Article

Michele Regina Bora; Elaine Barbosa de Figueiredo

DOI: 10.22167/2675-6528-202603763

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

Organizações de pequeno porte frequentemente enfrentam barreiras operacionais na execução da estratégia, mesmo com maturidade tecnológica. O estudo objetivou conceber, prototipar e avaliar uma ferramenta digital para o planejamento e acompanhamento estratégico em uma software house. A pesquisa, de abordagem qualitativa e aplicada, utilizou a pesquisa-ação articulada ao Design Thinking e ao modelo do Duplo Diamante. Realizou-se levantamento de percepções, ideação, prototipação de baixa fidelidade e avaliação com sócios por meio de questionário e entrevistas. O diagnóstico inicial revelou informações estratégicas dispersas, dificultando o acompanhamento de metas e a visibilidade gerencial. Como resultado, concebeu-se um protótipo de plataforma “no-code” personalizável, com pilares de configurabilidade, componentes de gestão e integração com sistemas internos. A avaliação indicou potencial significativo para aproximar planejamento e execução, embora a integração de dados tenha sido percebida como um ponto de complexidade. Concluiu-se que a solução contribuiu para uma gestão estratégica personalizada, reduzindo a complexidade operacional e o risco de descontinuidade. O estudo demonstrou a aplicabilidade do Design Thinking e da pesquisa-ação para integrar planejamento e execução em software houses de pequeno porte.

Palavras-chave: Duplo Diamante; Fricção Operacional; OKRs; Pesquisa-Ação; Visibilidade Estratégica.

1. Introdução

Empresas de tecnologia de pequeno porte frequentemente necessitam de instrumentos de gestão estratégica para orientar seu crescimento e competitividade. No entanto, as soluções amplamente difundidas no mercado, embora robustas, tendem a ser desproporcionais à realidade operacional dessas organizações. A literatura destaca que sistemas de informação gerenciais precisam estar alinhados às dimensões humana, organizacional e tecnológica para gerar valor (Laudon e Laudon, 2014), o que depende de níveis de maturidade organizacional nem sempre presentes nesse segmento.

Nesse contexto, o problema central deste trabalho esteve relacionado à fragmentação entre o planejamento estratégico e a execução operacional. O nível operacional já contava com o uso de indicadores de desempenho (KPIs), porém esses indicadores não estavam contextualizados em relação aos objetivos estratégicos da organização, o que comprometia a tomada de decisão e reduzia a visibilidade sobre a execução. Essa desconexão evidenciou a lacuna entre dados operacionais disponíveis e informações acionáveis capazes de orientar a estratégia, uma vez que as informações se encontravam dispersas em múltiplos sistemas, comprometendo o acompanhamento de metas e a visibilidade gerencial.

Diante disso, a abordagem do Design Thinking configurou-se como um referencial metodológico adequado para a resolução do problema, ao estruturar a identificação de necessidades dos usuários e a construção iterativa de soluções. Ancorado em princípios de empatia, colaboração e experimentação, esse enfoque viabilizou o desenvolvimento de soluções mais aderentes ao contexto organizacional por meio de ciclos de ideação, prototipação e validação (Brown, 2020; Liedtka e Ogilvie, 2019). A integração dos indicadores operacionais a uma lógica de objetivos e resultados-chave (OKRs), conforme proposto por Doerr (2019), mostra-se essencial para alinhar operação e estratégia.

A relevância deste estudo manifesta-se nos âmbitos teórico e prático. No campo teórico, contribui ao explorar a aplicação do Design Thinking integrado à pesquisa-ação no desenvolvimento de soluções de gestão estratégica. No âmbito prático, destaca-se a ideação e prototipação de uma solução “no-code”, que permite às organizações configurar seus instrumentos de gestão conforme suas necessidades e níveis de maturidade estratégica. Essa proposta amplia a autonomia organizacional e reduz a dependência de sistemas complexos, além de aproximar o planejamento da execução, considerando limitações no acompanhamento de resultados que podem impactar a competitividade e a sustentabilidade das organizações (Magretta, 2019).

Diante do exposto e da necessidade de soluções mais aderentes ao contexto de pequenas organizações, este trabalho teve como objetivo conceber, prototipar e avaliar uma ferramenta digital voltada ao planejamento e acompanhamento estratégico em uma “software house” de pequeno porte, com base no “Design Thinking” (Liedtka e Ogilvie, 2019).

2. Material e Métodos

Esta pesquisa caracteriza-se como aplicada, de abordagem qualitativa, combinando pesquisa-ação e “Design Thinking”. O “Design Thinking” orientou o processo de resolução de problemas, enquanto a pesquisa-ação configurou a estratégia metodológica de investigação e intervenção no contexto organizacional. Essa integração permitiu a análise do contexto estratégico e a intervenção nas práticas de planejamento e acompanhamento de objetivos e resultados, favorecendo o desenvolvimento de uma solução ancorada na realidade organizacional (Brown, 2020; Thiollent, 2025).

O percurso metodológico seguiu o modelo do Duplo Diamante (Design Council, 2019), que organiza a investigação em quatro etapas: Descobrir, Definir, Desenvolver e Entregar. O primeiro diamante, com as fases de Descoberta e Definição, correspondeu às etapas de Empatia e Definição do “Design Thinking”, focando na compreensão do contexto organizacional e delimitação do problema. O segundo diamante, com as fases de Desenvolvimento e Entrega, articulou-se às etapas de Ideação, Prototipação e Testes do “Design Thinking”, permitindo a geração e validação iterativa de soluções (Brown, 2020; Dorst, 2015).

O estudo foi realizado em uma pequena “software house”. A amostra foi definida por amostragem intencional, incluindo colaboradores com participação ativa em processos estratégicos ou operacionais. Na fase de Empatia e Definição, participaram nove colaboradores (n=9), incluindo os três sócios e membros do time operacional. Nas fases de Ideação, Prototipação e Testes, a amostra foi restrita aos três sócios (n=3), responsáveis pelo direcionamento estratégico.

A coleta de dados ocorreu iterativamente por aproximadamente 24 semanas. Na fase de Descoberta, utilizou-se a Matriz de Certezas, Suposições e Dúvidas [CSD] para mapeamento inicial do problema.

Na fase de Empatia, foram realizadas pesquisas atitudinais e contextuais. A escuta inicial com os nove participantes utilizou um formulário estruturado (quatro questões abertas e nove fechadas) para identificar percepções sobre ferramentas, desafios de decisão e expectativas. Em seguida, um grupo focal de 60 minutos com os sócios, guiado por roteiro semiestruturado, validou achados e aprofundou a compreensão do problema, subsidiando a construção de artefatos como Persona e Jornada do Usuário (Liedtka e Ogilvie, 2019; Kusuma et al., 2023). A observação direta do ambiente organizacional permitiu a elaboração da Matriz de Tensão (Brown, 2020). Na fase de Definição, os dados foram organizados pela Matriz de Surpresas, Afinidades, Descobertas e Revelações [SADR] e sistematizados pela “Job History”, delimitando o problema (Liedtka e Ogilvie, 2019; Magretta, 2019).

Na fase de Ideação, empregou-se “Brainwriting” com os sócios para geração individual de ideias sobre uma ferramenta de gestão estratégica. Complementarmente, a técnica de inspiração cruzada analisou as plataformas “Asana”, “Perdoo” e “Businessmap” com base em critérios definidos, identificando funcionalidades, limitações e oportunidades. As ideias foram analisadas e refinadas, resultando no desenvolvimento de um protótipo de baixa fidelidade, que representa fluxos, funcionalidades e estruturas da solução proposta (Brown, 2020; Liedtka e Ogilvie, 2019; Laudon e Laudon, 2014).

Na fase de Testes, o protótipo foi apresentado aos três sócios (n=3) por meio de um documento descritivo. A avaliação foi realizada com um questionário estruturado, contendo oito itens em escala Likert de cinco pontos (1 a 5) e três questões abertas, abordando utilidade percebida, facilidade de uso, clareza da interface, aderência organizacional, apoio à decisão, integração estratégia-operação e potencial de uso futuro (Thiollent, 2025).

Instrumentos de coleta e procedimentos de análise

Para a coleta de dados, foram utilizados múltiplos instrumentos, visando a triangulação metodológica: formulário estruturado (questões abertas e fechadas sobre gestão estratégica), observação direta, grupo focal com os sócios, artefatos do “Design Thinking” (Matriz CSD, Persona, Jornada do Usuário, Matriz de Tensão, Matriz SADR, Job History, Brainwriting, protótipo de baixa fidelidade) e um instrumento de avaliação com escala Likert (1 a 5) e questões abertas.

Os dados qualitativos foram analisados por categorização temática, utilizando codificação indutiva das respostas abertas, com leituras sucessivas, identificação de unidades de sentido e agrupamento em categorias emergentes, revisadas para consistência. Os dados quantitativos da escala Likert foram tratados por estatística descritiva simples, com cálculo de média aritmética.

A qualidade da pesquisa foi assegurada por triangulação de dados (múltiplos instrumentos), validação pelos participantes (grupo focal e testes), reflexividade do pesquisador e transparência metodológica. Não foi necessária submissão a Comitê de Ética em Pesquisa, mas os princípios éticos foram respeitados, garantindo consentimento, anonimato e confidencialidade dos participantes.

3. Resultados e Discussão

Fase de descoberta: desafio inicial, empatia e investigações

Mapeamento de hipóteses (matriz CSD)

Como ponto de partida do processo investigativo, aplicou-se a Matriz CSD, que permitiu organizar o conhecimento inicial em três eixos complementares. As certezas consolidaram problemas já observados na prática, como a dificuldade no acompanhamento das metas ao longo do tempo e a baixa consistência na visibilidade dos seus resultados. As suposições levantaram hipóteses sobre fatores que poderiam influenciar o fenômeno, incluindo o papel de uma ferramenta dedicada e o impacto de mudanças nas diretrizes organizacionais. As dúvidas delimitaram as questões ainda em aberto, orientando as etapas seguintes da pesquisa.

Os resultados obtidos evidenciaram que, embora houvesse percepções consolidadas sobre a existência do problema, o entendimento sobre suas causas e possíveis soluções ainda se encontrava em estágio exploratório. A concentração de suposições e dúvidas em torno de aspectos como integração tecnológica, fatores organizacionais e estratégias de melhoria indicou que o problema possuía natureza sistêmica. Esse achado corroborou a perspectiva de Magretta (2019), que argumenta que a efetividade estratégica depende menos da qualidade do plano formulado e mais da capacidade organizacional de traduzi-lo em ações coordenadas, monitoradas e compreendidas em todos os níveis hierárquicos.

Coleta de dados inicial e clusterização

A análise das respostas a um formulário estruturado, composto por questões abertas e fechadas, permitiu identificar padrões de percepção entre os participantes. A maioria dos colaboradores demonstrou conhecer as metas estratégicas, embora nem todos percebessem com clareza como suas atividades contribuíam para alcançá-las. Entre os sócios, constatou-se forte compreensão estratégica, porém com dados distribuídos em diferentes fontes, o que demandava reuniões periódicas para contextualização.

Esse achado evidencia uma assimetria estrutural entre formulação e execução da estratégia, na qual a clareza direcional não se traduz automaticamente em operacionalização no cotidiano organizacional. Tal descompasso reforça a literatura de gestão estratégica, que aponta a necessidade de mecanismos intermediários de tradução da estratégia em ações (Kaplan e Norton, 2001). Nesse sentido, observa-se que a lacuna não reside na ausência de diretrizes estratégicas, mas na fragilidade dos mecanismos de articulação entre níveis organizacionais, o que tende a deslocar a tomada de decisão para um modelo reativo, baseado em informações fragmentadas e pouco contextualizadas (Malik e Terzidis, 2026).

Validação estratégica: grupo focal e refinamento de escopo

Os resultados preliminares foram apresentados em grupo focal com os sócios (n=3), permitindo validar percepções e ajustar a investigação. Durante a discussão, constatou-se que a organização já investe no desenvolvimento de uma plataforma interna de gestão, voltada à centralização de dados operacionais. Mesmo com a integração de Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs), identificou-se oportunidade de fortalecer a conexão entre estratégia e execução, especialmente no acompanhamento de OKRs. Esse diagnóstico orientou o desenvolvimento de uma solução voltada especificamente ao acompanhamento dos objetivos e resultados-chave.

Síntese do perfil do usuário e jornada do usuário

A persona “Gestor Operacional Estratégico” foi construída para representar o papel de mediação entre a alta gestão e a execução operacional. Esse perfil atua em um ambiente de elevada complexidade, no qual a expansão organizacional dificulta o desdobramento dos objetivos estratégicos em ações mensuráveis. Nesse contexto, identificou-se que as principais dificuldades não estão na ausência de dados, mas na forma como eles são organizados e interpretados. As informações encontram-se dispersas e pouco contextualizadas, o que compromete sua utilidade para análise gerencial. Como observa Magretta (2019), esse tipo de cenário indica a necessidade de mecanismos estruturados para desdobramento e acompanhamento de metas de forma contínua.

A Figura 1 apresenta o mapeamento da jornada do usuário, composto por etapas de visualização da situação operacional, análise de indicadores, tomada de decisão e monitoramento de resultados. Ao longo desse fluxo, observa-se que a interpretação dos dados depende de múltiplas fontes e de interações recorrentes entre as equipes. Isso gera um processo mais reativo do que orientado por acompanhamento contínuo, conforme discutido por Thiollent (2025).

Figura 1. Mapeamento da jornada do usuário no processo de análise e tomada de decisão gerencial

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Em vez de uma visão integrada, o gestor alterna entre sistemas, reuniões e relatórios para reconstruir o contexto decisório. Os indicadores existentes, embora presentes, carecem de conexão direta com objetivos estratégicos, o que reduz sua capacidade de apoiar decisões de forma imediata. A partir desse mapeamento, observou-se que a organização opera com níveis distintos de maturidade entre estratégia e execução. Enquanto a operação gera dados continuamente, o uso desses dados ainda não ocorre de forma estruturada para suporte ao planejamento.

Diagnóstico contextual e tensões estruturais

A análise do ecossistema de trabalho permitiu mapear atividades, ambientes, interações e artefatos informacionais. Verificou-se que grande parte dos registros é realizada de forma manual e retrospectiva, com destaque para o apontamento de atividades como principal referência de acompanhamento. Embora esse registro forneça visibilidade operacional, ele não é suficiente para sustentar análises estratégicas em tempo real. Isso ocorre porque os dados permanecem vinculados à execução imediata, sem camadas de agregação ou interpretação gerencial.

A análise consolidada, apoiada na Matriz de Tensão, reforça a necessidade de equilibrar a autonomia operacional com o alinhamento estratégico. Em ambientes distribuídos, as interações são fortemente apoiadas por comunicações síncronas, o que reforça a dependência de alinhamentos pontuais para interpretação de dados. Esse padrão contribui para a existência de lacunas entre o que é executado e o que é efetivamente compreendido em nível estratégico (Eng et al., 2025).

Fase de definição: o afunilamento estratégico

Síntese dos resultados: a natureza sistêmica do problema

A fase de definição teve como objetivo consolidar os achados da etapa anterior e delimitar o problema central da pesquisa. A análise dos dados, sistematizada por meio da Matriz SADR, evidenciou que o principal desafio organizacional não reside na falta de tecnologia ou de indicadores, mas na ausência de mecanismos que integrem essas dimensões de forma estruturada. Conforme destaca Magretta (2019), um dos desafios organizacionais mais comuns consiste em traduzir a estratégia em execução visível no cotidiano.

A distinção entre indicadores operacionais (KPIs) e direcionamento estratégico (OKRs) emergiu como um ponto crítico. Embora os KPIs estejam parcialmente integrados à plataforma interna da organização, sua utilização isolada não garante o alinhamento estratégico, uma vez que mensuram desempenho sem necessariamente explicitar prioridades organizacionais. Conforme argumenta Doerr (2019), os OKRs atuam como instrumentos de direcionamento, conectando objetivos estratégicos a resultados mensuráveis e orientando a execução.

Histórico de atividades (“Job History”)

A reconstrução da Job History evidenciou a evolução das práticas organizacionais, transitando do uso de planilhas manuais para a adoção de sistemas mais estruturados. Contudo, apesar desse avanço técnico, persistem lacunas na integração intersetorial e na conexão entre a execução operacional e as metas estratégicas. Esse cenário reforça que as ferramentas de gestão não devem ser tratadas como soluções genéricas ou de ‘prateleira’; sua eficácia depende de um alinhamento estrito ao contexto organizacional, respeitando o nível de maturidade estratégica e a cultura interna para mitigar riscos de subutilização ou desengajamento das equipes (Moreira et al., 2025).

Síntese do problema

Diante desses achados, o problema central foi definido como a necessidade de transformar dados operacionais dispersos em informações estratégicas acionáveis, capazes de conectar a execução cotidiana aos objetivos organizacionais. Essa definição orientou as etapas subsequentes da pesquisa.

Fase de ideação: sistematização de percepções e definição de diretrizes

“Brainwriting”

Com base no problema identificado, o Brainwriting foi conduzido com os sócios (n=3). A atividade estimulou a livre expressão dos participantes e a reflexão sobre plataformas já utilizadas. Constatou-se que o Excel era amplamente utilizado e representava um ponto de partida relevante, enquanto plataformas como o Jira, embora robustas, não tiveram seu potencial explorado devido à complexidade, à baixa aderência ao contexto organizacional e à dificuldade de integração com a dinâmica interna.

Os resultados consolidaram diretrizes para a solução desejada: o grupo buscava uma alternativa que unisse a flexibilidade das planilhas à capacidade analítica de plataformas modernas. A ferramenta deveria ser intuitiva e ágil, com módulos personalizáveis, evitando excesso de menus e funcionalidades, formulários extensos e poluição visual. Como diferenciais, destacaram-se integrações com sistemas internos, visualizações gráficas personalizáveis, apoio à tomada de decisão e notificações inteligentes para incentivar o acompanhamento contínuo de OKRs e KPIs, conforme a lógica de engajamento discutida por Doerr (2019).

Inspiração cruzada

A partir das diretrizes do Brainwriting, a etapa de inspiração cruzada buscou referências em soluções de gestão estratégica disponíveis no mercado. Foram avaliadas as plataformas Perdoo, Businessmap e Asana, selecionadas por apresentarem abordagens que integram gestão estratégica e operacional. O Perdoo destacou-se pela integração entre OKRs e KPIs, ainda que com estrutura pouco flexível; o Businessmap, pela gestão visual e automação, embora com potencial de sobrecarga visual; e o Asana, pela interface intuitiva, com limitações na governança estratégica.

A análise das ferramentas revelou convergências relevantes: as três ferramentas apresentam limitações nas integrações com sistemas internos não padronizados e nos alertas inteligentes de desempenho, critérios que os sócios consideraram prioritários. Enquanto o Perdoo e o Businessmap oferecem recursos analíticos mais robustos, ambos penalizam a simplicidade de uso. O Asana, por sua vez, prioriza a usabilidade, mas carece de suporte à gestão de OKRs com menor maturidade. Esse resultado corrobora a literatura sobre adoção de sistemas de informação, que aponta a aderência ao contexto organizacional e o equilíbrio entre complexidade e usabilidade como fatores críticos para o sucesso da implementação (Martinez et al., 2023).

Conceito-solução: da execução operacional à orientação estratégica contínua

A partir das evidências coletadas, foram estabelecidas três diretrizes para a solução proposta: configurabilidade adaptada ao contexto organizacional, suporte à tomada de decisão por meio de componentes analíticos e integração com diferentes fontes de dados. Essas diretrizes fundamentaram o conceito de uma plataforma no-code voltada à construção de soluções personalizadas. O Product Vision Board sintetiza essa definição, destacando a visão de permitir que organizações configurem sua própria ferramenta de gestão estratégica, convertendo dados operacionais em orientação contínua por meio de uma plataforma no-code flexível e adaptável ao contexto e à maturidade organizacional. O grupo-alvo são organizações que já usaram plataformas de gestão estratégica ou indicadores, mas enfrentaram alta complexidade, baixa aderência e recursos pouco utilizados, buscando uma ferramenta flexível para diferentes metodologias de gestão, com indicadores analíticos, menor complexidade e apoio à decisão com dados integrados. O produto proposto é uma plataforma no-code para criar soluções de gestão estratégica com dashboards personalizados, apoio à decisão, alertas configuráveis e integrações com sistemas e dados. Os objetivos de negócio incluem reduzir custos com ferramentas subutilizadas, aumentar a aderência ao contexto, melhorar decisões e alinhar continuamente operação e estratégia.

Fase de prototipação: plataforma “no-code” para gestão estratégica

Com base nessas diretrizes, foi elaborado um protótipo de baixa fidelidade de uma plataforma no-code de geração de ferramentas de gestão: um sistema que, por meio de um fluxo guiado de configuração (Figura 2), permite que o próprio gestor construa sua ferramenta personalizada de acompanhamento de OKRs e KPIs, sem necessidade de conhecimento técnico avançado. Essa concepção está alinhada à perspectiva de democratização do desenvolvimento de software discutida por Ajimati, Carroll e Maher (2025), segundo os quais plataformas low-code/no-code viabilizam que usuários não técnicos (“citizen developers”) criem e adaptem soluções de acordo com suas necessidades específicas. A arquitetura conceitual do protótipo foi estruturada em três componentes: estrutura configurável para organização de objetivos e indicadores, biblioteca de componentes e mecanismos de integração para alimentação de dados manuais ou automatizados. A adoção dessa abordagem fundamenta-se no potencial estratégico de ferramentas de baixo código para otimizar a gestão da informação e elevar a eficiência operacional por meio de sistemas adaptáveis (Medeiros et al., 2025). Esses elementos delimitam as funcionalidades do protótipo e não contemplam implementação completa nem integrações específicas, mantendo o foco na validação do conceito. Segundo Thiollent (2025), a definição de um recorte claro é fundamental para garantir a pertinência dos resultados frente ao problema investigado.

Conforme ilustrado na Figura 2, o fluxo da plataforma segue uma configuração progressiva de cinco etapas: (1) coleta de informações sobre o contexto organizacional; (2) avaliação do nível de maturidade da gestão; (3) diagnóstico do uso de indicadores; (4) apresentação de estrutura recomendada com componentes sugeridos; e (5) ativação do construtor, que gera automaticamente uma ferramenta personalizada com indicadores e dashboards configurados de acordo com o contexto informado. Essa estrutura de configuração progressiva visa mitigar desafios comuns de integração e inconsistência de dados, permitindo que a organização responda com maior agilidade a demandas estratégicas (Medeiros et al., 2025).

Figura 2. Fluxo de geração de ferramenta estratégica em plataforma “no-code”

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 3 apresenta a Tela 1, responsável pela contextualização da organização e pela coleta de quatro informações essenciais que funcionam como filtro de entrada do sistema: nome da organização (para personalização visual e relatórios), setor (que direciona os frameworks e a linguagem das recomendações), porte (que define o nível de complexidade dos modelos sugeridos) e número de usuários (que orienta as recomendações de colaboração e controle de acesso).

Figura 3. Tela 1: Contextualização da organização para definição do perfil

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 4 apresenta a Tela 2, na qual o sistema compreende como a organização estrutura sua gestão. A primeira pergunta identifica o acompanhamento das metas e objetivos, distinguindo entre processo formal, gestão informal ou ausência de processo. A segunda determina a abordagem temporal, diferenciando entre planejamento de longo prazo e ciclos curtos. A tela utiliza lógica condicional, exibindo opções adicionais apenas quando um processo formal é selecionado, evitando sobrecarga de informações.

Figura 4. Tela 2: Diagnóstico da maturidade da gestão estratégica e abordagem temporal

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 5 apresenta a Tela 3, destinada ao diagnóstico da estrutura de indicadores da organização. A primeira pergunta verifica se a organização possui KPIs estruturados, indicadores dispersos ou ausência total de métricas, definindo se o sistema atuará como integrador de dados existentes ou como orientador para a criação inicial de indicadores. A segunda identifica onde esses dados estão armazenados, permitindo adaptar as sugestões e a integração com a infraestrutura disponível. Kaplan e Norton (2001) destacam que a integração entre sistemas de informação e ferramentas de gestão estratégica é condição necessária para que os indicadores reflitam de forma fidedigna o desempenho organizacional.

Figura 5. Tela 3: Diagnóstico de indicadores e da infraestrutura de dados organizacional

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 6 corresponde à Tela 4, etapa de sugestão na qual o sistema apresenta a proposta estruturada com base nas respostas anteriores. A interface é dividida em quatro zonas: (1) nome da estrutura recomendada com texto explicativo; (2) componentes ativos ajustáveis por checkboxes; (3) definição da fonte de dados; e (4) botões de saída que atendem perfis distintos de usuários, permitindo avançar diretamente, revisar a sugestão ou personalizar a solução.

Figura 6. Tela 4: Sugestão da estrutura estratégica com componentes

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 7 apresenta a Tela 5, correspondente ao construtor da ferramenta. A interface é composta por dois painéis complementares: o painel esquerdo reúne a biblioteca de componentes organizados por categorias, e o painel direito exibe a ferramenta pré-configurada com os elementos selecionados nas etapas anteriores. O usuário pode ajustar componentes, definir o nome da ferramenta e revisar configurações gerais como período padrão e permissões de edição.

Figura 7. Tela 5: Construtor para configuração final da ferramenta estratégica

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 8 apresenta a Tela 6, correspondente à ferramenta gerada em seu estado inicial. Essa interface confirma a estrutura criada e orienta o primeiro uso ao exibir os componentes ativados, a navegação baseada nas escolhas anteriores e os indicadores já populados conforme a integração definida nas etapas de diagnóstico. Elementos como a mensagem de sucesso, a sugestão de criação do primeiro OKR e a definição automática do período evidenciam a continuidade lógica entre as decisões tomadas e o funcionamento da ferramenta.

Figura 8. Tela 6: Ferramenta estratégica gerada e personalizada com base no diagnóstico da organização

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Esse resultado foi obtido considerando o contexto da organização estudada e a forma como ela utilizaria a plataforma para gerar sua própria solução, atendendo ao problema abordado na pesquisa. Assim, a ferramenta não se configura apenas como mais uma opção genérica disponível no mercado, mas como uma solução personalizada, construída a partir das necessidades, maturidade e infraestrutura específicas da organização analisada. A disponibilização visível dos objetivos e indicadores desde o primeiro acesso favorece o alinhamento organizacional e a clareza das prioridades estratégicas. Conforme destaca Doerr (2019), a visibilidade dos OKRs é um fator determinante para o alinhamento entre equipes e para a manutenção do foco ao longo dos ciclos de execução. Como síntese do protótipo, destaca-se que o esforço inicial de configuração foi concebido como um investimento pontual, realizado em poucos passos guiados que permitem ao sistema compreender o contexto organizacional e gerar uma ferramenta personalizada em curto tempo, sem exigir conhecimento técnico avançado. Após essa etapa, o uso cotidiano torna-se simples, restrito à atualização de indicadores e ao acompanhamento dos objetivos. A interface foi projetada para utilização direta pelo gestor, com configurações visuais e sem código, especialmente para integrações com planilhas e ferramentas de gestão. Integrações mais complexas podem exigir suporte técnico na implantação inicial.

Fase de testes

Critérios de avaliação da solução

A avaliação da solução foi realizada com os três sócios da organização (n=3), por meio da apresentação do protótipo estruturado em documento contendo as telas desenvolvidas e suas respectivas explicações. Os critérios analisados concentraram-se na aderência da plataforma ao contexto organizacional e em sua capacidade de apoiar a gestão estratégica, abrangendo: (i) personalização da estrutura de gestão; (ii) clareza e simplicidade do fluxo de configuração; (iii) flexibilidade dos componentes; (iv) transparência dos objetivos por meio da visualização estruturada de OKRs e KPIs; (v) potencial de reduzir a lacuna entre estratégia e execução; (vi) otimização da gestão de indicadores; e (vii) percepção sobre integrações e uso de dados. Embora a avaliação tenha sido conduzida com um número reduzido de participantes (n=3), sua composição foi intencionalmente delimitada aos decisores estratégicos da organização, assegurando aderência entre o nível de análise da solução e o perfil dos avaliadores. Ressalta-se, contudo, que a avaliação concentrou-se na percepção dos participantes sobre o protótipo, não contemplando seu uso em ambiente real. Dessa forma, os resultados devem ser interpretados como evidências iniciais de validade de conteúdo e aderência percebida, e não como validação empírica de desempenho da solução em operação.

Síntese dos resultados da avaliação

Os três participantes avaliaram a interface como clara a muito clara na escala Likert de cinco pontos, com uma média geral de 4,4. O fluxo de configuração inicial foi considerado de fácil compreensão por todos os avaliadores, indicando boa usabilidade nas etapas iniciais de uso. A aderência ao contexto organizacional recebeu avaliação unânime e máxima (média 5,0), sendo a possibilidade de personalização dos componentes destacada como um dos principais diferenciais da solução. Os resultados indicam percepção de potencial da solução para reduzir a distância entre planejamento estratégico e execução operacional, bem como para otimizar o tempo dedicado à gestão da estratégia. Esse achado sugere aderência ao problema identificado no diagnóstico, relacionado à fragmentação de informações estratégicas. Nesse sentido, os mecanismos de alertas e notificações foram percebidos como relevantes para o acompanhamento contínuo, reforçando a importância de mecanismos de engajamento ativo, conforme Doerr (2019).

A dimensão de integrações obteve a menor avaliação média (3,7), com um dos participantes atribuindo nota 3, o que indica percepção de complexidade nessa etapa. Dois participantes relataram que a configuração é simples, embora possa demandar suporte inicial; um terceiro apontou possível complexidade dependendo da estabilidade das métricas e dos sistemas utilizados. Esse resultado indica que, apesar da redução de complexidade na interação com a solução, a integração com sistemas externos permanece como um desafio relevante.

As respostas abertas foram organizadas em três categorias principais: Benefícios percebidos, Limitações e pontos de atenção, e Sugestões de melhoria. Entre os benefícios percebidos, destacaram-se a centralização das informações estratégicas em um único ambiente, a visualização estruturada dos OKRs desde o primeiro acesso e o caráter no-code com configuração progressiva, adequado a organizações com menor maturidade técnica. As limitações e pontos de atenção incluíram preocupações com a integração a fontes de dados externas e a variação da efetividade da solução conforme a maturidade dos dados disponíveis. As sugestões de melhoria focaram no aprimoramento dos mecanismos de integração e automações para atualização de indicadores, além da inclusão de recursos de histórico para análise evolutiva dos OKRs. Entre os principais pontos fortes consolidados, destacam-se o caráter no-code com configuração progressiva, a simplicidade da interface e a aderência ao contexto organizacional. Como limitações, reforçam-se a complexidade potencial das integrações e a necessidade de atenção à sustentação do uso ao longo do tempo, considerando o risco de descontinuidade após a configuração inicial.

Refinamentos do protótipo

A partir dos resultados da avaliação, foram identificadas oportunidades de refinamento diretamente relacionadas às dimensões com menor desempenho e às sugestões dos participantes. No que se refere às integrações de dados, dimensão com menor média (3,7) e única classificada como “moderada”, dois participantes (P2 e P3) apontaram dificuldades ou necessidade de suporte na conexão com fontes externas, além de dependência da estabilidade das métricas e sistemas utilizados. Com base nisso, propõe-se o aprimoramento do mecanismo de integração por meio de automação assistida e uso de inteligência artificial para mapeamento automático de métricas e sugestão de conectores, reduzindo a necessidade de configuração manual e suporte técnico inicial. Complementarmente, dado que a efetividade da solução pode variar conforme a maturidade dos dados organizacionais (P2), propõe-se o aperfeiçoamento de mecanismos de diagnóstico de maturidade durante o onboarding, permitindo adaptar automaticamente o nível de complexidade das integrações oferecidas ao usuário. Outro eixo de refinamento diz respeito à continuidade de uso após a configuração inicial. Embora o potencial de uso futuro tenha recebido avaliação positiva (média 4,7), os participantes sugeriram a ampliação de automações para atualização de indicadores (P1, P2) e a inclusão de histórico para análise evolutiva dos OKRs (P3). Com base nesses achados, propõe-se a implementação de recursos de histórico temporal de metas e indicadores, bem como automações de atualização recorrente de dados estratégicos. Por fim, considerando o potencial já percebido de integração entre estratégia e operação (média 4,3), os refinamentos devem reforçar o papel da solução como sistema ativo de apoio à decisão, incorporando recomendações automáticas baseadas em desvios de indicadores e alertas inteligentes de acompanhamento. Dessa forma, as propostas de evolução do protótipo estão diretamente ancoradas nas evidências observadas, garantindo rastreabilidade entre os achados da avaliação e os próximos passos de desenvolvimento.

Ameaças à validade

Algumas limitações metodológicas devem ser consideradas na interpretação dos resultados. Em termos de validade interna, destaca-se o possível viés do pesquisador, decorrente da proximidade com o campo, parcialmente mitigado pela triangulação com dados coletados junto aos participantes, o que contribui para maior consistência na interpretação dos achados. Quanto à validade externa, a investigação foi conduzida em uma única organização, o que limita a generalização estatística dos achados, embora permita transferência analítica para contextos semelhantes, dada a natureza exploratória e contextual da pesquisa. Adicionalmente, a validação da solução baseou-se em um protótipo de baixa fidelidade e na percepção de usuários estratégicos, sem testes em ambiente real e sem participação de usuários operacionais na etapa final. Isso restringe a avaliação do uso efetivo da ferramenta, uma vez que aspectos de adoção e uso contínuo não foram observados empiricamente. Apesar disso, os resultados permitem uma avaliação inicial da adequação da proposta ao contexto organizacional, o que está alinhado com o objetivo da prototipação no Design Thinking (Brown, 2020).

A pesquisa concebeu, prototipou e avaliou uma ferramenta digital, fundamentada no Design Thinking, para planejamento e acompanhamento estratégico em uma software house de pequeno porte. O percurso metodológico, estruturado a partir do modelo do Duplo Diamante e articulado à pesquisa-ação, revelou que o desafio central não residia na ausência de indicadores, mas na limitação de mecanismos que tornassem o progresso dos OKRs visível e acionável no cotidiano organizacional. A solução proposta, uma plataforma no-code com configurabilidade adaptada ao contexto organizacional, componentes orientados à decisão e integrações dinâmicas, demonstrou aderência satisfatória ao contexto investigado, com clareza no fluxo de configuração e potencial para reduzir a distância entre planejamento e execução. Os pontos fortes incluíram a abordagem no-code, a simplicidade da interface e a flexibilidade dos componentes, enquanto as oportunidades de melhoria se concentraram na integração com múltiplas fontes de dados e na necessidade de mecanismos que incentivem o uso contínuo da plataforma. Os refinamentos propostos visam incorporar inteligência artificial para automação de métricas e ampliar os mecanismos de apoio à decisão, com alertas e análises periódicas de desempenho, reforçando o papel da solução em tornar a estratégia visível, acionável e integrada ao cotidiano organizacional.

4. Conclusão

O estudo buscou conceber, prototipar e avaliar uma ferramenta digital para o planejamento e acompanhamento estratégico em uma software house de pequeno porte. Verificou-se que o desafio central residia na fragmentação entre o planejamento e a execução, com informações estratégicas dispersas que dificultavam o acompanhamento de metas e a visibilidade gerencial. A pesquisa-ação, articulada ao Design Thinking e ao modelo do Duplo Diamante, possibilitou a identificação de que o problema não era a ausência de indicadores, mas a limitação de mecanismos que tornassem o progresso dos Objetivos e Resultados-Chave (OKRs) visível e acionável no cotidiano organizacional. Como resposta, concebeu-se um protótipo de plataforma “no-code” personalizável, com pilares de configurabilidade, componentes de gestão e integração com sistemas internos. A avaliação indicou potencial significativo para aproximar planejamento e execução, demonstrando alta aderência ao contexto organizacional e clareza no fluxo de configuração. A solução contribuiu para uma gestão estratégica personalizada, reduzindo a complexidade operacional e o risco de descontinuidade, além de evidenciar a aplicabilidade do Design Thinking e da pesquisa-ação para integrar planejamento e execução em software houses de pequeno porte.

Contudo, a validação da solução baseou-se em um protótipo de baixa fidelidade e na percepção de usuários estratégicos, sem testes em ambiente real ou participação de usuários operacionais na etapa final, o que restringe a análise a aspectos conceituais e a observação do uso efetivo. A investigação em uma única organização limita a generalização estatística dos achados, embora permita transferência analítica para contextos semelhantes. A dimensão de integrações obteve a menor avaliação, indicando que a conexão com fontes de dados externas permanece como um desafio relevante. Para estudos futuros, recomenda-se a implementação do protótipo em ambiente organizacional real, possibilitando a avaliação de seu funcionamento em condições concretas de uso e a identificação de ajustes técnicos e operacionais. Sugere-se também a ampliação da amostra de participantes, com a inclusão de usuários de diferentes organizações, e a realização de estudos longitudinais para analisar o impacto da solução na efetividade da gestão estratégica, no alinhamento organizacional e na tomada de decisão baseada em dados.

Referências Bibliográficas

Ajimati, M. O.; Carroll, N.; Maher, M. 2025. Adoption of low-code and no-code development: a systematic literature review and future research agenda. Journal of Systems and Software, v. 222, 112300. Disponível em: https://doi.org/10.1016/j.jss.2024.112300. Acesso em: 20 jul. 2026.

Brown, T. 2020. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das ideias. Edição comemorativa. JaBook, São Paulo, SP, Brasil.

Design Council. 2005. Design methods for developing services. Design Council, Londres, Reino Unido. Disponível em: https://connect.innovateuk.org. Acesso em: 30 mar. 2026.

Doerr, J. 2019. Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os OKRs. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Dorst, K. 2015. Design thinking e o desafio da inovação. Elsevier, São Paulo, SP, Brasil.

Eng, I.; Bergsten, E. L.; Aboagye, E.; Bergström, G.; Kwak, L. 2025. Flexible work arrangements in SMEs: navigating communication, collaboration and productivity challenges. International Journal of Workplace Health Management, v. 19, n. 2, p. 172-185. Disponível em: https://doi.org/10.1108/IJWHM-05-2024-0091. Acesso em: 30 mar. 2026.

Kaplan, R.S.; Norton, D.P. 2001. A organização orientada para a estratégia. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Kusuma, W.; Jantan, A.; Admodisastro, N.; Norowi, N. 2023. Capturing user experience of customer-centric software process through requirement process: systematic review. JOIV – International Journal on Informatics Visualization, v. 7, n. 3. Disponível em: https://doi.org/10.30630/joiv.7.3.1499. Acesso em: 20 jul. 2026.

Laudon, K.C.; Laudon, J.P. 2014. Sistemas de informação gerenciais. 11. ed. Pearson, São Paulo, SP, Brasil.

Liedtka, J.; Ogilvie, T. 2019. A magia do design thinking: um kit de ferramentas para o crescimento rápido da sua empresa. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Magretta, J. 2019. Entendendo Michael Porter: o guia essencial da competição e estratégia. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Malik, F. S.; Terzidis, O. 2026. The metamorphosis of organizational resilience: a strategic roadmap for SMEs in the digital age. Review of Managerial Science. Disponível em: https://link.springer.com/article/10.1007/s11846-026-01002-3. Acesso em: 30 mar. 2026.

Martinez, E.; Silva, R.; Costa, L. 2023. Benefits and limitations of using low-code development to enable digitalization and innovation in SMEs. ScienceDirect, v. 12, n. 3, p. 45-60. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0160791X24000319. Acesso em: 30 mar. 2026.

Medeiros, H.; Moncayo, J.; Bezerra, L.; España, F.; Oliveira, J. 2025. Optimizing Business Efficiency: The Strategic Potential of Low-Code Tools in Developing Information Management Systems and Their Benefits for Companies. Journal of the Brazilian Computer Society, v. 31, n. 1, p. 507-521. Disponível em: https://journal-bcs.springeropen.com/articles/10.1186/s13173-025-00145-y. Acesso em: 30 mar. 2026.

Moreira, L. L.; Souza, A. C.; Silva, J. P. 2025. Evaluating digital transformation in small and medium enterprises: the role of leadership and organizational maturity. Heliyon, v. 11, n. 2, p. 1-15. Disponível em: https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2025.e44025. Acesso em: 30 mar. 2026.

Thiollent, M. 2025. Metodologia da pesquisa-ação. 19. ed. Cortez, São Paulo, SP, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Engenharia de Software do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy