Resumo Executivo

Natalia Siguemoto; Maria do Carmo Assis Todorov

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O gerenciamento do tempo e dos recursos constitui um dos pilares fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento organizacional, sendo o cronograma a ferramenta primordial para assegurar que os objetivos sejam atingidos dentro de prazos e orçamentos predeterminados (PMI, 2021). Historicamente, a evolução das práticas de gestão de projetos permitiu a introdução de metodologias variadas, que transitam desde abordagens preditivas e estruturadas até modelos mais flexíveis e adaptáveis às incertezas do mercado contemporâneo. Em projetos de natureza estruturada, a aplicação de métodos como o gráfico de Gantt e o Método do Caminho Crítico (CPM) desempenha um papel vital na previsibilidade das entregas, influenciando diretamente a percepção de eficácia por parte dos stakeholders (Lock, 2020). A utilização da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) surge como uma técnica essencial para a decomposição hierárquica do escopo, facilitando a divisão do trabalho em fases, tarefas e subatividades que permitem uma estimativa mais precisa dos prazos de execução (Cordeiro, 2024). No entanto, a eficácia dessas ferramentas não depende exclusivamente de sua sofisticação técnica, mas também da maturidade das equipes envolvidas e da capacidade de integração entre os processos operacionais e a estratégia organizacional.

A literatura especializada ressalta que a simples adoção de artefatos de cronograma não garante a prevenção de desvios durante a execução, uma vez que tais ferramentas frequentemente evidenciam os impactos nos prazos sem necessariamente abordar as causas raízes das variações (Viana, 2018). Nesse contexto, a maturidade da equipe e a presença de profissionais com conhecimentos sólidos em gestão de projetos tornam-se fatores críticos. O desenvolvimento de competências por meio de coaching, treinamentos contínuos e trocas de experiências entre os membros dos times pode elevar significativamente a performance dos projetos (PMI, 2024). Essa profissionalização está intrinsecamente ligada ao conceito de empoderamento psicológico, que abrange quatro dimensões fundamentais: significado, competência, determinação pessoal e impacto (Ma et al., 2024). Quando os indivíduos compreendem a relevância de suas tarefas e possuem autonomia para tomar decisões, o nível de engajamento e a capacidade de inovação tendem a crescer, refletindo-se na qualidade das entregas finais. Além disso, a perspicácia nos negócios, definida como a habilidade de compreender os pontos essenciais de uma organização para tomar decisões informadas, conecta-se diretamente à dimensão de impacto do empoderamento, pois permite que o colaborador visualize como seu trabalho contribui para os resultados globais da empresa (PMI, 2025).

A análise detalhada da gestão de cronogramas exige uma compreensão minuciosa dos procedimentos operacionais adotados. O estudo de caso em questão foi conduzido em uma empresa nacional de médio porte, situada em Jundiaí, no estado de São Paulo, que atua de forma proeminente no setor de mineração e conta com um quadro de aproximadamente 700 funcionários. A investigação concentrou-se em dois projetos estratégicos internos, iniciados em períodos distintos, 2022 e 2024, ambos voltados ao desenvolvimento de novos produtos. A metodologia adotada possui caráter exploratório e abordagem qualitativa, fundamentando-se em uma revisão bibliográfica rigorosa e na análise comparativa de práticas tradicionais e contemporâneas. Para a coleta de dados primários, realizaram-se entrevistas estruturadas com os líderes de cada projeto durante o mês de maio de 2025, utilizando formulários específicos para avaliar o grau de dificuldade no estabelecimento de prazos e a percepção de maturidade das equipes. Complementarmente, em setembro do mesmo ano, aplicou-se um questionário online aos integrantes dos times para mensurar o nível de empoderamento psicológico e a clareza dos objetivos propostos.

O processo de análise documental envolveu a extração de indicadores de desempenho diretamente do software de gestão Scoreplan, ferramenta implementada pela companhia em 2022 para padronizar o acompanhamento de todos os projetos vinculados ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). A coleta de dados operacionais focou na variação entre os prazos inicialmente planejados e as revisões efetuadas ao longo da execução, permitindo o cálculo do Índice de Desempenho de Prazo (IDP). O IDP é obtido pela divisão do percentual de trabalho efetivamente realizado pelo percentual previsto para determinada data, sendo que valores superiores a 1,0 indicam adiantamento e valores inferiores a 1,0 sinalizam atrasos. O detalhamento metodológico incluiu ainda a observação do uso da EAP e do gráfico de Gantt dentro da plataforma, bem como a análise da aplicação de técnicas de sequenciamento de tarefas, como o PERT/CPM, que embora disponíveis no sistema, apresentaram níveis variados de utilização pelos times estudados. A pesquisa buscou identificar como a cultura organizacional e a infraestrutura de suporte influenciaram a precisão das estimativas de tempo, considerando que a equipe possuía pouca experiência prévia formal em gestão de projetos antes da contratação de uma consultoria especializada para a estruturação do portfólio estratégico.

Os resultados obtidos revelam um panorama complexo sobre a eficácia dos artefatos de cronograma no ambiente estudado. A estrutura do EGP funciona como um elo vital entre a execução técnica e a alta gestão, sendo responsável por monitorar o progresso e alinhar prioridades em um portfólio de projetos de alto impacto. No entanto, observou-se que a implementação dessa estrutura formal é uma realidade recente, iniciada em 2021, o que caracteriza a organização como estando em um estágio inicial de maturidade em gestão de projetos. Embora o EGP apresente características de nível empresarial por concentrar projetos estratégicos, a falta de uma base histórica de dados e a ausência de uma cultura de gestão consolidada dificultam a aplicação plena das ferramentas descritas no PMBOK (PMI, 2021). Durante a fase de estruturação, utilizou-se a técnica de tailoring para adaptar os processos à realidade da empresa, incentivando o uso do PM Canvas para a visualização do contexto do projeto, incluindo objetivos SMART, riscos e cronogramas macro. Contudo, a análise específica dos artefatos de cronograma indicou que os times utilizam predominantemente a EAP sem a aplicação rigorosa de técnicas de sequenciamento ou estimativas probabilísticas, baseando-se em analogias e experiências passadas que nem sempre possuem comparativos adequados.

No Projeto A, que consiste no desenvolvimento de uma variação robusta do produto core da empresa visando certificação internacional, identificou-se uma fragilidade na atualização das informações no software Scoreplan. O líder do projeto percebia um atraso na execução, percepção esta que era corroborada por um índice de 98% de realização frente a 100% de previsão em determinado marco. Entretanto, a análise do IDP gerado pela plataforma indicava um valor de 1,51, sugerindo um adiantamento irreal. Essa discrepância ocorreu devido a um erro no dimensionamento da data final do projeto, fixada tardiamente para 31 de dezembro de 2026, o que mascarava os atrasos operacionais na produção do protótipo. Após o recálculo considerando o prazo real dos testes laboratoriais, o IDP ajustou-se para 1,03, evidenciando que o projeto estava, na verdade, no limite do cronograma. Esse cenário demonstra que a eficácia do artefato de cronograma é comprometida quando os dados de entrada não refletem a realidade técnica, reforçando a necessidade de revisões constantes e de um domínio mais profundo das funcionalidades da ferramenta de gestão (Guerreiro; Brito, 2022).

O Projeto B, focado na evolução de um produto já existente para uma solução autoral, apresentou desafios distintos relacionados à comunicação e à atualização de status. Diferente do Projeto A, o líder do Projeto B acreditava que as atividades estavam em conformidade com o planejado, apesar de o software indicar um IDP de 0,66, com apenas 47% de progresso frente a 71% previstos. A investigação apontou que esse desvio não era fruto de um atraso real na execução das tarefas, mas sim de uma falha na atualização do sistema por parte dos responsáveis pelas atividades. A rotatividade de membros na equipe e a centralização das permissões de edição no software dificultaram a manutenção da fidedignidade do cronograma. A ausência de um procedimento formal de gestão de mudanças na equipe contribuiu para que a percepção do gestor se descolasse dos indicadores oficiais, evidenciando que a governança de projetos depende tanto da disciplina individual quanto da robustez dos processos coletivos (Parolini Junior et al., 2021).

A comparação entre os dois projetos permitiu identificar padrões comuns, como a longevidade excessiva das iniciativas, que frequentemente ultrapassam 24 meses de duração. Projetos de longa duração tendem a sofrer com a distorção da percepção de urgência e com mudanças frequentes de liderança, fatores que complicam a manutenção da continuidade e do histórico das decisões. De acordo com Reddy e Priyadarshini (2016), o ciclo de vida de um EGP costuma ser de aproximadamente dois anos, período após o qual reestruturações são naturais. No caso estudado, as trocas de liderança ocorreram em momentos pivotais de transição de fases, o que minimizou os impactos negativos graças ao suporte do PMO na aclimatação dos novos gestores. No entanto, a carga de trabalho elevada e a reestruturação organizacional afetaram a disponibilidade de tempo dos participantes, prejudicando a precisão das atualizações no cronograma. A dificuldade de visualização gráfica no gráfico de Gantt para projetos de longa duração também foi uma queixa recorrente, sugerindo que ferramentas auxiliares, como planilhas de controle detalhado, ainda são necessárias para suprir limitações de usabilidade dos softwares de gestão.

No âmbito do empoderamento psicológico, os dados coletados via questionário mostraram que, embora os objetivos dos projetos fossem percebidos como claros e desafiadores, havia uma carência de autonomia decisória por parte dos integrantes dos times. As decisões mais críticas eram tomadas de forma colegiada com a alta direção, o que reduzia a percepção de controle dos colaboradores sobre o curso das atividades. Essa limitação na autonomia pode impactar negativamente a motivação e a capacidade de resposta rápida a desvios no cronograma. A análise revelou ainda uma discrepância na percepção de maturidade: enquanto alguns líderes consideravam suas equipes maduras devido à experiência técnica, a falta de disciplina no uso das ferramentas de gestão de projetos indicava uma maturidade metodológica ainda em desenvolvimento. A implementação de um escritório de projetos em um ambiente corporativo é um processo que demanda tempo e persistência para gerar mudanças culturais profundas (Costa, 2022). A necessidade de investir em capacitação contínua e em processos de integração para novos membros tornou-se evidente, visando não apenas o domínio técnico do software, mas a compreensão do valor estratégico de cada entrega.

As implicações práticas deste estudo sugerem que a eficácia dos artefatos de cronograma está intrinsecamente ligada à qualidade da governança e ao nível de engajamento humano. A simples existência de um cronograma detalhado em um software avançado não substitui a necessidade de reuniões de status frequentes e de uma comunicação transparente entre líderes e liderados. A discrepância entre os indicadores técnicos (IDP) e a percepção dos gestores ressalta o risco de se tomar decisões baseadas em dados desatualizados ou mal configurados. Para mitigar esses riscos, recomenda-se o fortalecimento do papel do EGP como agente de padronização e suporte técnico, garantindo que as ferramentas de gestão sejam utilizadas em todo o seu potencial, incluindo a análise de caminho crítico e o gerenciamento de folgas. A valorização do empoderamento psicológico, por meio da concessão de maior autonomia e da conscientização sobre o impacto social e econômico dos projetos, pode servir como um catalisador para a melhoria do desempenho global da organização.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao demonstrar que a eficácia dos artefatos de cronograma na empresa estudada é limitada pela maturidade metodológica incipiente e por falhas na atualização e configuração das ferramentas de gestão, apesar da estrutura de suporte existente. A análise dos projetos A e B evidenciou que a percepção subjetiva dos líderes frequentemente diverge dos indicadores quantitativos, revelando a necessidade de maior rigor nos processos de controle e de um investimento robusto em capacitação contínua. Verificou-se que o empoderamento psicológico das equipes é um fator determinante para a precisão do planejamento, mas que a centralização decisória ainda restringe o pleno desenvolvimento dessa competência. O estudo reforça que a gestão de cronogramas deve integrar rigor técnico e sensibilidade aos fatores humanos para assegurar a previsibilidade e o sucesso dos projetos estratégicos em ambientes de média complexidade.

Referências Bibliográficas:

Cordeiro, V. T. 2024. Gestão de projetos – a utilização da metodologia PERT/CPM na manutenção de uma prensa de extrusão de alumínio. Disponível em: https://comum.rcaap.pt/entities/publication/ebec52e6-64fe-4091-a215-d5fb2744c2dc. Acesso em: 22 março 2025.

Costa, C. R. S. 2022. A implantação do escritório de gerenciamento de projetos nas organizações. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento, v. 6, n. 7, p. 107-125, jul. 2022. Disponível em: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/escritorio-de-gerenciamento. Acesso em: 12 setembro 2025.

Guerreiro, M. N.; Brito M. E. 2022. Escritório de projetos e suas ferramentas para gestão e controle. Revista Boletim do Gerenciamento, v. 31, p. 10-17. Disponível em: https://nppg.org.br/revistas/boletimdogerenciamento/article/view/669. Acesso em: 17 setembro 2025.

Lock, D. 2020. Project Management. 10ed. Routledge, Londres, Reino Unido.

Ma, Q.; Cheung, S.O.; Zhu, L. 2024. Empowering project team to perform: Directive and facilitative antecedents. International Journal of Project Management, v. 42, n. 8. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786324000930. Acesso em: 12 setembro 2025.

Parolini Junior, J. T. et al. 2021. A importância de um escritório de gerenciamento de projetos em uma organização. Revista Produção Online, v. 21, n. 2, p. 353-371. Disponível em: https://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/3586. Acesso em: 17 setembro 2025.

Project Management Institute [PMI]. 2021. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 7ed. Project Management Institute, Pennsylvania, USA

Project Management Institute [PMI]. 2024. Pulse of the profession 2024. Disponível em: https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/future-of-project-work. Acesso em: 12 março 2025.

Project Management Institute [PMI]. 2025. Pulse of the profession 2025. Disponível em: https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/boosting-business-acumen#inside. Acesso em: 27 agosto 2025.

Reddy, S. K.; Priyadarshini C. 2016. Sucessful implementation of Project Management Office in industry. Disponível em: https://www.ijpsbm.com/docs/papers/august2016/v4i801.pdf. Acesso em: 15 setembro 2025.

Viana, R. 2018. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 6ed. Brasport, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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