Resumo Executivo

Yuri Kelwin Sampaio Dutra; Nataly Maria Viva de Toledo

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A necessidade de novas formas de conceber a construção de residências torna-se cada vez mais evidente no cenário nacional, impulsionada pelo interesse de diversos grupos de influência, como o mercado macroeconômico, as empresas do setor, os prestadores de serviços e o consumidor final. Esse interesse converge para temas fundamentais como a redução de desperdícios, a gestão da qualidade e a sustentabilidade nas etapas construtivas. Estimativas indicam que a construção civil colabora com 5% da emissão global de dióxido de carbono na atmosfera, o que representa cerca de 2,55 bilhões de toneladas de CO2, considerando uma emissão total de 51 bilhões de toneladas (Gates, 2021). Diante desse impacto ambiental significativo, o mercado pressiona o setor para se adequar a uma realidade de uso consciente de recursos renováveis e não renováveis, visando não comprometer a capacidade das gerações futuras (Elkington, 1997). Nesse contexto, o pensamento enxuto, ou Lean Thinking, ganha notoriedade por focar na redução sistemática de desperdícios, fundamentando-se em cinco princípios: identificação de valor, mapeamento da cadeia de valor, criação de fluxo contínuo, estabelecimento de sistema puxado e busca pela melhoria contínua (Womack e Jones, 2003).

A indústria da construção civil pode alcançar transformações profundas por meio do desenvolvimento de projetos de melhoria contínua, prática que busca reduzir variáveis do processo produtivo para definir métodos mais eficientes, com menor desperdício de recursos e maior qualidade no produto final (Cullen e Hollingum, 1998; Paladini, 2022). A gestão de projetos desempenha papel fundamental nesse processo, sendo definida como um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único, com início e fim determinados, visando transformar um estado atual em um estado futuro com resultados tangíveis (PMI, 2021). Tradicionalmente, a engenharia utiliza o pensamento preditivo, focado no planejamento detalhado, sequenciamento claro de etapas e organização rigorosa do escopo. Essa prática consolidou-se pela baixa tolerância a experimentações que coloquem recursos em risco e pela facilidade no levantamento prévio de custos e prazos. Entretanto, os desafios inéditos e os cenários de incerteza tornam os escopos menos definidos, sugerindo que a abordagem preditiva isolada pode não ser a mais indicada quando não há clareza sobre a solução do problema.

As metodologias ágeis surgem como alternativa em cenários de incerteza e inovação, permitindo respostas rápidas a mudanças (Sutherland, 2014). Contudo, tais métodos podem enfrentar dificuldades em situações que exigem planejamento prévio mínimo ou mitigação estruturada de riscos, condições comuns na indústria da construção. Observa-se que poucas abordagens integram sistematicamente as práticas preditivas e ágeis de forma adaptada à realidade do setor, evidenciando a necessidade de uma ferramenta baseada no pensamento híbrido. O objetivo central reside na elaboração de um framework híbrido, apoiado em ferramentas visuais, para auxiliar no planejamento de projetos de melhoria contínua, visando dinamismo, assertividade e facilidade de uso por diferentes profissionais da área. A integração dessas metodologias permite que elementos com requisitos estabelecidos sigam a forma preditiva, enquanto inovações e processos em evolução sejam tratados de forma adaptativa (Fernandes e Brito, 2020).

A caracterização desta pesquisa ocorre como exploratória quanto aos objetivos, visto que aborda o desenvolvimento de um framework baseado em metodologias híbridas, tema ainda pouco explorado na construção civil, exigindo maior familiaridade e delimitação do objeto (Freitas e Prodanov, 2013). A natureza dos dados é qualitativa, fundamentando-se em uma abordagem interpretativista para compreender como ferramentas específicas contribuem para o planejamento da melhoria contínua (Gil, 2023). O delineamento adotado é o de pesquisa-ação, caracterizado como uma pesquisa social de base empírica realizada em associação com a resolução de um problema coletivo, na qual os pesquisadores participam ativamente da situação estudada (Thiollent, 2022). A coleta de dados baseou-se em pesquisa bibliográfica abrangente, incluindo livros, monografias e artigos científicos, além de observações não estruturadas que registraram vivências profissionais sem a utilização de meios técnicos rígidos (Lakatos e Marconi, 2017).

O desenvolvimento do framework ocorreu de forma sistemática, adaptando ferramentas existentes para criar uma sequência lógica de sete etapas operacionais. A primeira etapa consistiu na adaptação do Mapa do Problema, partindo da premissa de que qualquer intervenção deve possuir consistência e relevância (Terentim, 2024). O foco inicial reside na contextualização do problema, identificação de seus efeitos e causas, mapeamento das pessoas impactadas e comparação entre a situação atual e o estado ideal após a resolução. A segunda etapa propôs a discussão da proposta de valor por meio do Value Proposition Canvas, integrando o Mapa de Valor ao Perfil do Cliente para garantir que a solução atenda aos desejos reais dos envolvidos (Osterwalder et al., 2014). Essa ferramenta permite identificar ganhos esperados e dores a serem aliviadas, definindo os criadores de valor da solução proposta. No contexto desta pesquisa, o termo cliente refere-se a todas as partes interessadas no processo de produção da indústria da construção civil.

A terceira etapa do framework abordou o desenvolvimento da solução por meio de duas vertentes complementares. A primeira utiliza o método PDCA, focado no planejamento robusto e detalhado para prever falhas antes da aplicação (Deming, 2000). A segunda vertente baseia-se no método DCAP, derivado do anterior, que prioriza pequenos incrementos da solução para aplicação rápida e coleta imediata de feedbacks. A abordagem híbrida adotada privilegia o DCAP para acelerar a prototipagem e garantir que a solução final esteja alinhada às necessidades dos stakeholders. Complementarmente, utilizou-se a Estrutura Analítica de Projeto para a decomposição hierárquica do escopo total, facilitando o alcance dos objetivos e a entrega de soluções enxutas (PMI, 2021). A quarta etapa envolveu a criação e priorização de um backlog, ferramenta típica do Scrum, organizada conforme o acrônimo DEEP: detalhado no nível certo, estimado adequadamente, emergente e priorizado (Cohn, 2009). Itens de maior prioridade são posicionados no topo da lista para execução imediata.

O planejamento das sprints constituiu a quinta etapa, definindo períodos de trabalho com duração fixa de até um mês para garantir consistência e ciclos curtos de feedback (Schwaber e Sutherland, 2020). Durante a execução das sprints, ocorrem as entregas parciais de incrementos, conhecidas como releases, que permitem testes práticos pelos stakeholders (Sutherland, 2014). A sexta etapa focou na verificação e validação dessas entregas por meio de indicadores de desempenho, destacando-se o uso do Net Promoter Score. O NPS categoriza os respondentes em promotores (notas 9-10), neutros (notas 7-8) e detratores (notas 0-6), permitindo calcular o percentual líquido de satisfação (Reichheld e Markey, 2011). A ferramenta foi adaptada com perguntas específicas sobre tempo, custo, impacto e satisfação geral. Finalmente, a sétima etapa corresponde ao encerramento do projeto, ocorrendo quando a solução proposta mostra-se funcional, eficiente e escalável após as validações.

Os resultados demonstram que o desenvolvimento do pensamento híbrido para este framework adaptou etapas tradicionais da gestão preditiva para incluir entregas antecipadas e ciclos de feedback constantes. Esse modelo permite que o projeto seja lançado com segurança a qualquer momento, promovendo maior envolvimento das partes interessadas (Aguiar e Caroli, 2021). O framework estruturado em seis etapas principais — Mapa do Problema, Proposta de Valor, Backlog, Release dos Incrementos, Feedback da Release e Encerramento — foi acompanhado por mapas de processos e templates visuais para viabilizar sua aplicação prática por profissionais do setor. Na primeira etapa, a aplicação do Mapa do Problema garantiu que apenas questões com relevância comprovada fossem tratadas, evitando o desperdício de esforços em problemas secundários. A conclusão dessa fase exige uma avaliação de sucesso; caso negativa, o processo de determinação do problema deve ser reiniciado para garantir a assertividade das ações subsequentes.

Na segunda etapa, a identificação precisa dos stakeholders permitiu descrever ganhos e dores sob a perspectiva de quem vivencia o processo produtivo. O encaixe positivo entre a proposta de solução e as necessidades do cliente é condição essencial para avançar à construção da Estrutura Analítica de Projeto e do Backlog (Osterwalder et al., 2014). Caso o encaixe não seja verificado, o framework orienta o retorno à fase de definição da solução. A terceira etapa consolidou a listagem e priorização dos itens de trabalho com base no valor percebido pelo cliente (Oliveira e Maia, 2021). O planejamento das sprints e das entregas antecipadas nesta fase estabeleceu os fundamentos para a coleta de feedbacks qualitativos e quantitativos. A quarta etapa, focada na execução das sprints, validou a eficácia das práticas ágeis na manutenção da motivação da equipe e no cumprimento de metas de curto prazo sem comprometer a qualidade final do produto (Mendes e Melo, 2022).

A quinta etapa, dedicada ao feedback das releases, utilizou o NPS como instrumento central de avaliação. A aplicação de perguntas em escalas de 0-10 sobre o cumprimento do tempo estimado, a aderência ao orçamento planejado e o impacto real na resolução do problema permitiu uma análise detalhada do desempenho de cada incremento. O uso de ferramentas digitais, como formulários online e dashboards em planilhas eletrônicas, facilitou a visualização rápida do percentual de promotores e detratores, mantendo um histórico da evolução das entregas. Incrementos bem avaliados permanecem nos ciclos de release, enquanto aqueles com baixo desempenho são revisados ou excluídos do backlog por falta de alinhamento. Essa dinâmica reduz riscos potenciais aos quais os projetos estão suscetíveis (Tinoco, 2020). A sexta etapa condiciona o encerramento do projeto à resolução efetiva do problema-base; caso contrário, o backlog é repriorizado para um novo ciclo de interação com os stakeholders.

A discussão dos resultados revela que, embora o framework colabore com a busca por melhorias nos processos consolidados da construção civil, existem limitações para sua aplicação plena. A primeira limitação refere-se à necessidade de adaptação das ferramentas às realidades individuais de cada projeto, considerando recursos disponíveis, cronogramas específicos e a maturidade da equipe de desenvolvimento. A segunda limitação diz respeito à complexidade dos problemas; desafios ligados à inovação radical, que carecem de referências na literatura ou experiência prévia da equipe, podem exigir ferramentas complementares não previstas no framework inicial. A terceira e mais significativa limitação é a barreira cultural nos ambientes de produção. A flexibilização de atividades e a mudança de prioridades em função de lições aprendidas ainda são práticas incomuns nos canteiros de obras, o que pode dificultar a aceitação de uma cultura voltada à melhoria contínua e ao desperdício mínimo.

A integração de práticas preditivas e ágeis demonstrou ser uma solução eficaz para gerenciar projetos complexos na construção civil, garantindo entregas dentro do prazo e dos orçamentos definidos. O uso de templates visuais e mapas de processos tornou a sequência de passos lógicos mais compreensível e lúdica, facilitando a adesão de colaboradores diretos e indiretos. A estrutura proposta permite que o conhecimento técnico e normativo seja preservado pela abordagem preditiva, enquanto a flexibilidade necessária para lidar com imprevistos e evoluções tecnológicas é fornecida pela abordagem ágil. A ênfase na validação contínua reduz a probabilidade de retrabalho ao final do projeto, uma vez que os stakeholders participam ativamente de cada incremento entregue. Essa colaboração estreita fortalece a confiança entre as partes e assegura que o resultado final agregue valor real ao processo produtivo e ao consumidor final.

Para o aprimoramento futuro do framework, sugere-se a incorporação do método Processo Analítico Hierárquico na etapa de encerramento para uma avaliação multidimensional do projeto, utilizando variáveis como tempo de resolução, impacto da solução e custo final. A utilização de relatórios de lições aprendidas em formato simplificado, como o modelo One Page, pode garantir que o conhecimento extraído de cada projeto seja compartilhado com todos os stakeholders, fomentando oportunidades de melhorias em empreendimentos posteriores. Uma análise generalista ao final de cada ciclo permite identificar novos desafios e desdobramentos, consolidando o Programa de Melhoria Contínua como uma mentalidade a ser desenvolvida por todos os envolvidos na cadeia produtiva da construção civil. A busca pela sustentabilidade e eficiência operacional deve ser um processo dinâmico e adaptável às constantes mudanças do mercado e das exigências ambientais globais.

Conclui-se que o objetivo foi atingido por meio da elaboração de um framework híbrido que integra harmoniosamente práticas preditivas e ágeis, proporcionando uma estrutura prática, visual e de fácil aplicabilidade para o planejamento de projetos de melhoria contínua na construção civil. A pesquisa demonstrou que a utilização de ferramentas como o Mapa do Problema, Value Proposition Canvas e Net Promoter Score, quando articuladas em um fluxo lógico de sprints e feedbacks constantes, permite maior assertividade na resolução de problemas complexos do setor. O framework mostrou-se capaz de promover o engajamento dos stakeholders e a validação contínua das entregas, mitigando riscos e reduzindo desperdícios. Apesar das limitações culturais e da necessidade de adaptação a diferentes contextos, a solução proposta estabelece uma base sólida para a modernização da gestão de projetos na engenharia, incentivando uma cultura de eficiência, qualidade e sustentabilidade ambiental.

Referências Bibliográficas:

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Womack, J. P.; Jones, D. T. 2003. Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. Simon and Schuster.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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