Tânia Mara Freitas dos Santos; Luis Filippe Serpe

DOI: 10.22167/2675-6528-202601464

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão comercial no setor B2B saúde enfrentou desafios constantes, exigindo visão estratégica e atenção aguçada para a entrega de resultados. Investigou-se como a implantação do sistema CRM (Customer Relationship Management) colaborou para mitigar a perda de informações históricas e potencializar a retenção de clientes frente ao custo de vender. Adotou-se uma abordagem qualitativa-quantitativa, de caráter exploratório-descritivo, e os dados foram coletados por meio de questionário respondido por 42 profissionais da área comercial, inseridos na indústria ou em empresas do segmento saúde. Os resultados revelaram que, embora 71,4% dos entrevistados utilizassem CRM informatizado, a cultura organizacional impôs forte resistência, confirmada por 57,1% dos profissionais que dependiam de métodos manuais, como agendas e planilhas isoladas, para registro e retenção dos dados. Evidenciou-se também uma lacuna na capacitação, visto que 24,4% dos entrevistados raramente ou nunca receberam treinamentos específicos. A pesquisa inferiu que a subnotificação de dados não decorreu apenas da falta de tecnologia ou por falha tecnológica, mas pela existência de uma deficiência na gestão estratégica de pessoas e processos. Reforçou-se a visão da necessidade de uma gestão integrada para gerar inteligência competitiva e previsibilidade nas vendas, e alertou-se para a necessidade de treinamentos e capacitação mais frequentes. A mitigação do custo de vender e a potencialização da retenção de clientes dependem da integração consistente entre capital humano e tecnologia, gerando ativos gerenciais para aumentar a produção comercial e a retenção de dados estratégicos.

Palavras-chave: Capacitação; Estratégia de vendas; Gestão de clientes; Gestão estratégica; Inteligência comercial.

1. Introdução

A gestão comercial no setor B2B saúde representa um campo de atuação complexo e dinâmico, onde a visão estratégica e a atenção aguçada para a entrega de resultados são imperativas. Neste contexto, a capacidade de reter e analisar informações históricas dos clientes transcende a mera conveniência, constituindo-se um ativo estratégico vital para a competitividade e sustentabilidade das organizações (Zenone, 2019). O setor B2B, caracterizado por ciclos de vendas longos e negociações técnicas, valoriza a experiência e a maturidade profissional, conforme evidenciado por dados empíricos que indicam que 83,3% dos profissionais da área comercial possuem mais de trinta anos de idade e 76,2% atuam no segmento há mais de sete anos (Aagerup, 2022; Sessa, 2026). Essa senioridade é um diferencial competitivo, pois gera credibilidade e facilita o networking, elementos cruciais para o sucesso em ambientes de alta complexidade. Contudo, a fragmentação da inteligência comercial, frequentemente ocasionada pela falta de sistematização dos dados gerados, representa um desafio significativo que pode comprometer a eficiência e a rentabilidade das operações.

Nesse cenário, o Customer Relationship Management (CRM) emerge como uma tecnologia fundamental e uma filosofia de gestão que permite, por meio da retenção de informações eficientes, a construção de uma infraestrutura estratégica para aprimorar a abordagem relacional com o cliente (Zenone, 2019). Historicamente, as empresas buscam a excelência no atendimento, impulsionadas pela crescente expectativa dos clientes B2B, que demandam agilidade e personalização, similar às experiências observadas no segmento B2C (Hague, 2024). A adoção do CRM alinha-se a essa demanda, transformando a visão de vendas de uma perspectiva transacional para uma abordagem focada no estabelecimento de relações duradouras e no conceito de valor vitalício do cliente (Pietro, 2005). Além disso, a filosofia de Customer Success, que visa garantir o sucesso do cliente para aumentar a receita da empresa, e a valorização do capital intelectual dos colaboradores são elementos cruciais para alavancar o potencial das tecnologias disponíveis e construir estratégias eficazes (Mehta, 2025; Reyes, 2024). A gestão estratégica, que engloba planejar, dirigir, organizar, coordenar e controlar, é essencial para integrar pessoas e processos, garantindo que o CRM seja mais do que um sistema, mas uma ferramenta de inteligência competitiva (Scrivano, 2006; Carvalho, 2013).

Apesar do reconhecimento generalizado do valor do CRM e da sua ampla oferta no mercado com diversas soluções (como RD Station, Ploomes, ServiceNow e Salesforce), a sua plena utilização enfrenta barreiras significativas. Embora 71,4% dos profissionais entrevistados utilizem algum tipo de CRM informatizado, uma forte resistência cultural persiste, com 57,1% ainda dependendo de métodos manuais, como agendas e planilhas isoladas, para o registro e a retenção de dados. Essa dependência de processos analógicos resulta na fragmentação da inteligência de mercado e na perda do histórico de relacionamento com o cliente, elevando o custo de reaquisição de dados e comprometendo a previsibilidade das vendas (Lima, 2024). Adicionalmente, uma lacuna na capacitação é evidente, pois 24,4% dos entrevistados raramente ou nunca receberam treinamentos específicos sobre o uso dessas ferramentas. Tal subnotificação de dados não se deve apenas a falhas tecnológicas, mas principalmente a deficiências na gestão estratégica de pessoas e processos, que falha em demonstrar a imprescindibilidade do registro sistematizado (Zenone, 2019). A percepção de que “tempo é dinheiro”, compartilhada por 88,1% dos profissionais (Guerreiro, 2012), reforça a urgência de otimizar processos e garantir que as informações se tornem ativos gerenciais.

Diante da complexidade do setor B2B saúde e da persistência de desafios na gestão de informações comerciais, torna-se crucial investigar a fundo as dinâmicas que impedem a plena conversão de dados em inteligência competitiva. A relevância desta pesquisa alicerça-se na necessidade de transformar dados dispersos em ativos estratégicos que garantam a continuidade do atendimento e a sustentabilidade financeira da operação comercial. Assim, o presente estudo objetiva analisar o impacto da implantação e uso do sistema CRM na retenção de informações históricas de clientes, investigando como essa ferramenta colabora para mitigar a perda de ativos de informação e potencializar a inteligência comercial frente ao custo de vender.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se por uma abordagem quali-quantitativa, empregando o método exploratório-descritivo para investigar o impacto do sistema CRM. A pesquisa exploratória, conforme Fonseca (2007), buscou maior familiaridade com o problema, observando fatos e fenômenos espontaneamente e coletando dados relevantes para construir hipóteses. A abordagem descritiva, por sua vez, visou expor a realidade tal como se apresenta, analisando variáveis e descrevendo características da população ou fenômeno (Marconi, 2014). A combinação dessas abordagens permitiu uma compreensão aprofundada das percepções e práticas dos profissionais no setor B2B saúde.

A pesquisa foi desenvolvida em um contexto multicêntrico, abrangendo profissionais da área comercial de diversas empresas do segmento B2B saúde localizadas nos estados de Minas Gerais (MG), São Paulo (SP), Paraná (PR) e Rio Grande do Sul (RS). O período de coleta de dados não foi explicitamente detalhado no TCC, mas inferiu-se que as informações foram levantadas em 2026 ou nos anos imediatamente anteriores, considerando a data de publicação do trabalho. A unidade de análise consistiu nas percepções e práticas de profissionais atuantes no setor comercial B2B da saúde, focando na utilização de sistemas de Customer Relationship Management.

A população do estudo foi composta por profissionais da área comercial que atuam no segmento B2B saúde. A amostra, por sua vez, constituiu-se de 42 (quarenta e dois) participantes, selecionados por meio de uma técnica de amostragem não probabilística por conveniência. Conforme Fonseca (2007), essa técnica baseia-se no julgamento do pesquisador e na facilidade de acesso aos elementos da amostra. Os critérios de seleção para inclusão na pesquisa foram: ser vendedor ou gestor e estar inserido na área comercial de empresas que operam no segmento B2B saúde, garantindo a relevância das experiências e perspectivas coletadas para o objetivo do estudo.

O instrumento de coleta de dados empregado foi um questionário estruturado, desenvolvido especificamente para esta pesquisa. Ele continha uma combinação de perguntas abertas e fechadas, permitindo tanto a obtenção de respostas precisas e quantificáveis quanto a exploração de detalhes mais ricos e qualitativos, conforme a natureza da abordagem metodológica adotada. As perguntas fechadas, com alternativas fixas, facilitaram a interpretação e análise dos dados, enquanto as abertas ofereceram insights aprofundados sobre as percepções dos participantes. O questionário foi elaborado para investigar a utilização do CRM e a retenção de informações históricas de clientes no setor B2B saúde.

A execução da pesquisa envolveu a distribuição do questionário por meio da plataforma Google Forms. Os participantes foram abordados e convidados a colaborar com o estudo através de e-mail e WhatsApp, facilitando o alcance de profissionais em diferentes localidades. Antes de responderem, todos os participantes tomaram ciência e assinaram um termo de consentimento livre e esclarecido, assegurando o sigilo de suas informações e das empresas envolvidas. Uma dificuldade notável durante esta etapa foi a demora na obtenção das respostas, o que exigiu contato direto com os participantes para reforçar a importância da pesquisa e incentivar a adesão, embora a taxa de resposta tenha sido menor que a esperada, com pouco mais da metade dos convidados respondendo.

O tratamento e a análise dos dados coletados foram realizados por meio da elaboração de gráficos, que permitiram a visualização e a sumarização das respostas obtidas. A partir desses gráficos, procedeu-se à interpretação dos resultados, que foi fundamentada e contextualizada com base na literatura pesquisada e apresentada na introdução do trabalho. Essa abordagem possibilitou identificar padrões, tendências e correlações nas percepções dos profissionais sobre o uso do CRM e a retenção de informações históricas, alinhando os achados empíricos com o referencial teórico existente. A análise buscou extrair o significado das informações, sem antecipar conclusões ou resultados específicos.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados durante toda a pesquisa. Todos os participantes foram informados sobre os objetivos do estudo e assinaram um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) antes de responderem ao questionário. Garantiu-se o sigilo absoluto das informações individuais e a confidencialidade dos dados das empresas envolvidas, preservando a identidade dos respondentes. A participação foi voluntária e os dados foram utilizados exclusivamente para os fins acadêmicos propostos, em conformidade com as diretrizes éticas para pesquisas envolvendo seres humanos.

Uma limitação metodológica identificada foi a dificuldade em obter a adesão esperada dos participantes. Embora o questionário tenha sido distribuído para mais de 80 profissionais da área comercial em diferentes estados (MG, SP, PR e RS), pouco mais da metade respondeu. A demora dos entrevistados em preencher o instrumento impactou o tempo de coleta de dados, exigindo esforços adicionais de contato direto para esclarecer a importância da pesquisa. Essa barreira compreensiva e a menor adesão podem ter influenciado a abrangência das perspectivas coletadas, embora a amostra final de 42 participantes tenha sido suficiente para os objetivos exploratório-descritivos do estudo.

3. Resultados e Discussão

A presente seção dedica-se à apresentação e à análise aprofundada dos resultados obtidos na pesquisa, confrontando-os com o referencial teórico estabelecido e explorando suas implicações práticas para o setor B2B saúde. Os achados revelam nuances importantes sobre a adoção de sistemas de Customer Relationship Management (CRM), a cultura organizacional e a gestão do conhecimento, elementos cruciais para a inteligência comercial e a retenção de clientes. A discussão busca desdobrar cada dado, interpretando-o sob múltiplas perspectivas e propondo caminhos para mitigar as lacunas identificadas.

Um dos primeiros aspectos relevantes investigados foi o nível de familiaridade e experiência dos profissionais com sistemas CRM informatizados.

Fonte: elaborado pelo autor 2026

Figura 1. Gráfico 6 – Conhecimento do sistema CRM:

Conforme apresentado na Figura 1, que detalha o conhecimento do sistema CRM, observa-se que 38,1% dos entrevistados já trabalhavam com CRM informatizado em outras empresas, e 33,3% tiveram seu primeiro contato com a ferramenta na empresa atual. Este dado sugere uma base considerável de profissionais com alguma experiência prévia ou inicial com a tecnologia. No entanto, é preocupante que 23,8% nunca tiveram a oportunidade de trabalhar com CRM informatizado, e 7,1% apenas ouviram falar a respeito. Essa distribuição indica uma heterogeneidade na familiaridade com a ferramenta, o que pode impactar diretamente a sua adoção e eficácia dentro das organizações. A presença de um grupo significativo sem experiência direta com o CRM pode ser um obstáculo à plena implementação e aproveitamento dos seus recursos, exigindo um investimento maior em capacitação e sensibilização.

A literatura corrobora a importância da familiaridade com o CRM para o sucesso de sua implementação. Zenone (2019) enfatiza que a decisão de implantar um software de gestão CRM visa organizar de forma sistemática o setor comercial, proporcionando uma visibilidade diferenciada para todos os envolvidos. Contudo, essa visibilidade só se concretiza se a equipe estiver apta a utilizar a ferramenta. A falta de experiência, como evidenciado pelos 23,8% que nunca tiveram contato, pode gerar resistência e subutilização, transformando o CRM de uma ferramenta estratégica em um mero repositório de dados estáticos, conforme alertado por Zenone (2019). A implicação prática é clara: as empresas devem investir em programas de onboarding e treinamento robustos, não apenas para novos colaboradores, mas também para aqueles que, apesar de experientes no mercado, são novatos na tecnologia CRM. É fundamental que a gestão compreenda que a tecnologia, por si só, não garante resultados; ela precisa ser complementada por uma cultura organizacional que valorize e incentive o uso contínuo e correto do sistema.

A resistência cultural e a dificuldade na alimentação do sistema CRM são desafios persistentes, mesmo entre aqueles que possuem algum conhecimento da ferramenta. A pesquisa aprofundou-se nas dificuldades enfrentadas pelos profissionais na elaboração de relatórios, um indicador direto da adesão e da disciplina no uso do CRM.

Fonte: elaborado pelo autor 2026

Figura 2. Gráfico 9 – Dificuldades com relatórios:

A Figura 2, que ilustra as dificuldades com relatórios, revela um dado intrigante: embora a maioria dos entrevistados admita conhecer e trabalhar com CRM, apenas 33,3% afirmam fazer relatórios diretamente no sistema. Os demais 66,7% relatam utilizar formas manuais, como e-mail ou comunicação oral, para reportar suas atividades. Este achado é um gargalo significativo, pois demonstra uma forte resistência à adesão de novas práticas e à utilização plena da tecnologia. A subnotificação de dados no CRM informatizado, em favor de métodos analógicos, compromete a integridade e a centralização das informações, minando a capacidade do sistema de gerar inteligência comercial e previsibilidade de vendas. A persistência de métodos manuais, mesmo na presença de um CRM, sugere que a questão vai além da mera disponibilidade tecnológica, adentrando o campo da cultura organizacional e da gestão de pessoas.

Carvalho (2013) argumenta que resistências podem surgir naturalmente pela falta de compreensão da nova proposta ou pela vontade de manter o status quo. A percepção de que o tempo despendido na alimentação do CRM afetará as atividades atuais, ou a incerteza sobre a nova estratégia, são fatores que contribuem para essa resistência. Lima (2024) reforça que a ausência de uma rotina rigorosa de atualização e o uso indisciplinado da ferramenta comprometem o forecast e a clareza da visão de oportunidades. As implicações práticas são multifacetadas: a gestão precisa comunicar de forma transparente e contínua os benefícios do CRM, demonstrando como a ferramenta simplifica o trabalho e agrega valor, em vez de ser percebida como uma tarefa burocrática. Treinamentos devem focar não apenas no “como usar”, mas no “por que usar”, conectando a alimentação do sistema aos objetivos estratégicos da empresa e ao sucesso individual do vendedor. A liderança deve atuar como um agente de mudança, modelando o comportamento desejado e incentivando a adesão através de reconhecimento e feedback construtivo.

A retenção de dados históricos de clientes é um pilar fundamental para a inteligência comercial e a sustentabilidade das vendas, especialmente no complexo ambiente B2B. A pesquisa buscou entender a percepção dos profissionais sobre a importância desses dados.

Fonte: elaborado pelo autor 2026

Figura 3. Gráfico 13 Retenção de dados históricos:

A Figura 3, que aborda a retenção de dados históricos, revela uma percepção quase unânime: 90,5% dos entrevistados acreditam que a falta de registros históricos de compras e atendimentos anteriores impacta negativamente novas negociações. Este dado sublinha a consciência dos profissionais sobre o valor estratégico da informação. No entanto, essa percepção contrasta com a resistência observada na alimentação do CRM, conforme discutido anteriormente. A discrepância entre o reconhecimento da importância dos dados e a prática de registro sistemático aponta para uma falha na transposição do conhecimento tácito (a crença no valor do histórico) para o conhecimento explícito (o registro no sistema). A perda de inteligência estratégica ocorre quando o dado permanece retido individualmente com o vendedor e não é institucionalizado na organização, tornando-se vulnerável a perdas em caso de desligamento do profissional ou falhas na comunicação.

Zenone (2019) e Pietro (2005) enfatizam que a implantação de um CRM visa justamente mitigar a perda de informações históricas e potencializar a inteligência comercial. Pietro (2005) explica que a automatização de processos cria um banco de dados único, facilitando a análise e o desenvolvimento de soluções personalizadas. A alta porcentagem de concordância com a importância do histórico de dados (90,5%) deveria, em tese, impulsionar a adesão ao CRM. Contudo, a realidade mostra que a simples crença não é suficiente. As implicações práticas residem na necessidade de transformar essa percepção em ação. As empresas devem criar mecanismos que incentivem e recompensem o registro sistemático, talvez integrando a qualidade e a completude dos dados do CRM em métricas de desempenho individual. Além disso, é vital demonstrar como o acesso a esses dados históricos, facilitado pelo CRM, se traduz em vantagens tangíveis para o vendedor, como a personalização de abordagens, a identificação de oportunidades de up-selling e cross-selling, e a redução do tempo de ciclo de vendas, alinhando-se à visão de Mehta (2025) sobre a centralidade do cliente.

A análise do perfil dos participantes também oferece insights valiosos sobre o contexto em que essas dinâmicas de CRM e retenção de dados se manifestam. A pesquisa revelou uma predominância de profissionais mais maduros e experientes no setor B2B saúde.

Fonte: Elaborado pelo autor (2026)

Tabela 1. Síntese dos resultados

Conforme a Tabela 1, que sintetiza os resultados, 83,3% dos respondentes têm idade acima de 30 anos, e 76,2% atuam há mais de 7 anos na área. Além disso, 50% dos participantes possuem pós-graduação e 33,3% são graduados (Gráfico 2). Este perfil de alta senioridade e qualificação sugere que o setor B2B saúde valoriza a experiência e a competência, elementos que, segundo Aagerup (2022), são fundamentais para construir uma personalidade de marca B2B baseada em confiança e cordialidade. A maturidade profissional, como apontado por Sessa (2026), é um diferencial para gerar confiança em ciclos complexos de vendas, contribuindo para a previsibilidade e a mitigação de atritos nas negociações. A estabilidade empregatícia, com a maioria atuando há mais de 7 anos, indica um ambiente que retém talentos, o que, em tese, deveria favorecer a acumulação de conhecimento institucional.

No entanto, a coexistência de um perfil altamente qualificado e experiente com a resistência ao CRM e a subnotificação de dados (61,9% ainda dependem de métodos manuais, conforme Tabela 1) é um paradoxo. Metha (2025) e Reyes (2024) destacam que o capital intelectual, ou seja, as pessoas qualificadas, são um ativo importante para o sucesso do cliente e a vantagem competitiva. Se esses profissionais experientes não estão plenamente engajados com o CRM, a organização corre o risco de perder o conhecimento valioso que eles detêm, transformando o capital intelectual em um ativo volátil. A implicação prática é que a gestão deve reconhecer que a experiência, embora valiosa, não se traduz automaticamente em adesão a novas tecnologias. É necessário um esforço contínuo para integrar a sabedoria dos profissionais mais experientes com as ferramentas modernas, garantindo que o conhecimento individual se torne um ativo organizacional. Isso pode ser alcançado através de programas de mentoria reversa, onde profissionais mais jovens e familiarizados com a tecnologia auxiliam os mais experientes, ou através de workshops que demonstrem como o CRM pode amplificar a eficácia da experiência acumulada.

A questão da capacitação e treinamento emergiu como um ponto crítico, diretamente relacionado à resistência cultural e à subutilização do CRM. A frequência dos treinamentos oferecidos pelas empresas foi um indicador chave dessa lacuna.

Conforme o Gráfico 8 (Frequência de treinamentos), 24,4% dos entrevistados relataram que raramente ou nunca recebem treinamentos específicos, e outros 19,5% são treinados apenas anualmente. Este dado é alarmante, considerando a rápida evolução das tecnologias e a complexidade das negociações B2B. A falta de capacitação é, inclusive, apontada por 25,9% dos entrevistados como o maior desafio para a eficiência da área comercial (Gráfico 7). Essa deficiência na formação contínua cria um ciclo vicioso: a falta de treinamento adequado leva à baixa adesão e subutilização do CRM, o que, por sua vez, perpetua a dependência de métodos manuais e a perda de inteligência comercial. A capacitação, embora fundamental para a qualificação da equipe, não é praticada com a frequência necessária, o que compromete a capacidade dos profissionais de extrair o máximo valor das ferramentas disponíveis.

Lima (2024) argumenta que o CRM pode revolucionar muitas áreas do processo de venda, mas para isso, um bom sistema e, crucialmente, uma transformação cultural são essenciais. Treinamentos são comparados a “joias preciosas” que tornam o vendedor mais valioso para a empresa e para o mercado. Carvalho (2013) complementa, destacando o “fator facilitador”, que é o papel da organização em alinhar e dimensionar requisitos organizacionais para fornecer o apoio necessário aos envolvidos no projeto. A ausência de treinamentos frequentes e eficazes não apenas impede a plena adoção do CRM, mas também sinaliza uma falha na gestão estratégica de pessoas e processos. As implicações práticas são urgentes: as empresas devem revisar suas políticas de treinamento, implementando programas contínuos e personalizados que abordem tanto as habilidades técnicas de uso do CRM quanto a mentalidade de valorização dos dados. Os treinamentos devem ser interativos, com estudos de caso e simulações que demonstrem o impacto direto do CRM na performance individual e coletiva. Além disso, a liderança deve garantir que o tempo dedicado à capacitação seja visto como um investimento, e não como uma interrupção, reforçando a importância da aprendizagem contínua para a evolução da equipe comercial.

A percepção do valor do tempo e a contribuição do CRM para sua otimização também foram investigadas, revelando como os profissionais enxergam a eficiência no contexto de suas rotinas. O Gráfico 11 (Visão de tempo) mostrou que 88,1% dos entrevistados concordam que “tempo é dinheiro”. Esta visão monetária do tempo é amplamente valorizada, alinhando-se à gestão baseada no tempo discutida por Guerreiro (2012), que associa a vantagem competitiva à redução da improdutividade.

Nesse cenário, o CRM é percebido como um ativo estratégico para a redução da improdutividade e para priorizar o sucesso do cliente. O Gráfico 12 (Percepção do valor do Trabalho) reforça essa visão, evidenciando que 61,9% dos entrevistados veem o CRM como ferramenta direta de gestão por indicadores, e 50% o consideram um facilitador para a otimização de rotinas, alertando sobre os próximos passos e evitando esquecimentos. Além disso, 47,6% acreditam que o CRM facilita o entendimento do status da negociação. Esses dados demonstram que, apesar das resistências na alimentação, há um reconhecimento substancial do potencial do CRM para otimizar o tempo e melhorar a gestão. Guerreiro (2012) descreve a gestão otimizada como uma forma de priorizar a empresa e o cliente, e o CRM corrobora essa filosofia ao centralizar o cliente. Zenone (2019) reitera que o CRM, por meio de informações eficientes, cria uma infraestrutura estratégica para uma abordagem relacional que fideliza o cliente pela satisfação do atendimento.

As implicações práticas dessa percepção são significativas. A gestão deve capitalizar sobre a crença dos profissionais de que “tempo é dinheiro” e que o CRM pode otimizá-lo. As comunicações e treinamentos sobre o CRM devem focar em como a ferramenta economiza tempo, automatiza tarefas repetitivas, fornece alertas proativos e melhora a visibilidade do funil de vendas, permitindo que os vendedores se concentrem em atividades de maior valor agregado. Demonstrar casos de sucesso internos, onde o uso eficaz do CRM resultou em maior produtividade e melhores resultados de vendas, pode ser uma estratégia poderosa para superar a resistência. Além disso, a integração do CRM com outras ferramentas de trabalho e a simplificação da interface do usuário podem reduzir a percepção de que o sistema é um fardo, transformando-o em um aliado indispensável para a eficiência e o sucesso comercial.

A fragmentação da inteligência comercial, resultante da dependência de métodos manuais e da subnotificação de dados, é um tema recorrente nos resultados. O Gráfico 10 (Análises sem CRM informatizado) revelou que 35,7% dos profissionais ainda utilizam planilhas de Excel ou agendas manuais para análises de funis de vendas. Este dado, combinado com os 66,7% que relatam dificuldades em elaborar relatórios no CRM (Gráfico 9), evidencia que a subnotificação não é apenas uma questão de falta de tecnologia, mas de uma forte resistência cultural e deficiência na gestão estratégica de pessoas e processos.

Zenone (2019) descreve essa fragmentação como um “gargalo” cultural, onde a tecnologia CRM, apesar de reconhecida, enfrenta resistência na alimentação contínua e sistematizada de dados. Sem a integração dos pilares “pessoas” e “processos”, o sistema se torna um depósito de dados estáticos, falhando em sua missão de gerar inteligência competitiva e previsibilidade. Zenone (2007) vai além, afirmando que o CRM é muito mais que um sistema; é uma filosofia de gestão de relacionamento cliente-empresa, uma estratégia de marketing e fidelização que envolve todos os níveis da organização. Lima (2024) observa que muitos veem o CRM apenas como uma ferramenta para relatórios maçantes, e não como um facilitador para organizar o processo. Essa visão limitada impede a plena adoção e o aproveitamento do potencial estratégico do CRM.

As implicações práticas são profundas. As empresas precisam urgentemente de uma mudança de paradigma, onde o CRM seja percebido como um facilitador estratégico e não como uma ferramenta de controle burocrático. Isso exige um esforço coordenado de comunicação e educação, demonstrando como o registro sistemático de dados no CRM não apenas beneficia a organização, mas também empodera o vendedor com informações valiosas para suas negociações. A liderança deve promover uma cultura de dados, onde a coleta e análise de informações sejam vistas como parte integrante do processo de vendas, e não como uma atividade secundária. A criação de métricas de sucesso que considerem a qualidade dos dados inseridos no CRM, além das métricas de vendas tradicionais, pode incentivar a adesão. Além disso, a simplificação dos processos de registro no CRM, tornando-os mais intuitivos e menos demorados, pode reduzir a barreira de entrada para os profissionais que ainda dependem de métodos manuais.

A síntese dos resultados, conforme a Tabela 1, destaca que o CRM é uma peça-chave para a inteligência comercial e retenção de clientes. No entanto, sua subutilização, frequentemente causada por resistência às mudanças ou falhas na comunicação interna, representa um obstáculo direto para gestores e para a expansão de negócios B2B no setor da saúde. A pesquisa comprovou que o CRM, quando alimentado de forma sistemática, entrega informações imediatas e sistematizadas que, se usadas como inteligência estratégica, corroboram para a retenção, análise e fidelização de clientes, diminuindo o custo de vender. Contudo, a eficácia do CRM depende intrinsecamente da integração entre pessoas, processos e tecnologia.

A persistência do uso de métodos manuais, a despeito da disponibilidade de tecnologia, revelou-se um problema de gestão e resistência cultural, e não meramente uma limitação técnica. A subnotificação de dados é um sintoma de uma falha organizacional em demonstrar a imprescindibilidade do registro sistemático à equipe de vendas. O investimento em educação contínua e comunicação vertical eficiente são, portanto, imprescindíveis para o sucesso da ferramenta. A plena adoção do registro sistemático garante a sustentabilidade financeira da operação comercial e a mitigação do custo de vender, potencializando a retenção de clientes.

Em suma, os resultados desta pesquisa reforçam a ideia de que a tecnologia CRM é uma ferramenta poderosa, mas seu verdadeiro potencial só é liberado quando há uma sinergia entre a ferramenta, os processos bem definidos e, crucialmente, as pessoas. A gestão de pessoas, a cultura organizacional e a comunicação interna são os pilares que sustentam ou derrubam a eficácia de qualquer sistema de gestão. No setor B2B saúde, onde as negociações são complexas e de longo ciclo, a perda de informações históricas e a falta de inteligência comercial representam um custo elevado e uma desvantagem competitiva. A superação desses desafios exige uma abordagem holística, que combine investimento em tecnologia com programas robustos de capacitação, comunicação estratégica e uma cultura que valorize o dado como um ativo estratégico.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar o impacto da implantação e uso do sistema CRM na retenção de informações históricas de clientes, investigando como essa ferramenta colabora para mitigar a perda de ativos de informação e potencializar a inteligência comercial frente ao custo de vender. Os resultados confirmaram o valor estratégico do CRM para a gestão de dados e a inteligência comercial no setor B2B saúde. No entanto, a pesquisa revelou que a plena eficácia do sistema é comprometida por limitações significativas, como a forte resistência cultural à adoção de novas tecnologias e a persistência de métodos manuais de registro. A subnotificação de dados no CRM não decorre de falhas tecnológicas, mas sim de deficiências na gestão estratégica de pessoas e processos, e de uma lacuna na capacitação contínua da equipe.

A dificuldade em obter a adesão total dos profissionais, evidenciada pela dependência de agendas e planilhas, e a comunicação ineficaz sobre a imprescindibilidade do registro sistemático, representam barreiras que impedem a conversão plena de dados em inteligência competitiva. Como limitação do estudo, destaca-se a dificuldade na obtenção de uma amostra mais ampla, o que pode influenciar a generalização dos resultados. Para estudos futuros, sugere-se aprofundar a investigação sobre estratégias de comunicação vertical e programas de treinamento mais eficazes para superar a resistência cultural. Recomenda-se também analisar o impacto de diferentes modelos de incentivo à alimentação do CRM e monitorar a evolução da percepção dos profissionais sobre as vantagens do sistema, visando aprimorar a geração de negócios e a inteligência estratégica e comercial no segmento B2B saúde.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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