Resumo Executivo

Suzana Aparecida Lobato Gandolfi; Vinícius Rennó Castro

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O objetivo geral desta pesquisa foi analisar a percepção dos colaboradores sobre as práticas de Responsabilidade Social Interna (RSI) adotadas por uma empresa de médio porte do setor de autopeças. Especificamente, o estudo buscou identificar quais dimensões da RSI apresentam maior e menor aderência segundo a percepção dos funcionários e, a partir das lacunas identificadas e do referencial teórico, sugerir ações de melhoria para o contexto de RSI da empresa. A investigação parte do pressuposto de que a RSI é um componente estratégico fundamental para a sustentabilidade organizacional, influenciando diretamente a motivação, o engajamento e a produtividade do capital humano.

No cenário corporativo contemporâneo, a sustentabilidade transcendeu a dimensão puramente ambiental e econômica, exigindo que as organizações incorporem de maneira robusta o pilar social em suas estratégias. A abordagem de responsabilidade social corporativa (RSC) emerge como um comportamento ético e transparente que não apenas contribui para o desenvolvimento sustentável, mas também se alinha às legislações vigentes e às normas internacionais de conduta, como preconiza a norma ISO 26000:2010. Essa abordagem deve ser integrada a todas as esferas da organização, considerando os interesses de todas as partes interessadas. A RSC se desdobra em duas vertentes principais: a externa (RSE), focada na comunidade, e a interna (RSI), direcionada ao público interno (Melo Neto e Froes, 2004).

A Responsabilidade Social Interna, objeto central deste estudo, concentra-se em práticas que valorizam os colaboradores, abrangendo áreas cruciais como saúde e segurança no trabalho, formação contínua, igualdade de oportunidades e bem-estar geral. Tais práticas são consideradas ferramentas essenciais para a criação de valor sustentável nas organizações (Fernandes, 2010; Low, 2016). A lógica subjacente é que os colaboradores, sendo os principais agentes da implementação das políticas organizacionais, precisam estar engajados e motivados para que os resultados planejados sejam alcançados (Collier e Esteban, 2007). A RSI, portanto, não é apenas uma questão de conformidade, mas um investimento estratégico que fomenta um ambiente de trabalho favorável, resultando em ganhos de produtividade e fortalecimento da cultura organizacional.

A negligência das práticas de RSI pode acarretar consequências severas para a organização. A ausência de um plano estratégico voltado para o público interno pode ser percebida como falta de transparência, ética e responsabilidade, minando o comprometimento afetivo e normativo dos funcionários (Ávila-Tamayo e Bayona, 2022). Indicadores negativos como aumento da rotatividade (“turnover”), absenteísmo, insatisfação generalizada e queda de produtividade são frequentemente associados a essa lacuna (Silva e Quelhas, 2015). Além disso, a motivação, o engajamento e o sentimento de pertencimento dos colaboradores são diretamente comprometidos, afetando o clima organizacional como um todo (Fernandes, 2010). O respeito aos direitos humanos e aos direitos fundamentais do trabalho, como a liberdade de associação, a eliminação do trabalho forçado e infantil e o combate à discriminação, são pilares da RSI que, quando ignorados, podem gerar passivos legais e reputacionais significativos (Dias, 2012).

Além dos impactos internos, a ausência de práticas de RSI afeta negativamente a reputação externa da empresa. A responsabilidade social não deve ser uma mera ferramenta de marketing, mas um compromisso genuíno com o desenvolvimento sustentável (Frota e Teodósio, 2012). Empresas que falham em cuidar de seu público interno perdem vantagem competitiva, enfraquecem a imagem da marca e sofrem desvalorização no mercado. Em contrapartida, organizações que investem em ações sociais consistentes obtêm reconhecimento público e retorno social institucional, o que se traduz em mídia espontânea, fortalecimento da marca, lealdade de empregados e clientes, e, consequentemente, aumento da participação de mercado (Melo Neto e Froes, 2004).

Para a condução deste trabalho, empregou-se uma pesquisa de natureza descritiva, cujo objetivo é descrever as características de um fenômeno e estabelecer relações entre variáveis sem a interferência do pesquisador (Gil, 2019). A abordagem foi quantitativa, partindo do princípio de que os dados coletados podem ser quantificados, classificados e interpretados numericamente para análise (Turrioni e Mello, 2012). A estratégia metodológica adotada foi o levantamento de campo, utilizando um questionário estruturado como principal técnica de coleta de dados para capturar a percepção dos colaboradores sobre as práticas de RSI na organização estudada.

O instrumento de coleta de dados foi um questionário fechado, traduzido livremente e adaptado do estudo de Mory et al. (2015), focado no construto da Responsabilidade Social Interna. A aplicação ocorreu de forma online e anônima através da plataforma Google Forms, garantindo a confidencialidade e eliminando a coleta de dados sociodemográficos para evitar qualquer possibilidade de identificação dos respondentes. De um total de 50 colaboradores convidados, 32 responderam ao questionário. O instrumento, composto por 26 afirmativas, utilizou uma escala Likert de concordância de sete pontos, variando de “Discordo totalmente” a “Concordo totalmente”. As 26 questões foram agrupadas em sete dimensões de RSI: Estabilidade no Emprego, Ambiente de Trabalho, Desenvolvimento de Habilidades, Diversidade, Equilíbrio entre Vida Profissional e Pessoal, Envolvimento Tangível dos Colaboradores e Empoderamento.

Complementarmente à aplicação do questionário, a pesquisa utilizou a técnica de pesquisa documental para ampliar a compreensão do fenômeno (Kripka et al., 2015). Foram analisados documentos internos da empresa, como relatórios de indicadores de saúde e segurança ocupacional, registros de ouvidoria, dados sobre a composição da força de trabalho, políticas de equidade salarial e programas institucionais relacionados à diversidade, qualidade de vida e desenvolvimento profissional. A triangulação desses dados documentais com as respostas do questionário permitiu uma análise mais robusta e contextualizada das práticas de RSI da organização. A empresa alvo do estudo é uma organização de médio porte do setor de autopeças, localizada em Piracicaba/SP, com 28 anos de atuação e um quadro de 600 colaboradores. A empresa possui certificações ISO 45001 (Saúde e Segurança Ocupacional) e ISO 14001 (Gestão Ambiental).

A coleta de dados ocorreu durante 30 dias, e após a finalização, as respostas foram tabuladas em planilhas do Microsoft Excel. Para a análise, as respostas da escala Likert foram classificadas em três categorias: viés positivo (Concordo parcialmente, Concordo, Concordo totalmente), viés negativo (Discordo totalmente, Discordo, Discordo parcialmente) e viés neutro (Não concordo nem discordo). A partir dessa classificação, calculou-se a frequência percentual para cada pergunta dentro de sua respectiva dimensão, permitindo a elaboração de um panorama geral da percepção dos colaboradores. Todos os procedimentos éticos foram seguidos, incluindo a obtenção de consentimento da empresa e a inclusão de um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) no questionário, assegurando o anonimato e a voluntariedade da participação.

A análise dos dados revelou uma percepção predominantemente positiva em várias dimensões da RSI, embora com variações significativas entre elas. A dimensão Estabilidade no Emprego foi a mais bem avaliada, com um índice de percepção positiva de 89,6%. Este resultado é sustentado por práticas concretas da empresa, que, mesmo em um setor competitivo, aumentou seu quadro de colaboradores em 30% em 2024 e manteve uma taxa de retenção de 69%. A pergunta sobre a sensação de que os empregos são seguros e estáveis obteve 100% de concordância. A existência de uma Política Salarial que busca equalizar a remuneração com o mercado regional, garantindo que os salários sejam iguais ou superiores a 80% da média do mercado, contribui diretamente para essa percepção de segurança e valorização, conforme defendido por Mory et al. (2015).

A dimensão Ambiente de Trabalho também apresentou um excelente resultado, com 89,1% de percepção positiva. Os colaboradores reconhecem os esforços da empresa para garantir um local de trabalho seguro e saudável. A certificação na norma ISO 45001, com suas auditorias anuais e tratamento de não conformidades, formaliza esse compromisso. A estrutura interna, que inclui um ambulatório médico próprio para acompanhamento e atendimento, e o monitoramento de indicadores de saúde ocupacional, como o baixo índice de absenteísmo (0,02% em 2024), reforçam essa percepção. A meta corporativa de “zero acidentes” demonstra a prioridade dada ao tema, alinhando-se ao que Oliveira (2003) destaca sobre a importância de integrar a segurança ao sistema de gestão da empresa.

A Diversidade foi a terceira dimensão com maior avaliação positiva, alcançando 87,5%. A percepção favorável dos colaboradores reflete a existência de uma Política de Diversidade, Equidade e Inclusão bem estruturada. A empresa demonstra seu compromisso através de indicadores concretos, como a paridade de gênero na área produtiva (51% homens e 49% mulheres) com equidade salarial, e a inclusão de colaboradores de uma ampla faixa etária (18 a 70 anos), com programas específicos como o “Desacelera” para funcionários acima de 60 anos. O cumprimento da Lei de Cotas e a existência de um canal de ouvidoria sigiloso para denúncias de discriminação são práticas que fortalecem um ambiente de respeito e igualdade de oportunidades, conceitos centrais para uma gestão eficaz da diversidade (Fleury, 2000; Alves e Galeão Silva, 2004).

A dimensão Desenvolvimento de Habilidades obteve uma avaliação positiva de 77,3%. Embora seja um percentual robusto, indica espaço para aprimoramento. A empresa oferece programas estruturados como o Programa Pira Inclusivo (PPI) para pessoas com deficiência auditiva, o programa Desenvolver para lideranças e o Aprendtech para jovens talentos. Essas iniciativas demonstram um investimento no capital humano e no aprendizado contínuo, em conformidade com as diretrizes da ISO 26000:2010. No entanto, a pergunta sobre programas personalizados de aconselhamento de carreira teve uma percepção positiva de apenas 62,3%, sugerindo que a personalização do desenvolvimento profissional pode ser um ponto de melhoria.

Por outro lado, a pesquisa identificou três dimensões com avaliações consideravelmente mais baixas, sinalizando áreas críticas que demandam atenção estratégica. A dimensão Envolvimento Tangível dos Colaboradores registrou 72,7% de percepção positiva. Embora a empresa possua o programa de bonificação “PIRA”, que vincula recompensas ao desempenho, a percepção de que a empresa se destaca por seus sistemas de bonificação foi a mais baixa dentro da dimensão (62,4% positiva). Isso sugere que, apesar da existência do programa, sua comunicação ou seu impacto podem não ser percebidos de forma universalmente positiva, indicando a necessidade de revisar ou ampliar as formas de reconhecimento financeiro e não financeiro.

A dimensão Empoderamento apresentou um índice positivo de 65,6%, com 20,8% de respostas neutras, evidenciando uma percepção dividida. A questão sobre a autonomia para ajustar objetivos e tarefas foi a que apresentou o pior resultado individual em toda a pesquisa, com apenas 49,9% de percepção positiva. Este dado indica uma lacuna significativa entre a cultura de diálogo que a empresa busca promover e a autonomia efetivamente percebida pelos colaboradores no dia a dia. Embora existam canais como a ouvidoria e o alinhamento via lideranças, a prática de delegar autoridade e permitir maior liberdade na execução do trabalho parece ser um desafio, como discutido por Mory et al. (2015) sobre a importância de envolver os funcionários na tomada de decisão.

A dimensão com a avaliação mais crítica foi Equilíbrio entre Vida Profissional e Pessoal, com apenas 58,3% de percepção positiva e um alto índice de neutralidade (24%). Este resultado sugere que as ações existentes, como o programa de acupuntura, o banco de horas e eventos como o Dia da Família, não são suficientes para atender às expectativas dos colaboradores em relação a um equilíbrio saudável entre as esferas da vida. A percepção de que a gestão reconhece a importância do bem-estar fora do trabalho foi de apenas 53,1%, indicando que a cultura organizacional pode ainda estar excessivamente focada nas demandas de trabalho, em detrimento da vida pessoal, um ponto crucial para a retenção de talentos e a satisfação geral (Gil, 2016).

Em síntese, os resultados demonstram que a empresa possui uma base sólida de RSI, especialmente nas dimensões de Estabilidade no Emprego, Ambiente de Trabalho e Diversidade; as políticas e práticas são claramente percebidas e valorizadas pelos colaboradores. Contudo, as dimensões de Envolvimento Tangível, Empoderamento e, principalmente, Equilíbrio entre Vida Profissional e Pessoal emergem como pontos de vulnerabilidade. As sugestões de melhoria incluem a criação de novas formas de bonificação para fortalecer o envolvimento, o desenvolvimento de estratégias claras para aumentar a autonomia e a participação nas decisões para promover o empoderamento, e a implementação de programas mais robustos de saúde mental e flexibilidade para melhorar o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Referências:
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Ávila-Tamayo, D. F.; Bayona, J. A. 2022. Spanish-speaking validation of the internal corporate social responsibility questionnaire. PloS ONE 17(4): e0266711.
Collier, J., & Esteban, R. 2007. Corporate social responsibility and employee commitment. Business Ethics: A European Review, 1, 19-33.
Dias, R. D. 2012. Responsabilidade social: fundamentos e gestão. Editora Atlas, São Paulo, Brasil.
Fernandes, N. M. A. 2010. A responsabilidade social das empresas a dimensão interna: uma ferramenta para a criação de valor. Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa, Lisboa, Portugal.
Fleury, M. T. L. 2000. Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas brasileiras. RAE-Revista de Administração de Empresas, 40(3), 18-25.
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Gil, A. C. 2016. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
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Kripka, R. M. L.; Scheller, M.; Bonotto, D. L. 2015. Pesquisa documental: considerações sobre conceitos e características na pesquisa qualitativa. Investigação Qualitativa em Educação 2: 243-247.
Low, M. P. 2016. Internal Corporate Social Responsibility: A Review of the Literature. International Journal of Management and Applied Science, 2(10), 1-5.
Marconi, M. A.; Lakatos, E. M. 2003. Fundamentos de metodologia científica. 5ed. Editora Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
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Turrioni, J.; Mello, C. H. 2012. Metodologia de pesquisa em engenharia de produção: estratégias, métodos e técnicas para condução de pesquisas quantitativas e qualitativas. Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, MG, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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