30 de janeiro de 2026
O papel do People Analytics na evolução estratégica da Gestão de Pessoas
Ana Caroline Marçal Rezende; Simone Kunde
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Esta pesquisa analisou como o uso do People Analytics contribui para a evolução do papel de Recursos Humanos de uma função operacional para uma atuação estratégica, identificando os principais benefícios, barreiras e fatores críticos de sucesso a partir da percepção de profissionais do mercado. A investigação buscou compreender como a análise de dados reconfigura as práticas de RH, deslocando o foco de atividades administrativas para uma contribuição mensurável aos resultados do negócio. A premissa central é que, ao substituir decisões baseadas na intuição por aquelas fundamentadas em evidências, o RH otimiza seus processos e se legitima como um parceiro estratégico, influenciando decisões de alto impacto sobre talentos, produtividade e competitividade.
Historicamente, a área de Recursos Humanos foi percebida como um centro de custo com atuação reativa e focada em tarefas burocráticas, o que limitava sua capacidade de influenciar a estratégia corporativa (Becker et al., 2001). A crescente complexidade do ambiente de negócios, contudo, impôs às organizações a necessidade de gerir seu capital humano de forma mais proativa. Nesse cenário, emergiu a demanda por um RH que se tornasse um parceiro estratégico, capaz de alinhar as práticas de gestão de pessoas aos objetivos de longo prazo da empresa, conforme defendido por teóricos como Ulrich (1997).
A transição para um papel estratégico encontrou como obstáculo a dificuldade de mensurar o impacto das iniciativas de RH nos resultados da organização. A ausência de métricas robustas enfraquecia a capacidade do RH de comprovar seu valor, perpetuando um ciclo de decisões baseadas em percepções subjetivas (Marler e Boudreau, 2016). O People Analytics surge como uma abordagem transformadora nesse contexto. Definido como a aplicação sistemática de métodos estatísticos e tecnológicos para analisar dados de pessoas, ele oferece ao RH as ferramentas para gerar insights acionáveis, prever tendências e fundamentar suas recomendações em evidências concretas, aumentando sua credibilidade perante a alta gestão (Marr, 2018).
A implementação do People Analytics é uma jornada de maturidade analítica que envolve dimensões culturais, técnicas e estratégicas. A evolução ocorre em estágios progressivos: análises descritivas, que monitoram indicadores operacionais como absenteísmo; análises diagnósticas, que identificam causas e correlações; análises preditivas, capazes de antecipar cenários como o risco de desligamento de talentos; e análises prescritivas, que recomendam ações para otimizar resultados (Davenport et al., 2010). Alcançar os estágios mais sofisticados depende de uma infraestrutura tecnológica adequada, de uma cultura organizacional que valorize a decisão baseada em dados e de um claro alinhamento com as prioridades estratégicas do negócio (Van den Heuvel e Bondarouk, 2017).
Apesar do potencial, a consolidação do People Analytics enfrenta desafios consideráveis. A resistência cultural de gestores habituados a confiar na intuição, a baixa qualidade ou fragmentação dos dados e a escassez de profissionais de RH com competências analíticas são barreiras frequentemente citadas (Angrave et al., 2016). Superar esses obstáculos exige um esforço que vai além da aquisição de software, demandando o desenvolvimento de uma mentalidade analítica, o patrocínio da alta liderança e a capacitação contínua das equipes de RH. Este estudo se propôs a investigar como esses elementos se manifestam na prática, explorando as percepções de profissionais e mapeando o estado atual do People Analytics no contexto organizacional brasileiro.
Para atender ao objetivo, o estudo foi caracterizado como uma pesquisa aplicada de natureza descritiva, com delineamento de survey (levantamento), método adequado para coletar informações de um grupo específico, capturando suas atitudes e práticas (Gil, 2019; Yin, 2015). A abordagem descritiva foi utilizada para mapear as práticas, percepções e desafios relacionados ao uso de dados na gestão de pessoas em diferentes organizações, fornecendo um panorama detalhado da realidade investigada.
A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário estruturado no Google Forms. O instrumento, baseado na literatura sobre People Analytics e gestão estratégica de RH, foi organizado em blocos temáticos: perfil do respondente e da organização; práticas de uso de dados; impactos na tomada de decisão e no posicionamento do RH; e barreiras e fatores críticos de sucesso. Uma questão aberta permitiu a coleta de percepções qualitativas. A divulgação ocorreu online, em redes profissionais como o LinkedIn e comunidades especializadas, durante 37 dias.
A amostra foi não probabilística por conveniência, composta por 127 profissionais de RH, People Analytics ou gestão de pessoas. Embora não permita a generalização estatística, a amostragem foi adequada para os objetivos descritivos do estudo, visando identificar tendências e padrões emergentes (Lakatos e Marconi, 2017). Todos os participantes concordaram com um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), que garantiu o anonimato e a confidencialidade das respostas para uso exclusivo em fins acadêmicos.
A análise dos dados utilizou uma abordagem mista. A análise quantitativa envolveu estatística descritiva para gerar tabelas de frequência, gráficos e cruzamentos de variáveis. Essa etapa mapeou as tendências gerais da amostra. Complementarmente, a análise qualitativa das respostas abertas foi realizada por meio da análise de conteúdo, seguindo as etapas de Bardin (2011): pré-análise, exploração do material com categorização e tratamento dos resultados. Essa abordagem permitiu aprofundar a interpretação dos dados, capturando as nuances das experiências dos profissionais e ampliando a validade dos achados (Creswell, 2014).
A análise do estágio de adoção mostrou que 48% dos respondentes consideram que suas empresas possuem práticas estruturadas de People Analytics, enquanto 30,7% relataram uma aplicação inicial. Uma parcela de 15% afirmou se restringir a indicadores operacionais, e 6,3% admitiram não utilizar análise de dados. Essa distribuição reflete os diferentes estágios de maturidade descritos por Davenport et al. (2010). As respostas qualitativas ilustram essa disparidade, com relatos de uso de modelos preditivos em grandes empresas e dificuldades com planilhas em pequenas. Embora 63% citem o uso de softwares de Business Intelligence, 86,6% ainda dependem de planilhas, evidenciando que a tecnologia não garante, por si só, a maturidade metodológica, um desafio apontado por Levenson (2015).
Apesar da heterogeneidade, o impacto estratégico do uso de dados é amplamente percebido. Um total de 74% dos respondentes afirmou que os dados de RH são utilizados “sempre” ou “frequentemente” para embasar decisões estratégicas. Essa percepção é mais forte entre líderes/gestores (82%) e especialistas em People Analytics (77%). O impacto na percepção do RH também é notável: 75,4% dos profissionais em empresas com uso estruturado de People Analytics afirmaram que a área passou a ser vista como mais estratégica, percentual que cai para 38% entre aqueles que utilizam apenas indicadores básicos. O dado reforça que a capacidade de apresentar evidências concretas catalisa a valorização do RH, alinhando-se à visão de que sua influência depende da contribuição mensurável para o negócio (Ulrich et al., 2009).
Os benefícios do People Analytics foram claramente identificados. O “apoio à liderança na tomada de decisão” foi o mais citado (81,1%), seguido pela “melhora na assertividade das contratações” (45,7%), “aumento da produtividade” (29,9%) e “redução do turnover” (26%). Esses resultados estão em linha com a literatura, que destaca a capacidade das análises de talentos de otimizar recursos e mitigar riscos (Levenson, 2011). Relatos qualitativos complementam, afirmando que “o RH ganhou voz nas discussões estratégicas ao apresentar evidências em vez de opiniões”. As áreas mais impactadas foram Recrutamento e Seleção (79,5%), Avaliação de Desempenho (67,7%) e Remuneração (62,2%).
A implementação do People Analytics, no entanto, é marcada por barreiras mais culturais e organizacionais do que tecnológicas. A “ausência de uma cultura orientada a dados” foi o principal obstáculo para 68,5% dos participantes, seguida pela “carência de profissionais capacitados” (56,7%) e “falta de integração entre sistemas” (51,2%). Outros desafios incluem a baixa qualidade dos dados (44,9%) e restrições orçamentárias (43,3%). Esses achados ecoam as advertências de Angrave et al. (2016), que argumentam que o sucesso da prática é comprometido se não houver uma mentalidade analítica e o apoio da liderança. Depoimentos qualitativos reforçam o ponto: “Temos as ferramentas, mas não temos pessoas que saibam interpretar os dados”.
A análise cruzada revela que a percepção das barreiras varia com o contexto. Grandes empresas relataram mais problemas de integração de sistemas e qualidade de dados. Pequenas e médias empresas enfatizaram as restrições orçamentárias. Setores como indústria e saúde apontaram maior resistência cultural, enquanto o setor de tecnologia, embora mais avançado, destacou a dificuldade em encontrar profissionais qualificados. Essa diferenciação mostra que não existe uma solução única, sendo necessário adaptar as estratégias a cada realidade organizacional.
Diante desses desafios, os fatores críticos de sucesso apontados reforçam a centralidade do fator humano e da liderança. Um “líder engajado com o uso de dados” foi considerado o fator mais importante por 79,5% dos participantes. Em seguida, apareceram a “qualidade e confiabilidade dos dados” (69,3%) e a construção de uma “cultura organizacional data-driven” (63,8%). Essa tríade — liderança, dados e cultura — é consistente com os modelos de Davenport et al. (2010), que enfatizam o patrocínio executivo, e Minbaeva (2018), que destaca a credibilidade metodológica como condição para que os insights sejam utilizados. A percepção é clara: a tecnologia é uma ferramenta, mas a transformação depende do comprometimento das lideranças e da capacitação das pessoas.
Os resultados demonstram que o People Analytics está atuando como um agente de transformação para o RH, embora sua consolidação seja um processo gradual e desigual. Os benefícios em termos de apoio à decisão, otimização de processos e legitimação estratégica são evidentes. Contudo, a plena realização desse potencial é condicionada pela superação de barreiras estruturais e, principalmente, culturais. A transição de um RH operacional para um parceiro estratégico orientado por dados não é apenas uma questão de implementar tecnologias, mas de fomentar uma nova mentalidade, capacitar equipes e garantir o engajamento da alta liderança.
A análise dos dados coletados permite concluir que o People Analytics representa um caminho fundamental para a evolução do RH de uma função administrativa para uma parceira estratégica do negócio. Os resultados evidenciaram que, nas organizações onde a prática está mais consolidada, o RH ganha maior credibilidade, participa mais ativamente das decisões estratégicas e demonstra seu valor de forma objetiva. Os benefícios, como o aprimoramento do processo decisório e a maior assertividade em recrutamento, impactam diretamente a competitividade. No entanto, o estudo deixou claro que a tecnologia, por si só, é insuficiente. O sucesso depende de um ecossistema que inclui liderança engajada, cultura orientada a dados e profissionais com competências analíticas. As barreiras identificadas, especialmente a ausência de uma cultura data-driven e a falta de capacitação, reforçam que a transformação é humana e organizacional, exigindo investimento contínuo em desenvolvimento e gestão da mudança. As limitações deste estudo, como a amostra não probabilística, sugerem cautela na generalização dos achados, mas os padrões identificados oferecem insights valiosos para gestores. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que o uso de People Analytics contribui para a evolução do papel do RH de uma função operacional para uma atuação estratégica, condicionada à superação de barreiras culturais, tecnológicas e de liderança.
Referências:
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Bardin, L. 2011. Análise de conteúdo. Edições 70, São Paulo, SP, Brasil.
Becker, B. E.; Huselid, M. A.; Ulrich, D. 2001. The HR scorecard: linking people, strategy, and performance. Harvard Business School Press, Boston, MA, EUA.
Creswell, J. W. 2014. Investigação qualitativa e projeto de pesquisa: escolhendo entre cinco abordagens. 3ed. Penso, Porto Alegre, RS, Brasil.
Davenport, T. H.; Harris, J.; Shapiro, J. 2010. Competing on talent analytics. Harvard Business Review 88 (10): 52-58.
Flick, U. 2009. An Introduction to Qualitative Research. 4ed. Sage, Londres, Reino Unido.
Gil, A. C. 2019. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Lakatos, E. M.; Marconi, M. A. 2017. Fundamentos de Metodologia Científica. 8ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Levenson, A. 2011. Using targeted analytics to improve talent decisions. CEO Publication. G 11-03 (591). University of Southern California, Center for Effective Organizations.
Levenson, A. 2015. Strategic analytics: advancing strategy execution and organizational effectiveness. 1ed. Berrett-Koehler Publishers, Oakland, CA, United States.
Marr, B. 2018. Data-driven HR: how to use analytics and metrics to drive performance. Kogan Page, Londres, Reino Unido.
Marler, J. H.; Boudreau, J. W. 2016. An Evidence-Based Review of HR Analytics. The International Journal of Human Resource Management 28(1): 3-26.
Minbaeva, D. 2018. Building credible human capital analytics for organizational competitive advantage. Human Resource Management 57(3): 701-713.
Rasmussen, T.; Ulrich, D. 2015. Learning from Practice: how HR analytics avoids being a management fad. Organizational Dynamics 44(3): 236-242.
Ulrich, D. 1997. Human resource champions: the next agenda for adding value and delivering results. Harvard Business Press, Boston, MA, United States.
Ulrich, D.; Brockbank, W.; Younger, J.; Nyman, M.; Allen, J. 2009. HR Transformation: Building Human Resources from the Outside In. McGraw-Hill, New York, NY, EUA.
Van den Heuvel, S., Bondarouk, T. 2017. The rise (and fall?) of HR analytics: A study into the future application, value, structure, and system support. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 4(2), 127–148.
YIN, Robert K. 2015. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq
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