entre cultura organizacional y presupuesto como herramienta de gestión en el contexto brasileño, llenando lagunas sobre los mecanismos por los cuales artefactos financieros se asocian al cambio cultural y a la profesionalización de la gestión.

Como limitación, cabe destacar que el estudio se realizó en una única organización, lo que restringe la generalización de los resultados. Adicionalmente, el análisis se llevó a cabo en una etapa inicial de la implementación del presupuesto, lo que no permite evaluar sus impactos a largo plazo. Para futuras investigaciones, se sugiere la realización de estudios comparativos entre empresas de diferentes contextos y niveles de madurez, así como investigaciones longitudinales que permitan seguir la evolución del proceso presupuestario y sus efectos en la gestión y el desempeño organizacional. La efectividad del proceso presupuestario está directamente relacionada con la capacidad de la organización para promover cambios culturales, el compromiso de los líderes y la evolución continua de las prácticas de gestión, consolidándose como un instrumento de apoyo a la gestión y no solo como un mecanismo de control.

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Negocios del MBA USP/Esalq

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