Resumo Executivo

Nathalia Barros Sampaio; Leticia Franceschini Rodrigues

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O gerenciamento de projetos consolidou-se como uma disciplina fundamental a partir da década de 1950, período marcado pelo desenvolvimento de técnicas estruturantes como o gráfico de Gantt e o método do caminho crítico, que ainda fundamentam a elaboração de cronogramas contemporâneos (Amaral et al., 2012). No entanto, a evolução do mercado e o aumento exponencial da complexidade dos empreendimentos exigiram maior flexibilidade, abrindo espaço para abordagens ágeis que priorizam a entrega rápida de valor e o alinhamento constante com as necessidades dos stakeholders. De acordo com o Project Management Body of Knowledge, um stakeholder compreende qualquer indivíduo ou grupo capaz de influenciar ou ser impactado pelas decisões e resultados de um projeto (PMI, 2021). Nesse cenário, o Scrum emerge como uma das metodologias de maior relevância, originando seu nome de uma formação do esporte Rugby para descrever o reinício coordenado de uma partida (Rubin, 2012). A metodologia organiza o fluxo de trabalho em ciclos sequenciais denominados Sprints, voltados ao alcance de objetivos específicos em prazos reduzidos, permitindo que a equipe receba feedback imediato e realize ajustes contínuos para elevar a eficiência e a qualidade do processo (Sutherland, 2016).

A adoção de ferramentas adequadas constitui um diferencial competitivo estratégico. O gerente de projetos desempenha um papel determinante ao colaborar com a equipe na identificação e aplicação das práticas mais pertinentes a cada contexto, processo tecnicamente denominado tailoring ou adaptação do gerenciamento (PMI, 2017). A abordagem ágil oferece um dinamismo superior ao integrar práticas de revisão constante, o que se mostra vital em ambientes de alta complexidade. As equipes ágeis concentram-se no desenvolvimento célere de incrementos funcionais para obter validações frequentes, operando de forma autogerenciável e colaborativa sob uma liderança servidora que apoia o time sem a imposição unilateral de decisões (PMI, 2017). A ausência de procedimentos bem definidos e o uso negligente de ferramentas de gestão contribuem para a insatisfação nas entregas, afetando tanto a qualidade técnica quanto o cumprimento de prazos. Em empresas especializadas em gerenciamento de obras, a falta de diretrizes claras e a desorganização no compartilhamento de informações entre equipes operacionais geram gargalos que dificultam a visualização do andamento dos projetos. A eficácia das técnicas de gerenciamento depende intrinsecamente da disposição dos envolvidos em compartilhar conhecimentos, o que exige uma combinação robusta de métodos e ferramentas que facilitem a troca de dados e a colaboração mútua (PMI, 2017).

O estudo detalhado dos processos operacionais ocorreu em uma organização de engenharia com presença nacional e múltiplos escritórios, contando com um quadro de aproximadamente 50 colaboradores. O foco central residiu na transformação da cultura organizacional para um modelo ágil, visando a eliminação de atividades redundantes e o aprimoramento da qualidade dos serviços por meio de ferramentas avançadas e inteligência artificial. A metodologia adotada foi a pesquisa-ação, que permitiu uma análise profunda e contextualizada da implantação de ferramentas ágeis em um setor específico. Essa abordagem possibilitou a compreensão de fenômenos complexos no ambiente real, considerando as interações e particularidades do contexto organizacional. Participaram do estudo 27 profissionais do setor operacional, incluindo engenheiros e arquitetos, selecionados por sua atuação direta nos processos e pela capacidade de fornecer dados significativos sobre a gestão e execução dos projetos. A coleta de informações utilizou a entrevista semiestruturada como instrumento principal, permitindo captar percepções detalhadas sobre as dificuldades e sugestões dos colaboradores. Segundo Duarte (2004), as entrevistas são essenciais para explorar práticas e sistemas sociais, especialmente quando as tensões internas não são evidentes, facilitando a descrição das dinâmicas que outros métodos dificilmente alcançariam.

As reuniões de coleta de dados ocorreram entre os meses de setembro e outubro de 2024, conduzidas de forma remota via plataforma Teams, com duração média entre 40 e 60 minutos por sessão. Esse intervalo temporal foi estratégico para captar as experiências reais dos profissionais durante o desenvolvimento de suas atividades cotidianas. A pesquisa caracterizou-se como exploratória e descritiva, empregando uma metodologia mista que integrou a análise de conteúdo para dados qualitativos e a estatística descritiva para organizar indicadores numéricos de produtividade. Após o diagnóstico inicial, aplicou-se o modelo ADKAR para estruturar a mudança organizacional nas dimensões de conscientização, desejo, conhecimento, habilidade e reforço (PMI, 2021). Complementarmente, utilizou-se o método MoSCoW para a priorização de tarefas, classificando-as em categorias de obrigatoriedade e importância: Must have, Should have, Could have e Won’t have. A etapa final consistiu na implantação do Scrum, estruturando o desenvolvimento de soluções em quatro Sprints sequenciais, cada uma focada em aspectos críticos identificados no diagnóstico, garantindo a inspeção contínua e a adaptação necessária dos processos.

A implementação da mudança exigiu que a diretoria compreendesse a necessidade de evolução estrutural. O processo iniciou com reuniões de alinhamento estratégico para diagnosticar os desafios do setor de engenharia, identificado como o departamento de maior impacto nas operações da empresa. Foram detectadas quatro categorias críticas: a escassa interação entre equipes que atuavam no mesmo produto, a desorganização no fluxo de informações, a inexistência de uma metodologia padronizada e a carência de ferramentas tecnológicas de gestão. A conscientização sobre esses problemas permitiu que a diretoria manifestasse o desejo de apoiar novos procedimentos e treinamentos para a capacitação da equipe. O Scrum foi selecionado como a metodologia base por utilizar o empirismo para lidar com a complexidade e a imprevisibilidade, impulsionando a eficiência e permitindo entregas de maior qualidade em menor tempo (Verheyen, 2019). O ciclo de trabalho foi organizado em Sprints de duas a quatro semanas, iniciando com o planejamento e encerrando com reuniões de revisão e retrospectiva para análise de melhorias (Rubin, 2012).

Um erro comum identificado na gestão tradicional da empresa era a prática de multitarefas por um único gestor, o que Sutherland (2016) descreve como ostentação de ocupação. A eficiência nas tarefas diminui drasticamente à medida que aumenta o número de projetos simultâneos gerenciados por um mesmo profissional. Para mitigar esse risco, designou-se um gestor exclusivo para o projeto de implantação das melhorias. No âmbito do Scrum Team, definiram-se papéis claros: um diretor assumiu a função de Product Owner, responsabilizando-se pela priorização do backlog e pelo alinhamento estratégico das entregas (Bakkah, 2025). A função de Scrum Master foi atribuída a um profissional experiente em gestão para garantir a aplicação correta dos processos e remover obstáculos. A equipe de desenvolvimento foi composta por profissionais de diversas áreas para promover a troca de ideias e gerar soluções inovadoras. As reuniões de Sprint Planning foram fundamentais para definir colaborativamente o trabalho, estabelecendo a Meta da Sprint e selecionando itens do backlog com base na capacidade da equipe (Sutherland, 2016).

As Daily Scrums, com duração de 15 minutos, mantiveram o time informado sobre o progresso diário e permitiram a identificação precoce de impedimentos. Ao final de cada ciclo, a Sprint Review possibilitou a apresentação das entregas aos stakeholders e a análise do contexto do projeto para decidir os próximos passos. A Sprint Retrospective fechou cada ciclo com uma reflexão crítica sobre a colaboração, os processos e as ferramentas, incorporando aprendizados na Sprint seguinte (Sutherland, 2016). A priorização das tarefas seguiu o valor estratégico para o setor, iniciando pelas ferramentas de gestão, seguidas por metodologia, interação entre equipes e compartilhamento de informações. Na primeira Sprint, realizou-se um estudo comparativo entre plataformas como Monday, Asana e Microsoft Planner. A ferramenta Monday foi escolhida em consenso por sua interface intuitiva e recursos robustos de visualização de fluxos e atribuição de tarefas. A resistência inicial de parte da equipe, que preferia planilhas pessoais, foi superada com treinamentos práticos e sessões de onboarding com tutoriais personalizados.

A segunda Sprint focou na criação de uma metodologia formal, combatendo a dependência excessiva da experiência individual e a falta de registros documentais. Desenvolveu-se um projeto piloto no Monday estruturado em nove macroetapas: início, planejamento, diagnóstico, projetos, supervisão, entrega, finalização, contas a receber e subcontratado. Cada etapa foi detalhada com subelementos específicos, como a escolha da licitação, o entendimento das necessidades, o cronograma, o orçamento e a vistoria inicial. A terceira Sprint visou melhorar a interação entre equipes que operavam isoladamente. O mapeamento dos canais de comunicação revelou que o e-mail corporativo era pouco prático para profissionais em atividades de campo. Como solução, definiu-se o WhatsApp como canal padrão para interações rápidas por contrato, garantindo acessibilidade e agilidade. Além disso, instituíram-se reuniões semanais de alinhamento com duração máxima de 30 minutos e a criação de comitês temáticos de Gestão, Sustentabilidade, BIM e Procedimentos, o que reduziu o retrabalho e promoveu uma visão integrada dos projetos.

A quarta Sprint abordou a organização do compartilhamento de informações. A ausência de um repositório oficial resultava em documentos dispersos em dispositivos pessoais. Implementou-se o SharePoint como plataforma de armazenamento em nuvem, com uma estrutura padrão de pastas hierarquizadas para propostas, documentação contratual, medição, protocolos de entrega, ofícios, apoio e certidões. Embora a adesão inicial tenha sido baixa, a obrigatoriedade do uso do repositório como fonte oficial e a aplicação de exemplos visuais consolidaram a prática. A combinação do Scrum com as diretrizes do PMBOK proporcionou uma base sólida, equilibrando agilidade com estrutura organizacional. A análise crítica dos resultados indicou que a visibilidade clara das tarefas no Monday aumentou o comprometimento individual e facilitou a gestão de prioridades. A padronização dos processos reduziu o retrabalho e elevou a previsibilidade na condução dos empreendimentos, confirmando que a entrega de valor depende do trabalho colaborativo e interfuncional (PMI, 2021).

As iniciativas de fortalecimento da comunicação alinharam-se às boas práticas de Gestão das Comunicações e das Partes Interessadas, reconhecidas como fatores críticos para o sucesso (PMI, 2017). O suporte da diretoria e a participação ativa de líderes técnicos foram determinantes para reduzir resistências. Contudo, a internalização completa dos novos hábitos é um processo de longo prazo. Alguns profissionais técnicos ainda demonstram preferência por métodos tradicionais baseados em experiência empírica, o que exige esforços contínuos de capacitação para não comprometer a uniformidade dos resultados. A eficácia real da padronização será plenamente avaliada ao longo dos próximos ciclos operacionais, conforme as situações de inconsistência sejam eliminadas. O sucesso contínuo da gestão ágil dependerá da manutenção das cerimônias do Scrum, como a Review e a Retrospective, mesmo após o encerramento da fase inicial de implantação. A experiência adquirida no projeto piloto serve como base para a expansão do modelo para outros setores da organização, consolidando uma cultura de melhoria contínua e adaptabilidade.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao demonstrar que a implementação de ferramentas ágeis, com ênfase na metodologia Scrum, transformou a gestão de projetos no setor de engenharia, resultando em ganhos expressivos de eficiência, organização e qualidade das entregas. A adoção de um controle mais rigoroso das atividades, aliada à transparência proporcionada por plataformas digitais e à estruturação de fluxos de comunicação, permitiu a otimização dos prazos e a redução drástica de falhas operacionais. A mudança cultural promovida incentivou a autonomia das equipes e a capacidade de resposta a imprevistos, superando resistências iniciais por meio da evidência de benefícios práticos. O estudo reforça que o sucesso da agilidade em ambientes técnicos complexos depende da integração entre métodos estruturados, apoio da alta gestão e investimento contínuo em capacitação, garantindo que a evolução dos processos seja sustentável e alinhada às exigências competitivas do mercado de engenharia e gerenciamento de obras.

Referências Bibliográficas:

AMARAL, Daniel Capaldo; CONFORTO, Edivandro Carlos; BENASSI, João Luís Guilherme; ARAUJO, Camila de. Gerenciamento Ágil de Projetos: Aplicação em produtos inovadores. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

BAKKAH. Scrum project management: framework, examples, and pillars. Disponível em: https://bakkah.com/knowledge-center/scrum-project-management. Acesso em: 3 maio 2025.

DUARTE, R. Entrevistas em pesquisas qualitativas. Educar, Curitiba, n. 24, p. 213-225, 2004. Editora UFPR.

PMI – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017.

PMI – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 7. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2021.

RUBIN, Kenneth S., Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process. 1. ed. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley, 2012.

SUTHERLAND, Jeff. Scrum: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. 1. ed. Rio de Janeiro: Leya, 2016.

VERHEYEN, Gunther. Scrum – Um Guia de Bolso: Um companheiro de viagem inteligente, 1. ed. Ullizee-Inc, 2019.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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