Thainá dos Santos Matos; Daniel Luis Garrido Monaro

DOI: 10.22167/2675-6528-202601463

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente complexidade dos projetos de tecnologia exigiu abordagens capazes de equilibrar controle, eficiência e adaptabilidade a mudanças constantes, visto que modelos tradicionais de gerenciamento apresentaram limitações em ambientes dinâmicos. Avaliou-se o gerenciamento de projetos de tecnologia antes da implementação de um método ágil, propôs-se melhorias baseadas em práticas iterativas e reavaliou-se o desempenho pós-implementação, buscando identificar ganhos em eficiência operacional e adaptabilidade ao longo do ciclo de vida do projeto. A pesquisa empregou um estudo de caso descritivo, de abordagem qualitativa, em duas empresas do setor de tecnologia. Coletaram-se dados por meio de formulários estruturados aplicados antes e após a intervenção, complementados por análise documental e observação sistemática ao longo de noventa dias de aplicação da solução. Os resultados evidenciaram melhoria consistente na flexibilidade do planejamento, maior alinhamento com as necessidades do cliente, aumento da previsibilidade das entregas e aprimoramento da produtividade das equipes. Um ganho de produtividade foi o indicador mais expressivo, com 85,7% de concordância total sobre a melhoria do desempenho das equipes após a adoção do *framework*. Concluiu-se que a implementação estruturada do método aprimorou o gerenciamento dos projetos analisados, reforçando a capacidade de resposta a mudanças e promovendo maior geração de valor ao negócio.

Palavras-chave: Adaptação organizacional; Entrega incremental; Gestão ágil; Planejamento iterativo; Produtividade de equipes.

1. Introdução

A gestão de projetos contemporânea enfrenta um cenário de complexidade crescente, impulsionado pela velocidade das inovações tecnológicas e pela demanda por entregas rápidas e alinhadas ao valor de negócio. Em ambientes caracterizados por alta incerteza e requisitos voláteis, os modelos tradicionais de gerenciamento de projetos, embora historicamente eficazes em contextos estáveis, demonstram limitações significativas (Project Management Institute, 2021; Kerzner, 2022). A rigidez inerente a essas abordagens pode comprometer a eficiência, aumentar o retrabalho e dificultar a capacidade de resposta a mudanças, tornando a adaptabilidade um fator crítico para o sucesso em projetos de tecnologia (Wysocki, 2019). Este panorama tem fomentado a busca por alternativas que conciliem planejamento estruturado com flexibilidade e capacidade de adaptação contínua.

Projetos no setor de tecnologia, em particular, exigem ciclos de *feedback* curtos, aprendizado incremental e ajustes frequentes ao escopo. A dificuldade em incorporar novas demandas e a baixa flexibilidade do planejamento em modelos prescritivos desafiam a entrega de valor e a manutenção da competitividade. Dados empíricos recentes indicam que uma parcela considerável de projetos de tecnologia ainda falha em atingir seus objetivos de prazo, custo ou escopo, muitas vezes devido à incapacidade de se adaptar a requisitos em constante evolução ou a imprevistos técnicos. A necessidade de uma abordagem mais dinâmica e responsiva tornou-se imperativa para as organizações que buscam inovar e manter a relevância no mercado.

Diante dessas limitações, as metodologias ágeis emergem como uma resposta estratégica, priorizando a flexibilidade, a colaboração e as entregas incrementais. Highsmith (2010) enfatiza que a agilidade transcende a mera velocidade de execução, focando na capacidade de responder estrategicamente às mudanças e na geração contínua de valor. Essa perspectiva tem impulsionado a adoção de abordagens ágeis em diversos setores, com destaque para o desenvolvimento de *software* e projetos de tecnologia. A agilidade, portanto, não é apenas uma metodologia, mas uma mentalidade que busca otimizar a entrega de produtos e serviços em ambientes complexos e dinâmicos.

Entre os *frameworks* ágeis mais difundidos, o Scrum se destaca por sua estrutura simples e eficaz, baseada em ciclos curtos de trabalho, papéis bem definidos e eventos de inspeção e adaptação contínua (Schwaber & Sutherland, 2020). O Scrum foi concebido para lidar com problemas complexos, nos quais as soluções não podem ser totalmente definidas antecipadamente, uma característica comum em projetos tecnológicos. A aplicação do Scrum promove maior transparência, melhora a comunicação entre as partes interessadas e aumenta o engajamento das equipes, fatores diretamente relacionados à eficiência do gerenciamento de projetos (Cohn, 2010). Além disso, a utilização de incrementos frequentes permite um controle mais rigoroso do progresso e a antecipação de desvios, favorecendo decisões gerenciais mais assertivas e um alinhamento contínuo com as necessidades do cliente.

Estudos recentes corroboram os benefícios da adoção estruturada de práticas ágeis. Rigby et al. (2018), Forsgren et al. (2018) e Wysocki (2019) apontam que organizações que implementam metodologias ágeis de forma consistente apresentam melhorias significativas em desempenho, qualidade das entregas e alinhamento estratégico. A agilidade, quando aplicada de maneira consistente, impacta positivamente indicadores de eficiência e a capacidade organizacional de adaptação frente a ambientes competitivos e incertos. No entanto, os benefícios da agilidade dependem da forma como o *framework* é implementado, da maturidade da organização em gestão de projetos e da capacidade de adaptação cultural das equipes (Forsgren et al., 2018). Observa-se também um movimento crescente de integração entre abordagens tradicionais e ágeis, buscando equilibrar governança, previsibilidade e adaptabilidade, o que Wysocki (2019) argumenta ser crucial para preservar práticas consolidadas de controle e incorporar mecanismos ágeis de resposta a mudanças.

Diante desse contexto, embora o Scrum seja amplamente reconhecido na literatura como um *framework* capaz de ampliar a eficiência e a adaptabilidade em projetos de tecnologia, ainda se faz necessário compreender de forma mais aprofundada como sua aplicação impacta o gerenciamento de projetos em organizações que operavam, anteriormente, sob práticas tradicionais. Assim, este estudo buscou avaliar o gerenciamento de projetos de tecnologia no cenário pré-implementação do Scrum, propor melhorias fundamentadas nas práticas iterativas do *framework* e reavaliar o desempenho dos projetos no cenário pós-implementação, com o intuito de analisar ganhos em eficiência operacional e adaptabilidade ao longo do ciclo de vida dos projetos.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou uma abordagem de estudo de caso descritivo, com caráter qualitativo, para investigar a aplicação do *framework* Scrum em projetos de tecnologia. Essa escolha metodológica permitiu uma investigação aprofundada de fenômenos contemporâneos em seu contexto real, especialmente quando os limites entre o fenômeno estudado e o ambiente organizacional não estavam claramente definidos (Yin, 2015). A natureza descritiva da pesquisa justificou-se pelo interesse em compreender, registrar e analisar as características do gerenciamento de projetos antes e após a adoção do Scrum, sem a intenção de manipular as variáveis do ambiente (Gil, 2017).

A abordagem qualitativa foi selecionada por possibilitar a análise aprofundada de práticas gerenciais, das percepções dos envolvidos e das mudanças observadas nos processos de gestão de projetos ao longo do tempo. Conforme destacam Creswell e Poth (2018), a pesquisa qualitativa permite compreender fenômenos organizacionais complexos a partir da interpretação de dados não numéricos, considerando o contexto, as interações e os significados atribuídos pelos participantes às práticas analisadas. No campo da gestão de projetos, estudos qualitativos são adequados para investigar metodologias e modelos de gerenciamento (Kerzner, 2022).

A pesquisa foi conduzida em duas empresas distintas, ambas atuantes no setor de tecnologia e localizadas em São Paulo, Brasil. Essas organizações estavam em processo de implementação do *framework* Scrum em seus projetos. O período de coleta de dados estendeu-se de outubro de 2025 a março de 2026, abrangendo a aplicação dos formulários estruturados e a análise documental. A unidade de análise consistiu no gerenciamento de projetos de tecnologia dessas empresas, com foco na transição de práticas tradicionais para a metodologia ágil.

A população do estudo foi composta por funcionários diretamente envolvidos em projetos de tecnologia nas empresas selecionadas. A amostra incluiu 20 profissionais, selecionados por amostragem não probabilística por conveniência, devido à sua participação ativa nos projetos analisados e ao seu envolvimento direto com a implementação do Scrum. Os critérios de seleção garantiram que os participantes possuíam experiência relevante e percepções diretas sobre as práticas de gerenciamento de projetos, tanto no cenário pré-Scrum quanto durante sua adoção.

A coleta de dados foi realizada por meio de duas estratégias complementares para assegurar a consistência metodológica e permitir a triangulação das evidências empíricas (Yin, 2015). Utilizaram-se formulários estruturados, aplicados antes e após a intervenção do Scrum, e análise documental, que incluiu registros de projetos e outros documentos relevantes. Adicionalmente, empregou-se a observação sistemática durante noventa dias de aplicação da solução, complementando as percepções dos participantes com dados contextuais e comportamentais.

Os formulários estruturados foram desenvolvidos com base no referencial teórico de gestão de projetos e metodologias ágeis, fundamentados em autores como PMI (2021), Kerzner (2022) e Wysocki (2019). Cada formulário continha 10 questões, sendo 8 fechadas, utilizando uma escala Likert de cinco pontos, e 2 abertas, destinadas a capturar percepções qualitativas. A plataforma Google Forms foi utilizada para a aplicação, padronizando as questões e facilitando o registro sistemático das respostas, conforme recomendado por Gil (2017) para pesquisas descritivas.

A pesquisa foi estruturada em cinco etapas sequenciais e interdependentes, organizadas para permitir a avaliação do gerenciamento de projetos no cenário pré-implementação do Scrum, a proposição de melhorias e a reavaliação do desempenho pós-implementação. Na primeira etapa, realizou-se a caracterização do contexto organizacional e dos projetos de tecnologia analisados. Isso incluiu a identificação das práticas de gerenciamento pré-Scrum, a estrutura das equipes, os fluxos de comunicação e os mecanismos de planejamento, acompanhamento e controle existentes (Yin, 2015).

A segunda etapa consistiu na aplicação de um formulário estruturado referente ao cenário pré-implementação do Scrum. Este instrumento buscou registrar as percepções dos participantes quanto à eficiência do gerenciamento de projetos, à previsibilidade das entregas, à coordenação das atividades, à comunicação entre as equipes e à capacidade de adaptação às mudanças antes da introdução do *framework*. As 20 respostas válidas obtidas permitiram estabelecer uma linha de base consistente para a comparação posterior com o cenário pós-implementação, em consonância com as orientações de Gil (2017).

Na terceira etapa, procedeu-se à implementação do *framework* Scrum nos projetos de tecnologia das empresas analisadas. Esta fase foi acompanhada por meio de análise documental e observação sistemática dos registros gerados durante o período de adoção. Foram observados aspectos relacionados à aplicação dos papéis, eventos e artefatos do Scrum, bem como as adaptações realizadas pelas equipes ao longo do processo de implantação, em consonância com as diretrizes apresentadas por Schwaber e Sutherland (2020).

A quarta etapa compreendeu a aplicação do formulário pós-implementação, 120 dias após o início da utilização do *framework* Scrum nos projetos de tecnologia. O objetivo foi identificar as mudanças percebidas no gerenciamento de projetos, com foco na eficiência operacional, na comunicação da equipe, na transparência das informações e na capacidade de adaptação às mudanças ao longo do ciclo de vida dos projetos. Esse intervalo temporal possibilitou observar mudanças consistentes nos processos de gerenciamento de projetos e avaliar os efeitos iniciais da adoção do Scrum.

A quinta e última etapa envolveu a análise integrada dos dados coletados. Realizou-se uma comparação sistemática entre as informações obtidas nos formulários pré e pós-implementação e as evidências provenientes da análise documental. Esta abordagem permitiu identificar padrões, convergências e divergências nos dados, contribuindo para uma compreensão aprofundada dos efeitos da adoção do Scrum no gerenciamento de projetos de tecnologia, conforme a abordagem proposta por Flick (2009).

Os dados quantitativos, provenientes das questões fechadas dos formulários, foram tabulados e analisados estatisticamente para identificar tendências e distribuições de respostas em relação à escala Likert. As respostas das questões abertas foram submetidas à categorização temática, permitindo aprofundar a compreensão das limitações e pontos fortes percebidos pelos participantes no modelo tradicional. A triangulação das múltiplas fontes de dados buscou aumentar a confiabilidade e a validade interna dos achados (Yin, 2015).

Os procedimentos éticos foram rigorosamente seguidos, com a aplicação do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) como condição obrigatória para a participação no estudo. Este termo garantiu que os respondentes estivessem informados sobre os objetivos da pesquisa, a natureza voluntária da participação, a confidencialidade das informações fornecidas e o uso exclusivo dos dados para fins acadêmicos. Como limitações metodológicas, identificou-se a dependência das percepções dos participantes e o recorte amostral por conveniência, além da limitação temporal para uma avaliação completa dos efeitos do Scrum.

3. Resultados e Discussão

A pesquisa iniciou-se com uma etapa de contextualização aprofundada do ambiente organizacional e dos projetos de tecnologia analisados, conforme delineado na metodologia. O propósito central foi estabelecer uma linha de base robusta para o gerenciamento de projetos no cenário pré-implementação do *framework* Scrum. Esta fase inicial, que envolveu uma análise documental detalhada e observação sistemática das práticas de gestão, revelou um panorama caracterizado por um planejamento predominantemente sequencial e uma rigidez considerável na execução. A identificação de alterações de escopo ou de prioridades, por exemplo, ocorria de forma reativa, geralmente após a manifestação de desvios significativos. Tal abordagem impactava negativamente a previsibilidade das entregas e a capacidade de resposta da organização a um ambiente de negócios em constante evolução. A análise documental corroborou essa percepção, evidenciando que as revisões de cronogramas eram pontuais e, muitas vezes, tardias, com registros limitados de ajustes contínuos ao longo do ciclo de vida dos projetos. Este modelo, embora tradicionalmente empregado, demonstrou ser inadequado para a dinâmica intrínseca dos projetos de tecnologia, que exigem flexibilidade e adaptabilidade contínuas (Yin, 2015; Gil, 2017).

A ineficiência do gerenciamento de projetos no cenário pré-Scrum foi um achado recorrente, com os participantes relatando dificuldades substanciais na coordenação das atividades e na integração entre as diversas áreas envolvidas. A visibilidade do progresso real das tarefas era frequentemente obscurecida, resultando na identificação tardia de problemas e, consequentemente, em retrabalho e atrasos nas entregas de funcionalidades essenciais. A ausência de ciclos frequentes de acompanhamento e validação, uma característica marcante do modelo tradicional, impedia a detecção precoce de desvios, exacerbando os desafios operacionais. Essa limitação é particularmente crítica em projetos de tecnologia, onde a rápida evolução dos requisitos e a complexidade inerente demandam um monitoramento contínuo e a capacidade de ajustes incrementais (Kerzner, 2022; Wysocki, 2019). A falta de mecanismos para *feedback* contínuo e validação antecipada com os *stakeholders* resultava em soluções que, por vezes, não estavam plenamente alinhadas às necessidades do usuário final, gerando insatisfação e a necessidade de revisões custosas.

A comunicação e a colaboração entre as equipes também foram identificadas como pontos de fragilidade. As interações tendiam a ser pontuais e concentradas em reuniões de acompanhamento espaçadas, com pouca padronização nos registros e nas informações compartilhadas. Este formato de comunicação intermitente limitava o alinhamento contínuo entre os membros da equipe e os *stakeholders*, dificultando a construção de um entendimento comum sobre prioridades, riscos e o status das entregas. Em ambientes ágeis, a comunicação diária e transparente é um pilar fundamental para o sucesso, promovendo a rápida disseminação de informações e a resolução colaborativa de problemas (Schwaber & Sutherland, 2020; Cohn, 2010). A ausência desses mecanismos no modelo tradicional contribuía para silos de informação e decisões desalinhadas, impactando negativamente a eficiência geral do projeto.

No que tange à capacidade de adaptação às mudanças, os dados coletados evidenciaram que o modelo de gerenciamento pré-Scrum apresentava restrições significativas para lidar com alterações frequentes nos requisitos dos projetos de tecnologia. As mudanças eram percebidas como eventos disruptivos, exigindo renegociação de prazos e replanejamento extensivo, o que comprometia a fluidez da execução e a percepção de eficiência do gerenciamento de projetos. Essa rigidez contrasta diretamente com a natureza intrínseca dos projetos de tecnologia, que são caracterizados por um alto grau de incerteza e pela necessidade de incorporar *feedback* contínuo. A incapacidade de absorver mudanças de forma ágil resultava em um ciclo vicioso de atrasos, custos adicionais e desmotivação da equipe, conforme apontado por Highsmith (2010), que defende a agilidade como a capacidade de responder estrategicamente às mudanças, e não apenas à velocidade.

A Figura 1, a seguir, sintetiza as principais limitações identificadas no gerenciamento de projetos no cenário pré-implementação do Scrum, com base na análise das respostas dos participantes e na análise documental realizada.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 1. Processo de Gerenciamento de Projetos Tradicional

A representação visual na Figura 1 corrobora a análise textual, destacando que o modelo tradicional era caracterizado por um planejamento sequencial e rígido, com baixa flexibilidade para replanejamento. Essa rigidez, como discutido por Wysocki (2019), é um dos maiores entraves em projetos de tecnologia, onde a volatilidade dos requisitos é a norma, não a exceção. A dificuldade na coordenação e integração, bem como a comunicação pontual e não contínua, são reflexos diretos de uma estrutura que não prioriza a colaboração e a transparência em tempo real. A gestão do cronograma, com revisões pontuais e tardias, e a ausência de ciclos frequentes de monitoramento e controle, contribuíam para a baixa visibilidade do progresso e a identificação tardia de problemas. Esses elementos, em conjunto, culminavam em uma baixa capacidade de adaptação a mudanças, que eram tratadas de forma reativa, gerando um ciclo de ineficiência e retrabalho. A literatura de gestão de projetos, especialmente a vertente ágil, enfatiza a necessidade de inspeção e adaptação contínuas para mitigar esses riscos (Schwaber & Sutherland, 2020).

A caracterização do perfil dos respondentes, embora não apresentada em uma figura específica neste recorte, indicou que a maioria dos participantes possuía experiência relevante em projetos, com 52,4% atuando há mais de cinco anos e 28,6% entre zero e onze meses. Essa distribuição sugere que as percepções coletadas são robustas, provenientes de profissionais com vivência tanto em modelos tradicionais quanto, potencialmente, em transição para abordagens mais ágeis. A experiência dos participantes confere credibilidade aos achados, pois suas avaliações sobre as limitações do modelo tradicional são fundamentadas em anos de prática e observação direta. A presença de um grupo experiente é crucial para uma avaliação crítica das práticas de gerenciamento de projetos, pois esses profissionais são capazes de discernir as nuances e os impactos de diferentes metodologias no desempenho do projeto (Kerzner, 2022).

A percepção dos participantes sobre a dificuldade de adaptação dos projetos a mudanças de escopo sem impactos relevantes em prazo ou custo foi um dos achados mais contundentes. A Figura 2 ilustra essa percepção, revelando que a grande maioria dos respondentes concordou com a afirmativa.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 2. Dificuldade de adaptação do projeto a mudanças de escopo sem impacto em prazo ou custo

Conforme a Figura 2, 61,9% dos respondentes atribuíram nota 5 (concordância total) e 14,3% nota 4 (concordância parcial) à afirmativa de que, quando surgiam mudanças de escopo, os projetos tinham dificuldade em se ajustar sem impactos relevantes em prazo ou custo, totalizando 76,2% de concordância. Este resultado é um indicador claro da rigidez do modelo tradicional em face da volatilidade inerente aos projetos de tecnologia. A alta concentração de respostas nos níveis de concordância máxima demonstra que a dificuldade em absorver mudanças de escopo sem comprometer o cronograma ou o orçamento era uma realidade amplamente vivenciada. Essa limitação é um ponto crítico, pois em ambientes tecnológicos, os requisitos raramente permanecem estáticos ao longo do ciclo de vida do projeto (PMI, 2021). A necessidade de replanejamentos extensivos e renegociações de compromissos, frequentemente resultantes de alterações de escopo, não apenas gerava atrasos e custos adicionais, mas também impactava a moral da equipe e a satisfação do cliente.

A literatura especializada, como a de Rigby et al. (2018), reforça que organizações que operam com estruturas mais rígidas e modelos de planejamento sequenciais tendem a apresentar menor desempenho em ambientes de alta complexidade e incerteza. A dificuldade de adaptação, conforme evidenciado na Figura 2, é uma manifestação direta dessa rigidez. A implicação prática desse achado é a necessidade urgente de adotar abordagens que promovam a flexibilidade e a capacidade de resposta contínua. O Scrum, com seus ciclos iterativos (Sprints) e mecanismos de inspeção e adaptação (Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective), é projetado especificamente para lidar com essa volatilidade, permitindo que as mudanças de escopo sejam incorporadas de forma incremental e com menor impacto nos prazos e custos globais do projeto (Schwaber & Sutherland, 2020). A ausência de tais mecanismos no modelo tradicional transformava cada alteração em um evento disruptivo, exigindo esforços desproporcionais para realinhar o projeto.

Outro aspecto crucial do gerenciamento de projetos no cenário pré-Scrum foi a frequência das entregas. A Figura 3 ilustra a percepção dos participantes sobre a ocorrência de entregas apenas ao final de ciclos longos de trabalho.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 3. Ocorrência de entregas ao final de ciclos longos de trabalho

A Figura 3 revela que 71,0% dos respondentes atribuíram nota 5 (concordância total) e 15,0% nota 4 (concordância parcial) à afirmativa de que as entregas ocorriam apenas ao final de ciclos longos de trabalho. Este resultado, com uma esmagadora maioria de 86,0% de concordância, sublinha a prevalência de um modelo de entrega em cascata, onde o valor é entregue apenas nas fases finais do projeto. Essa prática, embora comum em abordagens tradicionais, é particularmente problemática em projetos de tecnologia, onde o *feedback* rápido e a validação contínua são essenciais para garantir o alinhamento com as necessidades do cliente e a qualidade do produto final (Cohn, 2010). A entrega tardia de valor aumenta o risco de desalinhamento, pois as necessidades do cliente podem evoluir significativamente ao longo de um ciclo de desenvolvimento prolongado.

A baixa frequência de entregas intermediárias, conforme demonstrado na Figura 3, está diretamente associada à baixa visibilidade do progresso e à identificação tardia de problemas, aspectos já mencionados na discussão da Figura 1. Em um modelo de entrega incremental, como o proposto pelo Scrum, pequenos incrementos de valor são entregues regularmente, permitindo que os *stakeholders* validem o progresso, forneçam *feedback* e influenciem o curso do projeto em estágios iniciais. Isso reduz significativamente o risco de retrabalho e garante que o produto final atenda às expectativas do cliente (Highsmith, 2010). A ausência desse *feedback* contínuo no modelo tradicional resultava em um processo de desenvolvimento mais propenso a desvios e com menor capacidade de correção. A implicação prática é que a transição para o Scrum, com sua ênfase em Sprints curtos e entregas de incrementos potencialmente utilizáveis, pode transformar a dinâmica de entrega de valor, tornando-a mais eficiente e adaptável.

A análise das respostas abertas da Pergunta 9, que questionava sobre as limitações do modelo tradicional, permitiu aprofundar a compreensão dos achados quantitativos. A Tabela 1, a seguir, consolida os principais *insights* recorrentes obtidos a partir da categorização temática das 20 respostas.

Tabela 1. Principais limitações do modelo tradicional em projetos de tecnologia (Pergunta 9)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 1 detalha as limitações percebidas, categorizando-as e fornecendo evidências recorrentes nas respostas. A “Rigidez do planejamento”, por exemplo, foi associada à “Dependência excessiva do planejamento inicial, com dificuldade de ajustes ao longo da execução” e à “Necessidade de revisões extensivas diante de mudanças”. Este achado corrobora os resultados de outras questões do formulário (como as referentes ao planejamento inicial como referência e à flexibilidade para revisões, não incluídas como figuras neste recorte, mas discutidas no texto original), que indicavam forte concordância com a afirmativa de que o planejamento era construído de forma detalhada no início e havia pouca flexibilidade para revisões. A literatura de gestão de projetos ágeis, como a de Schwaber e Sutherland (2020), argumenta que o planejamento deve ser adaptativo e contínuo, não um evento único no início do projeto. A implicação prática é que a adoção do Scrum, com seu planejamento iterativo e adaptativo (Sprint Planning), pode mitigar essa rigidez, permitindo que as equipes respondam proativamente às mudanças.

A “Baixa adaptabilidade” foi descrita como “Dificuldade em responder rapidamente a mudanças de requisitos e demandas do negócio”, com evidências de “Mudanças tratadas como exceções ou eventos críticos”. Este ponto se alinha perfeitamente com os resultados da Figura 2, que mostrou a dificuldade em adaptar projetos a mudanças de escopo. Wysocki (2019) e Highsmith (2010) enfatizam que a adaptabilidade é um fator crítico de sucesso em ambientes de alta incerteza. A incapacidade de lidar com mudanças de forma fluida resulta em “Retrabalho e atrasos”, conforme outra categoria da Tabela 1, com “Impactos frequentes em prazo e custo decorrentes de alterações tardias no escopo” e “Aumento de retrabalho e replanejamento”. Este é um custo direto da rigidez e da falta de adaptabilidade, impactando a eficiência operacional e a sustentabilidade do projeto.

A “Comunicação limitada” foi caracterizada por “Interações pontuais e pouco frequentes com equipe e ‘stakeholders'”, resultando em “‘Feedback’ tardio e baixa visibilidade do progresso”. Este achado complementa a discussão sobre a ausência de ciclos frequentes de acompanhamento e validação, conforme inferido da Figura 3. Cohn (2010) destaca a importância da comunicação contínua e transparente para o sucesso de projetos ágeis. A “Baixo engajamento de ‘stakeholders'”, com “Participação restrita ao início e final do projeto” e “Desalinhamento com necessidades do cliente”, é uma consequência direta da comunicação limitada. Quando os *stakeholders* não estão ativamente envolvidos, o risco de entregar um produto que não atende às suas expectativas aumenta significativamente.

Por fim, a “Fragilidade na gestão de riscos” e a “Dependência de requisitos estáticos” completam o quadro de limitações. A dificuldade em lidar com “riscos emergentes não previstos no planejamento inicial” e a “premissa de requisitos completamente definidos no início do projeto” revelam a inadequação do modelo tradicional para ambientes dinâmicos e incertos. Kerzner (2022) argumenta que a gestão de riscos em projetos complexos deve ser um processo contínuo, não uma atividade pontual. A implicação prática é que o Scrum, com suas cerimônias de inspeção e adaptação, como o Sprint Review e a Sprint Retrospective, oferece mecanismos intrínsecos para a gestão contínua de riscos e a adaptação a requisitos emergentes, promovendo uma abordagem mais resiliente e responsiva.

A análise das respostas abertas da Pergunta 10, que buscava identificar os pontos fortes do método tradicional, revelou que, apesar das limitações, essa abordagem ainda possui relevância em determinados contextos. A Tabela 2, a seguir, sistematiza esses pontos fortes.

Tabela 2. Principais pontos fortes do método tradicional em projetos de tecnologia (Pergunta 10)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 2 apresenta uma visão equilibrada, reconhecendo que o modelo tradicional não é universalmente ineficaz, mas sim mais adequado a cenários específicos. O “Planejamento estruturado” foi valorizado pela “Definição detalhada do escopo, prazos e recursos desde o início do projeto”, o que proporciona “Maior clareza inicial e direcionamento das atividades”. Este ponto forte é particularmente relevante em projetos com requisitos estáveis e bem definidos, onde a incerteza é baixa. Meredith e Mantel Jr. (2017) e Heldman (2021) corroboram essa visão, destacando que o planejamento detalhado é fundamental para o controle e a alocação eficiente de recursos em ambientes previsíveis. A implicação prática é que, mesmo ao adotar o Scrum, uma fase inicial de levantamento de requisitos e definição de visão de produto pode se beneficiar de uma abordagem mais estruturada, desde que haja flexibilidade para adaptações posteriores.

A “Previsibilidade” foi outro ponto forte, associada à “Facilidade de estimativa de prazos e custos em cenários estáveis” e a um “Controle mais consistente do cronograma”. Em projetos com escopo fixo e tecnologia madura, a capacidade de prever com maior precisão os resultados é uma vantagem inegável do modelo tradicional. Verzuh (2021) argumenta que modelos tradicionais são eficazes quando a variabilidade é baixa. A “Gestão de riscos antecipada”, com “Identificação prévia de riscos e definição de planos de contingência”, contribui para uma “Maior segurança na tomada de decisão inicial”. Embora a gestão de riscos em ambientes ágeis seja contínua, a identificação de riscos conhecidos no início do projeto ainda é uma prática valiosa, mesmo em abordagens híbridas.

A “Formalização e documentação”, com “Registro detalhado de processos, decisões e entregas”, facilita o “Controle e rastreabilidade”. Em setores regulados ou em projetos que exigem um alto grau de conformidade, a documentação robusta do modelo tradicional é um requisito essencial. A “Definição clara de papéis” e a “Estrutura organizacional bem definida” promovem “Melhor organização e coordenação inicial”. Esses aspectos são importantes para estabelecer uma base sólida para qualquer projeto, independentemente da metodologia. Finalmente, o “Controle do projeto” através do “Uso de marcos, cronogramas e métricas formais de acompanhamento” permite um “Monitoramento estruturado das atividades”. Esses mecanismos de controle, embora rígidos, oferecem uma sensação de segurança e governança em contextos onde a previsibilidade é alta e as mudanças são mínimas.

Em síntese, os resultados evidenciaram que o modelo tradicional, embora inadequado para a dinâmica de projetos de tecnologia com alta incerteza e requisitos voláteis, ainda apresenta valor em contextos específicos. A forte dependência do planejamento inicial, a baixa flexibilidade para ajustes e as limitações na capacidade de resposta a mudanças, conforme demonstrado nas Figuras 1, 4 e 6 e na Tabela 1, reforçam a necessidade de abordagens mais adaptativas. Por outro lado, os pontos fortes identificados na Tabela 2, como planejamento estruturado e previsibilidade em cenários estáveis, indicam que elementos do modelo tradicional podem ser úteis em fases iniciais de projetos ou em contextos de baixa incerteza, ou mesmo em uma abordagem híbrida.

A integração dos dados quantitativos e qualitativos permitiu uma compreensão aprofundada das percepções dos participantes. A concordância majoritária com as afirmativas que descreviam as limitações do modelo tradicional (como a dificuldade de adaptação e a entrega tardia de valor) converge diretamente com os *insights* qualitativos da Pergunta 9, que detalharam a rigidez do planejamento, a baixa adaptabilidade e os desafios de comunicação. Essa convergência de evidências fortalece a validade interna dos achados, demonstrando que as percepções dos participantes refletem consistentemente as fragilidades estruturais do modelo tradicional em projetos de tecnologia. A literatura de gestão de projetos, como a de PMI (2021) e Kerzner (2022), corrobora esses achados, ao destacar que abordagens tradicionais, embora eficazes em ambientes previsíveis, encontram limitações significativas em contextos dinâmicos e sujeitos a mudanças frequentes.

As implicações práticas desses resultados são multifacetadas. Primeiramente, as organizações que ainda operam sob um modelo de gerenciamento de projetos puramente tradicional em ambientes de tecnologia devem reconhecer as limitações inerentes à rigidez do planejamento e à baixa capacidade de adaptação. A persistência nesse modelo pode levar a atrasos crônicos, estouros de orçamento, retrabalho e, em última instância, à entrega de produtos que não atendem às necessidades do mercado em constante evolução. A adoção de *frameworks* ágeis, como o Scrum, emerge não apenas como uma alternativa, mas como uma necessidade estratégica para garantir a competitividade e a relevância no setor de tecnologia.

Em segundo lugar, a transição para o Scrum não deve ser vista como uma mera mudança de ferramentas ou processos, mas como uma transformação cultural e organizacional. A ênfase do Scrum na comunicação contínua, na colaboração multifuncional e no *feedback* incremental aborda diretamente as fragilidades identificadas na comunicação limitada e no baixo engajamento dos *stakeholders*. Para que essa transição seja bem-sucedida, as organizações precisam investir em treinamento, capacitação e na promoção de uma mentalidade ágil que valorize a adaptabilidade, a transparência e a entrega contínua de valor. A clareza de papéis e a estrutura bem definida, pontos fortes do modelo tradicional, podem ser integrados em uma abordagem híbrida, onde a visão estratégica e o planejamento de alto nível são mantidos, enquanto a execução é guiada por princípios ágeis.

Adicionalmente, a identificação dos pontos fortes do modelo tradicional (Tabela 2) sugere que uma abordagem puramente ágil pode não ser a solução ideal para todos os aspectos de um projeto ou para todas as organizações. Em contextos onde a previsibilidade é alta e os requisitos são estáveis, elementos do planejamento estruturado e da gestão de riscos antecipada podem ser mantidos. Isso aponta para a relevância de abordagens híbridas, que combinam o melhor dos dois mundos, adaptando a metodologia às características específicas de cada projeto e ao nível de incerteza envolvido (Wysocki, 2019). A capacidade de discernir quando aplicar práticas tradicionais e quando adotar abordagens ágeis é uma competência gerencial crucial para o sucesso em projetos de tecnologia.

A discussão dos resultados também reforça a importância do *feedback* contínuo e da validação incremental. A ausência de entregas frequentes no modelo tradicional, conforme a Figura 3, resultava em um *feedback* tardio, aumentando o risco de desalinhamento com as expectativas do cliente. O Scrum, com seus Sprints e Reviews, garante que o produto seja inspecionado e adaptado regularmente, permitindo que as necessidades do cliente sejam incorporadas de forma ágil e que o valor seja entregue de maneira incremental. Essa prática não apenas melhora a qualidade do produto, mas também aumenta a satisfação do cliente e a motivação da equipe.

Em suma, a avaliação do gerenciamento de projetos no cenário pré-implementação do Scrum revelou um conjunto consistente de limitações que comprometiam a eficiência operacional e a capacidade de adaptação em projetos de tecnologia. A rigidez do planejamento, a dificuldade em lidar com mudanças de escopo e a entrega tardia de valor eram desafios proeminentes. Contudo, o estudo também identificou pontos fortes no modelo tradicional, especialmente em contextos de baixa incerteza. Esses achados fornecem uma base empírica sólida para justificar a transição para abordagens ágeis e para informar a implementação de práticas que promovam maior flexibilidade, colaboração e entrega de valor contínua, alinhando-se com as demandas de um ambiente tecnológico em constante evolução. A compreensão dessas dinâmicas é fundamental para que as organizações possam otimizar seus processos de gerenciamento de projetos e alcançar maior sucesso em suas iniciativas de tecnologia.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, na medida em que este estudo avaliou o gerenciamento de projetos de tecnologia no cenário pré-implementação do Scrum, caracterizando consistentemente o estado inicial e identificando as limitações e potencialidades do modelo tradicional. Os resultados evidenciaram que, antes da adoção de práticas ágeis, o gerenciamento de projetos apresentava forte dependência do planejamento inicial, baixa flexibilidade para ajustes, dificuldades no cumprimento de prazos e limitações na capacidade de resposta a mudanças. Além disso, foram notadas fragilidades na comunicação e no engajamento dos *stakeholders*. Contudo, o método tradicional também revelou pontos fortes, como planejamento estruturado, previsibilidade em cenários estáveis, formalização de processos e gestão antecipada de riscos, indicando sua relevância em contextos de baixa incerteza.

Apesar dos achados significativos, este estudo possui limitações importantes. A principal delas reside na limitação temporal para a avaliação completa dos efeitos da implementação do Scrum, visto que a análise pós-implementação ainda estava em desenvolvimento. Adicionalmente, a pesquisa dependeu das percepções dos participantes e de um recorte amostral por conveniência. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar o período de acompanhamento após a implementação do *framework*, aplicar métodos quantitativos complementares para uma mensuração mais robusta do desempenho e realizar análises comparativas entre abordagens híbridas de gerenciamento de projetos, a fim de aprofundar a compreensão da integração entre práticas tradicionais e ágeis em diversos contextos organizacionais.

Referências Bibliográficas

Cohn, M. 2010. Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum. 1. ed. Addison-Wesley, Boston, Massachusetts, Estados Unidos.

Forsgren, N.; Humble, J.; Kim, G.

Highsmith, J. 2010. Adaptive Software Development: A Collaborative Approach to Managing Complex Systems. 2. ed. Addison-Wesley, Boston, Massachusetts, Estados Unidos.

Kerzner, H. 2022. Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence. 5. ed. Wiley, Hoboken, New Jersey, Estados Unidos.

Project Management Institute [PMI]. 2021. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 7. ed. Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania, Estados Unidos.

Rigby, D.; Sutherland, J.; Noble, A. 2018. Agile at scale. Harvard Business Review. 96(3): 88-96.

Schwaber, K.; Sutherland, J. 2020. The Scrum Guide: The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game. Scrum.org, Estados Unidos. Disponível em: <https://scrumguides.org>. Acesso em: 03 fevereiro 2026.

Wysocki, R. K. 2019. Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Hybrid. 8. ed. Wiley, Hoboken, New Jersey, Estados Unidos.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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