Resumo Executivo

Yuny Hugo Lima Ribeiro; Jéssica Alves Justo Mendes

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O conceito de Lean Manufacturing, consolidado a partir do Toyota Production System, estabeleceu-se como uma filosofia gerencial fundamental para a eliminação de desperdícios e a garantia da qualidade nas organizações contemporâneas. Essa abordagem prioriza a eficiência operacional e a adaptação ágil às demandas de mercado, utilizando a identificação sistemática de falhas para otimizar processos produtivos. No âmbito da gestão de projetos, a operacionalização dessa filosofia encontra no ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) uma ferramenta estratégica essencial, permitindo a detecção de oportunidades de melhoria e a implementação de soluções estruturadas. A integração do PDCA com instrumentos complementares, como o diagrama de Ishikawa e o plano de ação 5W2H, potencializa a competitividade organizacional ao permitir mudanças sustentáveis em ambientes industriais complexos (Jadhav et al., 2018; Realyvásquez-Vargas et al., 2018). A aplicação dessas metodologias em pequenas e médias empresas (PMEs) apresenta particularidades, uma vez que tais organizações são frequentemente marcadas por recursos escassos e equipes com experiência reduzida. No entanto, quando adaptada às restrições estruturais, a abordagem Lean reduz desperdícios materiais, otimiza fluxos e promove benefícios intangíveis, como o aumento do moral dos colaboradores e a segurança laboral (Dahab et al., 2023).

A definição de PMEs, conforme a Recomendação da União Europeia 2003/361/EC, abrange empresas com menos de 250 colaboradores e faturamento anual não superior a 50 milhões de euros. Dentro desse espectro, as pequenas empresas, que possuem menos de 50 funcionários e faturamento limitado a dez milhões de euros, enfrentam desafios críticos para a adoção de padrões de qualidade. Fatores como o engajamento gerencial, a capacitação técnica e a integração estratégica com fornecedores são determinantes para o sucesso de iniciativas de melhoria contínua (Singh e Singh, 2021). No setor manufatureiro, a operacionalização estratégica de ferramentas Lean foca nas variáveis de custo, qualidade e tempo. Entre as 35 ferramentas identificadas como adequadas para esse contexto, destacam-se o PDCA, o benchmarking e o Worker Self Check (Saubke et al., 2023). O ciclo PDCA, especificamente, estrutura-se em quatro fases iterativas: no planejamento, analisa-se a situação e estabelecem-se metas; na execução, implementam-se alterações piloto; na verificação, os resultados são avaliados frente aos objetivos; e na ação, consolidam-se as melhorias ou descartam-se mudanças ineficazes (Nguyen et al., 2020). Estudos demonstram a versatilidade do modelo, que pode ser integrado a fluxogramas e gráficos de Pareto para superar metas de redução de falhas mesmo em cenários de recursos limitados (Arredondo-Soto et al., 2021; Rochman et al., 2023).

A metodologia aplicada consistiu em um estudo de caso qualitativo e exploratório realizado em uma indústria de pequeno porte situada em Galway, na República da Irlanda. A organização atua no setor de segurança, fornecendo portas, janelas e estruturas metálicas sob demanda, atendendo prioritariamente ao Serviço Penitenciário Irlandês. Por ser a única no mercado local a oferecer tais serviços especializados, a empresa concentra-se em itens altamente personalizados e regulados. Recentemente, a organização expandiu o portfólio para o mercado geral com o desenvolvimento de portas corta-fogo (Fire Doors), produto que exige certificações rigorosas de resistência ao fogo, como a FD60, que garante proteção por pelo menos 60 minutos. Diferente dos produtos penitenciários, as portas corta-fogo possuem margens de lucro menores e prazos mais apertados, exigindo processos produtivos rigorosamente estruturados para garantir a uniformidade do design e a segurança dos usuários. O estudo envolveu os departamentos de projetos, vendas, produção, montagem, compras e gerência, com atividades planejadas até setembro de 2025.

O detalhamento operacional da pesquisa seguiu as oito etapas metodológicas do ciclo PDCA propostas por Oliveira (2019) e Werkema (2013). Na fase de planejamento, realizou-se uma sessão de brainstorming com representantes de todos os setores para levantar as falhas mais comuns na fabricação das portas. Os problemas identificados foram priorizados por meio da matriz Gravidade-Urgência-Tendência (GUT), que permitiu classificar os desvios conforme o impacto e a necessidade de resposta imediata (Meireles, 2021). Para a análise do fenômeno, elaborou-se um fluxograma de processos detalhando o fluxo de informações e de materiais entre o escritório, a produção e a montagem. A investigação das causas-raiz foi conduzida através de diagramas de Ishikawa, categorizando as origens das ineficiências nos seis eixos fundamentais: mão de obra, máquina, material, método, meio ambiente e medida (Lélis, 2018). O plano de ação foi estruturado com a ferramenta 5W2H, definindo o que seria feito, a justificativa, o local, o cronograma, os responsáveis, o método de execução e os custos envolvidos.

A etapa de execução focou na padronização documental e na estruturação da comunicação. Utilizou-se o benchmarking para analisar catálogos de concorrentes internacionais, servindo de base para a criação de um catálogo técnico próprio desenvolvido em software AutoCAD. Esse documento visou parametrizar as escolhas dos clientes, incluindo tipos de fixação, modelos de vidro e acessórios. Paralelamente, consolidaram-se os códigos de fornecedores em uma planilha compartilhada no Microsoft Excel para evitar erros de especificação nas compras. Para a gestão da comunicação, definiu-se o uso exclusivo de e-mail e da plataforma Trello para garantir a rastreabilidade das interações. No chão de fábrica, o redesenho do fluxo produtivo buscou reduzir a dependência de soldadores em etapas de pré-montagem e otimizar o layout para a instalação de uma nova máquina de dobra automatizada. A fase de controle previu a elaboração de listas de verificação para monitorar a implementação das melhorias, embora a verificação final tenha sido impactada por fatores externos ao cronograma do estudo.

Os resultados obtidos na etapa de identificação do problema revelaram que a comunicação com o cliente era o ponto mais crítico da operação, apresentando uma média de 70,3 pontos na matriz GUT. Entre as falhas relatadas, destacaram-se as alterações de projeto realizadas pelo cliente com o trabalho já em andamento e a ausência de documentos técnicos para apresentação das opções disponíveis. O fluxo de trabalho e materiais obteve a segunda maior prioridade, com média de 49,8 pontos, evidenciando ineficiências no deslocamento de itens no chão de fábrica e prazos de entrega superiores aos dos concorrentes. A comunicação interna, embora tenha registrado o maior número absoluto de ocorrências, apresentou média de 39,3 pontos, enquanto as ordens com fornecedores registraram 32,5 pontos. O reagrupamento desses dados permitiu focar as ações de melhoria na padronização das entradas de informação, uma vez que a maioria das inconsistências surgia logo no início do ciclo de vida do projeto por falta de parâmetros claros.

A análise do fenômeno por meio do fluxograma identificou dois pontos de decisão crítica: o início do projeto, onde a equipe de engenharia detectava informações ausentes, e a fase de pré-montagem, onde ocorria a checagem de funcionalidades antes da pintura. Observou-se que a informalidade nas interações entre operadores e projetistas gerava variações não planejadas nos processos. A investigação das causas-raiz via diagrama de Ishikawa para o grupo de comunicação com o cliente mostrou que a multiplicidade de canais (ligações, anotações informais) e a falta de conhecimento técnico da equipe de vendas impediam a coleta adequada de requisitos. No eixo da mão de obra, a sobrecarga dos soldadores foi identificada como o principal gargalo produtivo. A ausência de uma bancada exclusiva para pré-montagem impedia que outros funcionários realizassem tarefas preparatórias, concentrando o trabalho em profissionais especializados e encarecendo o processo.

No que tange à comunicação interna, o diagrama de Ishikawa evidenciou um ambiente de baixa colaboração e desconfiança entre setores, com transferência frequente de responsabilidades. A falta de um sistema automatizado para atualização de desenhos técnicos fazia com que modificações importantes passassem despercebidas pelos operadores, resultando em retrabalho e consumo excessivo de tempo. Quanto aos fornecedores, a centralização das ordens de compra em um único colaborador sem conhecimento técnico para validar especificações aumentava o risco de recebimento de materiais incorretos. A inexistência de um catálogo padronizado com códigos de fabricantes levava ao envio de pedidos com nomenclaturas genéricas, comprometendo a rastreabilidade dos insumos. Esses diagnósticos reforçaram a necessidade de uma intervenção baseada na padronização rigorosa, conforme preconizado por Werkema (2013), como base para qualquer esforço de melhoria contínua.

O plano de ação 5W2H detalhou oito frentes de trabalho. A primeira consistiu no levantamento de todas as variações possíveis de portas para a criação do catálogo técnico, concluída em junho de 2025. O catálogo permitiu que o cliente selecionasse componentes de forma sequencial, reduzindo imprecisões. Foram definidos itens padrão de fabricação para otimizar a produção, como dimensões fixas de vidros e venezianas. Outra ação crucial foi a redefinição do modelo de comunicação com fornecedores, organizando códigos reais em uma planilha editável e padronizando os formulários de solicitação por e-mail. Para a comunicação interna, estabeleceu-se que todas as interações seriam registradas no Trello, assegurando que a montagem do quadro metálico ocorresse apenas na etapa final, otimizando o espaço logístico e evitando danos às peças pintadas.

A implementação das ações enfrentou limitações práticas devido a falhas em ensaios de certificação FD60 realizados por empresas independentes. Essas falhas exigiram ajustes no design dos protótipos, o que impactou o cronograma e impediu a fabricação de unidades comerciais durante o período do estudo. Consequentemente, as etapas de verificação (Check) e ação (Act) do primeiro ciclo PDCA não puderam ser concluídas integralmente no horizonte temporal da pesquisa. No entanto, a estruturação documental e a revisão dos processos prepararam a organização para a retomada da produção. A decisão da gerência administrativa de adquirir uma nova máquina de dobra automatizada também alterou o planejamento original, exigindo um futuro redesenho do layout fabril que não pôde ser finalizado sem a instalação física do equipamento e a observação do fluxo real de materiais.

A discussão dos resultados aponta que, embora a organização seja uma microempresa com restrições de recursos humanos e tecnológicos, a aplicação das ferramentas da qualidade proporcionou uma visão sistêmica antes inexistente. A ausência de dados quantitativos estatísticos, deliberadamente excluída devido ao tempo limitado e à fase de desenvolvimento do produto, foi suprida pela estruturação qualitativa dos processos (Meireles, 2021). A padronização das entradas de informação mitigou o gargalo inicial de projetos, reduzindo a necessidade de consultas constantes entre vendas e engenharia. A comparação com a literatura indica que o engajamento gerencial observado foi um fator crítico de sucesso, alinhando-se aos achados de Singh e Singh (2021). As limitações encontradas, como a dependência de certificações externas, demonstram que em PMEs o ciclo PDCA deve ser flexível o suficiente para acomodar imprevistos técnicos e replanejamentos corporativos sem perder o rigor metodológico.

Sugere-se que pesquisas futuras na organização foquem na implementação de indicadores de desempenho (KPIs), como a taxa de retrabalho e o tempo de ciclo (lead time), para validar numericamente os ganhos da padronização. A consolidação do redesenho do fluxo com a nova máquina de dobra e a bancada de pré-montagem deve ser o foco do próximo ciclo PDCA. A transição para um modelo de desenhos parametrizados em software SolidWorks é vista como o próximo passo para aumentar a produtividade e reduzir erros humanos na tradução dos requisitos do cliente para o chão de fábrica. A experiência demonstra que a qualidade em pequenas indústrias não depende apenas de tecnologias sofisticadas, mas da disciplina na aplicação de métodos que organizem o fluxo de informações e materiais.

Conclui-se que o objetivo foi atingido por meio da aplicação sistemática do ciclo PDCA e das ferramentas da qualidade, resultando na padronização dos processos de comunicação e na criação de uma base documental sólida para a fabricação de portas corta-fogo. A elaboração do catálogo técnico, a consolidação dos códigos de fornecedores e a definição de protocolos de comunicação via Trello e e-mail reduziram a ambiguidade nas especificações e estabeleceram um fluxo de informações rastreável. Embora falhas em ensaios externos e mudanças no planejamento de ativos tenham impedido a conclusão das fases de verificação e ação corretiva dentro do cronograma, as entregas realizadas eliminaram gargalos críticos na entrada de pedidos e prepararam a infraestrutura operacional para a produção em escala. O estudo comprovou que a estruturação de processos em pequenas indústrias é capaz de reduzir a variabilidade e sustentar a evolução do sistema de gestão da qualidade, mesmo diante de restrições de recursos e incertezas técnicas.

Referências Bibliográficas:

Arredondo-Soto, K.C.; Blanco-Fernandez, J.; Miranda-Ackerman, M.A.; Solis-Quinteros, M.M.; Realvvasquez-Vargas, A.; Garcia-Alcaraz, J.L. 2021. A Plan-Do-Check-Act Based Process Improvement Intervention for Quality Improvement. IEEE Access 9: 1-1. DOI: 10.1109/ACCESS.2021.3112948.

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Dahab, A.; Younes, M.A.; Backar, S. 2023. Overall Equipment Efficiency Improvement through a Lean Approach in SME: A Case Study. International Journal of Engineering Research in Africa 65: 117-129.

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Realyvásquez-Vargas, A.; Arredondo-Soto, K.C.; Carrillo-Gutiérrez, T.; Ravelo, G. 2018. Applying the Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle to Reduce the Defects in the Manufacturing Industry. A Case Study. Applied Sciences 8(11): 2181.

Rochman, Y.A.; Sudiarso, A.; Herliansyah, M.K. 2024. Development of Lean Implementation Framework for Indonesian Batik Small and Medium-Sized Enterprises. International Journal of Engineering 37(11B): 2223-2238. DOI: 10.5829/IJE.2024.37.11B.09.

Saubke, D.; Ponert, F.; Krenz, P.; Wulfsberg, J.P. 2023. Local Manufacturing – Strategic Operationalisation Of Lean Methods In Manufacturing-related Small And Medium-sized Enterprises (SME). 5th Conference on Production Systems and Logistics. Helmut-Schmidt-University, Hamburgo, Alemanha.

Singh, D.; Singh, G. 2021. Critical success factors for Six Sigma implementation in Indian SMEs: an evaluation using AHP. Measuring Business Excellence.

Werkema, C. 2013. Métodos PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Edição revista e ampliada. Elsevier Brasil, São Paulo, SP, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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