Resumo Executivo

Giovanna Cigolini Paladino; Marianna Cardi Peccinelli

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A indústria automotiva configura-se como um dos setores mais dinâmicos, complexos e competitivos da economia global, sendo constantemente desafiada por demandas relacionadas à inovação tecnológica, sustentabilidade ambiental, qualidade dos produtos e aumento da produtividade. A pressão por veículos mais modernos e sustentáveis tem exigido das organizações uma revisão contínua de seus processos, com foco em eficiência e na redução de impactos ambientais (Silva e Andrade, 2023). Além disso, a globalização dos mercados e a evolução tecnológica acelerada têm imposto à indústria a necessidade de adaptar-se a ciclos produtivos mais ágeis, com menor margem para erros e maiores exigências por parte dos consumidores (Moraes et al., 2022). Nesse contexto, busca-se conciliar excelência operacional com redução de custos e cumprimento de prazos cada vez mais apertados, sendo a gestão eficiente dos processos um fator determinante para a competitividade.

A filosofia Lean Manufacturing, ou manufatura enxuta, emerge como uma estratégia de gestão amplamente reconhecida por sua eficácia na eliminação de desperdícios, na elevação da produtividade e na promoção de uma cultura organizacional voltada à melhoria contínua. Originado no Japão, no período pós-Segunda Guerra Mundial, a partir do desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, o pensamento enxuto consolidou-se como um modelo de referência na gestão de operações industriais. Apesar de suas raízes históricas, o Lean mantém-se atual e adaptável aos diversos contextos industriais, demonstrando resultados expressivos na melhoria da eficiência geral dos equipamentos e na redução de desperdícios (Araújo, Negrão e Maciel, 2025). A aplicação estruturada de práticas Lean tem impactado positivamente os indicadores operacionais, especialmente na indústria automotiva, que historicamente é um dos setores mais avançados na adoção dessas metodologias (Paulo et al., 2024).

A evolução dos sistemas produtivos demonstra uma transição clara do modelo artesanal para a produção em massa e, posteriormente, para o sistema enxuto. No início do século XX, os princípios científicos aplicados à manufatura permitiram a criação das bases da produção em massa, separando o planejamento da execução e atribuindo tarefas repetitivas aos trabalhadores (Dennis, 2008). O fordismo revolucionou a organização do trabalho ao introduzir a linha de montagem móvel e a padronização de peças, visando a fabricação de grandes volumes com custos unitários reduzidos. Entretanto, as limitações desse modelo, como a rigidez e o acúmulo de estoques, levaram ao desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção. Este sistema revolucionário foi concebido para atender às demandas específicas de mercados com recursos limitados, minimizando o desperdício e promovendo a eficiência produtiva através da flexibilidade e da qualidade (Dennis, 2008).

O sistema Lean Manufacturing fundamenta-se em cinco princípios essenciais: identificação do valor sob a ótica do cliente, mapeamento do fluxo de valor, estabelecimento de fluxo contínuo, implementação de produção puxada e a busca incessante pela perfeição. A abordagem foca na eliminação sistemática de perdas, conhecidas como “muda”, que incluem superprodução, tempo de espera, transporte desnecessário, excesso de processamento, inventário, movimentação e defeitos (Liker, 2022). A eficiência operacional tornou-se um diferencial estratégico fundamental, exigindo práticas sistemáticas para redução de perdas e maximização dos recursos disponíveis (Nunes e Costa, 2021). Contudo, a implementação dessas ferramentas requer um diagnóstico preciso da situação atual e o mapeamento dos principais focos de desperdício (Neto, 2020). O objetivo central reside em avaliar como a aplicação de práticas de melhoria contínua contribui para a otimização dos processos produtivos em ambiente industrial.

A metodologia adotada caracteriza-se como uma pesquisa aplicada, de natureza exploratória e descritiva, com abordagem quali-quantitativa. O procedimento técnico central consistiu em um estudo de caso realizado em uma unidade fabril de uma organização multinacional do setor automotivo, situada no estado de São Paulo. A empresa é especializada na fabricação de turbocompressores e embreagens para automóveis e caminhões, atuando como fornecedora estratégica para grandes montadoras globais. O estudo concentrou-se especificamente em uma célula de balanceamento de rotores automotivos, selecionada por sua criticidade no fluxo produtivo e pela existência de oportunidades latentes de melhoria de desempenho operacional.

A coleta de dados ocorreu entre os meses de agosto e dezembro de 2024, utilizando um protocolo de diagnóstico baseado no acompanhamento sistemático dos resultados e verificações in loco. O processo envolveu a análise de relatórios operacionais de fechamento, observação direta do fluxo de trabalho e monitoramento dos indicadores de desempenho. Para fundamentar a análise, utilizou-se o indicador Overall Equipment Effectiveness (OEE), que integra as dimensões de disponibilidade, desempenho e qualidade. A aplicação do OEE permitiu a identificação de fatores que limitam a capacidade de operação dos equipamentos, fornecendo uma base quantitativa para a proposição de intervenções (Maideen et al., 2017). O objetivo do uso dessa métrica é minimizar as causas de ineficiência, fator crucial para uma produtividade eficiente e com qualidade (Aman et al., 2017).

O detalhamento operacional da pesquisa incluiu a aplicação de ferramentas específicas do Lean Manufacturing. Inicialmente, elaborou-se um diagrama de espaguete para mapear as rotas, tempos e fluxos de movimentação de colaboradores e materiais no chão de fábrica. Essa ferramenta visual é fundamental para identificar áreas de desperdício de tempo e movimento (Coutinho, 2020). Paralelamente, utilizou-se a metodologia A3 para a análise e resolução de problemas, estruturando a investigação em quatro etapas do ciclo PDCA: planejamento (Plan), execução (Do), verificação (Check) e ação (Act). O relatório A3 facilita a coesão e o alinhamento interno da organização em relação ao melhor curso de ação, promovendo um pensamento estruturado sobre as oportunidades de melhoria.

A etapa de diagnóstico também contemplou a análise da padronização das atividades operacionais entre os três turnos de trabalho da unidade, que opera 24 horas por dia. Investigou-se a variabilidade na execução das tarefas, o que frequentemente ocasiona erros e atrasos. Para mitigar essas falhas, previu-se o desenvolvimento de Procedimentos Operacionais Padrão (POP) e a implementação do programa 5S. O 5S é uma filosofia voltada para a mobilização dos colaboradores através da implementação de mudanças no local de trabalho, eliminando desperdícios e promovendo a organização (Marshall et al., 2008). A aplicação correta dos sensos de utilização, ordenação, limpeza, padronização e disciplina traz um ambiente de trabalho mais organizado e diminui riscos operacionais (Carolina, 2022).

A análise dos dados coletados revelou que o indicador de eficiência global (OEE) do grupo de oito máquinas balanceadoras situava-se em 73%. Ao decompor esse índice nos seus três pilares fundamentais, observou-se que a taxa média de qualidade atingiu 98%, enquanto a performance manteve-se em 99%. Entretanto, a disponibilidade revelou-se o fator mais crítico, apresentando um índice de apenas 75%. Essa discrepância indica que, embora as máquinas operem com alta velocidade e precisão quando estão em funcionamento, elas permanecem inativas por períodos excessivos. A disponibilidade mede a proporção do tempo em que a máquina está efetivamente operacional em relação ao tempo planejado de produção, sendo um indicador crucial para a produtividade total.

No pilar da qualidade, a média de 98% de peças conformes apresentou variações entre os equipamentos, com uma máquina atingindo 100% de conformidade e outra registrando 95%. Essa heterogeneidade é frequentemente atribuída a fatores de ajuste fino e necessidade de manutenção preventiva (Carolina, 2022). Como a maioria das máquinas é automática, as peças não conformes são segregadas ao final do processo, impactando exclusivamente o índice de qualidade do OEE. Já o fator performance, que avalia a eficiência produtiva comparando a produção real com o volume esperado em condições ideais, demonstrou que o grupo mantém um ritmo consistente, com índices entre 98% e 100%. Altos índices de performance geralmente estão associados à maturidade do processo e ao treinamento contínuo das equipes (Dal Forno et al., 2013).

A análise detalhada das causas de indisponibilidade revelou que 87% das paradas decorriam da demora na intervenção dos processos, caracterizando desperdício por espera. Os dois principais motivos identificados foram o tempo aguardando troca de dispositivo (setup) e o tempo aguardando intervenção operacional (AGI). Esse padrão de perdas por espera é uma das grandes ineficiências da produção (Shingo, 1996). Diferente de estudos que apontam a performance como o pilar mais crítico, neste caso específico, a disponibilidade apresentou o maior impacto financeiro. Isso ocorre devido ao alto nível de automação da linha, que estabiliza o ritmo e a qualidade, mas torna os tempos de inatividade extremamente onerosos.

Para enfrentar o problema do tempo de setup, o diagrama de espaguete evidenciou uma movimentação excessiva dos recursos em busca de dispositivos necessários à produção. A redução do tempo de setup é essencial para aumentar a flexibilidade e a produtividade, podendo ser alcançada por meio da padronização e organização (Shingo, 1996). Como ação corretiva, implementou-se a criação de áreas específicas para alocação de dispositivos próximas às máquinas e a aquisição de carrinhos organizadores. Com essa melhoria, a equipe de setup passou a se deslocar diretamente à máquina com todos os itens necessários, projetando uma redução de aproximadamente 30% no tempo de troca de dispositivos. Essa intervenção resultou em uma economia média de 15 minutos por setup, contribuindo diretamente para o aumento da eficiência operacional.

Em relação ao indicador de tempo aguardando intervenção (AGI), a aplicação da ferramenta A3 identificou a falta de padronização entre os turnos como causa raiz da lentidão nas respostas. A ausência de procedimentos uniformes gerava retrabalho e falhas de comunicação. Através do ciclo PDCA, propôs-se a criação de um roteiro de procedimentos padrão e a definição clara de responsabilidades. A padronização das atividades oferece uma perspectiva de redução no tempo de AGI em torno de 40%. Além disso, a implementação do programa 5S foi iniciada pelo senso de utilização (Seiri), visando eliminar itens desnecessários e organizar o posto de trabalho. Ambientes limpos e organizados favorecem a concentração, aumentam a produtividade e reduzem custos com acidentes ou retrabalhos.

A avaliação financeira das ineficiências foi realizada através do cálculo do lucro cessante. Considerou-se um mix de seis produtos com uma margem horária média de R$ 230,45. A análise demonstrou que a produção desse conjunto de itens requer 427,19 horas, mas a disponibilidade efetiva das máquinas, considerando a taxa de indisponibilidade de 25%, é de apenas 320,39 horas. Essa diferença de 106,8 horas representa um volume de produção não realizado, resultando em um lucro cessante mensal estimado em R$ 24.612,06. Esse valor evidencia o impacto direto das limitações operacionais na rentabilidade da organização e reforça a necessidade de práticas de melhoria contínua para mitigar tais perdas.

A integração das ferramentas Lean permitiu não apenas a identificação dos gargalos, mas a estruturação de um plano de ação robusto. O uso de cronogramas detalhados, definição de responsáveis e monitoramento de indicadores de sucesso garantiu que as melhorias fossem implantadas de forma mensurável. A gestão visual, através de quadros de acompanhamento, promoveu a transparência das ações para todos os níveis hierárquicos. A adoção de métricas de desempenho como pilares na busca pela excelência operacional demonstra que a eficiência não advém de iniciativas isoladas, mas da consolidação de um sistema de gestão orientado por dados e por uma cultura de melhoria contínua.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a aplicação das práticas de melhoria contínua e das ferramentas do Lean Manufacturing proporcionou a otimização dos processos produtivos na célula de balanceamento de rotores. A utilização do indicador OEE foi fundamental para diagnosticar que a disponibilidade era o fator limitante, permitindo intervenções direcionadas que projetaram reduções de 30% no tempo de setup e 40% no tempo de intervenção operacional. A padronização de processos por meio de POPs e a implementação estruturada do 5S mostraram-se essenciais para reduzir a variabilidade entre turnos e eliminar desperdícios de movimentação e espera. O estudo do lucro cessante quantificou a relevância financeira das melhorias, evidenciando que a gestão estratégica baseada em dados e o comprometimento das equipes são indispensáveis para elevar a competitividade e garantir a sustentabilidade operacional na indústria automotiva contemporânea.

Referências Bibliográficas:

ARAÚJO, F.; NEGRÃO, S.; MACIEL, A. Lean Manufacturing e OEE: adaptações contemporâneas. Revista Produção & Qualidade, v. 15, n. 1, p. 100–119, 2025.

CAROLINA, A. Proposição de melhorias no processo produtivo por meio da metodologia 5S: um estudo de caso em uma empresa de reciclagem. 2022. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Universidade Federal de Uberlândia. Disponível em: https://repositorio.ufu.br/bitstream/123456789/35624/1/Proposi%C3%A7%C3%A3oMelhoriasProcesso.pdf . Acesso em: 14 jan. 2025.

COUTINHO, T. O diagrama de espaguete atua como grande aliado nos projetos de otimização de layout. 2021. Disponível em: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/diagrama-de-espaguete . Acesso em: 14 jan. 2025.

DAL FORNO, A. J. et al. Overall Equipment Effectiveness: uma revisão crítica da literatura. Gestão & Produção, v. 20, n. 4, p. 739–756, 2013.

DENNIS, P. Produção Lean: sistema de liderança para a melhoria contínua. Porto Alegre: Bookman, 2008.

LIKER, J. K.; MEIER, D. O Modelo Toyota – Manual de aplicação: um guia prático para a implementação dos 4Ps da Toyota. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.

MARSHALL JUNIOR, I. et al. Série Empresarial: Gestão da Qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2008.

MORAES, R.; SOUZA, T.; LIMA, P. Globalização e agilidade produtiva na indústria automotiva. Journal of Automotive Globalization, v. 5, n. 1, p. 10–27, 2022.

NETO, L. Diagnóstico de desperdícios e metodologias padronizadas. Gestão & Tecnologia, v. 12, n. 1, p. 30–49, 2020.

NUNES, E.; COSTA, F. Eficiência operacional como diferencial estratégico. Revista Estratégia Industrial, v. 8, n. 4, p. 55–71, 2021.

PAULO, M.; SILVA, R.; GOMES, C. Práticas Lean na cadeia automotiva. International Journal of Lean Six Sigma, v. 9, n. 2, p. 75–92, 2024.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.

SILVA, J. F.; ANDRADE, L. M. Revisão de processos na indústria automotiva. Revista Gestão Industrial, v. 10, n. 2, p. 45–62, 2023.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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