Resumo Executivo

Helen Souza Sá; José Meireles de Sousa

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Nos últimos anos, a Inteligência Artificial tem se tornado um tema central tanto na literatura técnica quanto no imaginário social contemporâneo. Diversas áreas, que abrangem desde a Medicina e o Direito até a Engenharia, atravessam revoluções fundamentadas na implementação de sistemas inteligentes. A sociedade observa com ambivalência os prometidos ganhos de produtividade e bem-estar, ao mesmo tempo em que manifesta preocupações com perspectivas relacionadas à autonomia tecnológica (Cozman et al., 2021). Enquanto a tecnologia avança de forma acelerada, a tomada de decisões estratégicas no ambiente corporativo permanece, tradicionalmente, como uma atividade essencialmente humana, dependente da experiência, da intuição e das habilidades cognitivas de estrategistas seniores. O Planejamento Estratégico desempenha um papel fundamental na definição dos objetivos organizacionais e na orientação das ações que garantem a competitividade e a sustentabilidade das empresas a longo prazo (Porter, 1996).

A administração estratégica utiliza o Planejamento Estratégico como base operacional, sendo este desenvolvido por meio de ferramentas variadas e análises quantitativas e qualitativas conduzidas por gestores e consultores. Com a evolução tecnológica, executivos de diversos setores passaram a vislumbrar a possibilidade de aproveitar sistemas inteligentes para fundamentar decisões mais precisas, abrangendo desde a previsão de tendências de mercado até a otimização complexa de cadeias de abastecimento (Alcoforado et al., 2024). A integração desses sistemas nos processos de planejamento pode oferecer benefícios significativos, como o processamento de vastos conjuntos de dados, o reconhecimento de padrões ocultos e a previsão de resultados futuros, gerando percepções que se tornam imprescindíveis para a estratégia empresarial moderna. Todavia, esses avanços trazem desafios técnicos e dilemas éticos que provocam desconforto em relação à sua adoção plena. Um dos principais entraves reside na falta de transparência e na dificuldade de explicabilidade dos modelos, o que leva lideranças a questionarem a melhor forma de integração tecnológica em suas estruturas (Alcoforado et al., 2024).

Atualmente, a tecnologia já demonstra utilidade como ferramenta de análise de dados, auxiliando na construção de estratégias realistas baseadas em evidências empíricas, embora ainda apresente limitações em pesquisas estratégicas que exigem racionalidade complexa (Csaszar et al., 2024). Lideranças executivas acreditam que as principais vantagens residem na ampliação das capacidades de pensamento, na geração de ideias inovadoras e na exploração exaustiva de cenários prospectivos (Kenny et al., 2024). Por outro lado, a natureza dos dados disponíveis impõe limites à capacidade preditiva dos sistemas, tornando necessária a manutenção da intuição humana para lidar com demandas futuras incertas ou resultados muito específicos. Apesar da rápida expansão da tecnologia, a inclusão efetiva no Planejamento Estratégico ainda é pouco documentada, especialmente devido à dificuldade de acesso a níveis executivos e ao caráter confidencial desses processos. Existe uma lacuna em estudos empíricos internacionais que identifiquem como gestores de diferentes setores adotam essas ferramentas, sendo necessário conectar a literatura teórica com as percepções práticas e as tendências reais de adoção para garantir o sucesso organizacional.

O processo metodológico foi estruturado como uma pesquisa descritiva de natureza quantitativa e qualitativa, utilizando a técnica de levantamento para coletar dados diretamente com os sujeitos cujos comportamentos e percepções se pretendia analisar (Gil, 2021). O levantamento permitiu avaliar conhecimentos, crenças, preferências e o grau de satisfação dos participantes em relação ao uso tecnológico (Kotler et al., 2024). A escolha pela pesquisa descritiva justificou-se pela necessidade de detalhar as características de uma população específica e estabelecer relações entre variáveis, focando na quantificação do nível de confiança de executivos e na validação de riscos previamente identificados em estudos teóricos (Gil, 2021). A abordagem de métodos mistos possibilitou a obtenção de medidas estatísticas precisas e, simultaneamente, o estudo das experiências vividas pelos profissionais nos últimos ciclos de planejamento estratégico em suas respectivas organizações.

O delineamento adotado foi o convergente, que busca obter dados diferentes, porém complementares, sobre o mesmo fenômeno para aprofundar a compreensão do problema (Gil, 2021). O instrumento de coleta consistiu em um questionário online estruturado com 16 perguntas, selecionado por sua flexibilidade e eficácia na obtenção de dados primários para finalidades específicas (Kotler et al., 2024). A utilização da plataforma Google Forms garantiu agilidade e imparcialidade, uma vez que não houve contato direto entre o pesquisador e o respondente durante o preenchimento. Considerando que a população total de executivos envolvidos em planejamento estratégico globalmente é vasta, optou-se por uma amostragem não-probabilística. A amostra foi selecionada estrategicamente para garantir representatividade, partindo da rede de contatos de um profissional com 12 anos de atuação no nível executivo em diversos segmentos e países (Marconi e Lakatos, 2017). Utilizou-se a técnica de amostragem por conveniência e a estratégia de bola de neve, solicitando indicações de outros profissionais com o mesmo perfil técnico e decisório.

A amostra final foi composta por 28 executivos de pelo menos três indústrias distintas, atuando em empresas de diferentes portes e localizações geográficas. O critério essencial de inclusão foi o envolvimento direto em processos de construção de planejamento estratégico, garantindo que as respostas refletissem experiências reais de alta gestão. O questionário foi organizado em seções específicas, iniciando pelo perfil do respondente para confirmar a homogeneidade da amostra e verificar a influência de variáveis como nível hierárquico, setor industrial, tamanho da empresa e localização geográfica (Gil, 2021). A segunda seção focou na adoção e percepção tecnológica, com perguntas diferenciadas para organizações que já utilizam sistemas inteligentes e para aquelas que ainda não os integraram. Essa estrutura permitiu explorar questões de forma mais robusta do que entrevistas puramente qualitativas, trazendo dados quantitativos para sustentar as análises (Tolomei Filho et al., 2025).

As perguntas foram fundamentadas em estudos que indicam que sistemas inteligentes podem ser aplicados em diagnósticos organizacionais, formulação estratégica, análise de tendências e previsão de cenários (Biloslavo et al., 2024). Foram incluídas opções de ferramentas genéricas e específicas, como Power BI, AutoML e modelos generativos, refletindo exemplos citados na literatura acadêmica (Gabriel, 2022; Cozman et al., 2021). Também se buscou verificar a correlação entre a cultura de inovação e a aplicação tecnológica, partindo do pressuposto de que ambientes que estimulam o aprendizado contínuo e a experimentação são mais propensos a adotar tecnologias disruptivas. Os benefícios listados no instrumento, como precisão analítica e velocidade decisória, foram derivados de achados prévios (Kenny et al., 2024; Tolomei Filho et al., 2025). Da mesma forma, os riscos abordados incluíram segurança de dados, falta de regulação e limitações criativas (Alcoforado et al., 2024; Fernandes et al., 2025). Antes da aplicação definitiva, realizou-se um pré-teste com cinco pessoas entre os dias 03 e 10 de abril de 1000 + 25 para validar o instrumento e garantir resultados isentos de erros (Marconi e Lakatos, 2017). O questionário final foi enviado em 15 de abril de 1000 + 25, com prazo de resposta até 10 de maio do mesmo ano.

A caracterização da amostra revelou que 82% dos participantes ocupam os mais altos níveis hierárquicos, sendo quatro pertencentes ao C-Level, nove diretores e 10 profissionais em funções sêniores. Essa composição é fundamental para sustentar as discussões sobre a percepção tecnológica na cúpula das organizações, onde as decisões de longo prazo são tomadas. Os respondentes atuam em oito setores distintos, o que confere diversidade setorial à análise. Além disso, 71,4% dos participantes trabalham em organizações com mais de 1000 funcionários, e a atuação abrange pelo menos cinco países diferentes, incluindo Brasil, França, Portugal, Espanha e Estados Unidos da América. Essa dimensão internacional e o porte das empresas sugerem que os profissionais consultados operam em contextos organizacionais complexos e globalizados, possuindo acesso a informações estratégicas sensíveis e exercendo alto grau de responsabilidade.

No que tange à utilização de sistemas inteligentes no Planejamento Estratégico, os dados indicaram que a adoção ainda é incipiente. Apenas quatro respondentes, todos atuantes no Brasil, afirmaram utilizar algum tipo de ferramenta baseada em inteligência artificial, o que representa 14% da amostra total. As ferramentas mencionadas, como ChatGPT, Copilot e Power BI com integração inteligente, possuem caráter generalista ou são voltadas a funções de apoio, como geração de texto e automação de tarefas simples. Não foram identificadas soluções desenvolvidas exclusivamente para a formulação estratégica complexa. Esse cenário encontra respaldo em análises que apontam que, embora úteis para suporte e geração de ideias, tais tecnologias ainda apresentam limitações em criatividade genuína e na proposição de soluções verdadeiramente inovadoras (Ferreira Filho, 2023). A aplicação atual está concentrada em análise de tendências de mercado (75%), previsão de demanda (50%) e análise de dados internos (50%), sendo pouco explorada em áreas de maior complexidade, como avaliação de riscos ou simulação de cenários estratégicos.

A percepção de impacto entre os usuários é amplamente positiva, com todos os respondentes que utilizam a tecnologia relatando melhorias moderadas ou significativas no processo de planejamento. Esse resultado corrobora a visão de que sistemas inteligentes funcionam como ferramentas poderosas para analisar grandes volumes de dados com rapidez e precisão, reconhecendo padrões que escapariam à análise humana convencional (Alcoforado et al., 2024). No entanto, para as empresas que ainda não adotaram tais ferramentas, as barreiras são predominantemente práticas e culturais. O principal impeditivo citado foi a dificuldade de integração nos processos existentes (66,7%), seguido pela falta de conhecimento técnico sobre a tecnologia (58,3%) e pela falta de confiança para decisões críticas (37,5%). Esses dados reforçam que, embora os benefícios teóricos sejam reconhecidos, a implementação esbarra em entraves operacionais e na necessidade de maior maturidade digital.

Ao comparar os benefícios percebidos entre usuários e não usuários, observou-se uma convergência significativa. A redução do tempo na análise de dados foi o ponto mais citado por ambos os grupos, atingindo 75% entre usuários e 87,5% entre não usuários. A identificação de padrões e percepções estratégicas também foi amplamente reconhecida, sendo mencionada por 75% dos que já utilizam a tecnologia e por 62,5% dos que ainda não a utilizam. Outros ganhos destacados incluíram a agilidade na tomada de decisão e a redução de custos operacionais. Tais achados alinham-se à literatura que posiciona a tecnologia como elemento central na mitigação de riscos e na definição de estratégias organizacionais mais assertivas (Fernandes et al., 2025). Curiosamente, a expectativa de maior precisão nas previsões foi apontada exclusivamente pelo grupo de não usuários, o que sugere uma percepção positiva baseada em conhecimento indireto, contrastando com alertas acadêmicos sobre o risco de decisões imprecisas decorrentes de vieses em dados históricos (Alcoforado et al., 2024; Gabriel, 2022).

Quanto aos riscos, a segurança e a privacidade dos dados surgiram como a preocupação central para ambos os grupos, sendo citada por 75% dos usuários e 62,5% dos não usuários. Esse receio é justificado pela natureza sensível das informações tratadas no planejamento estratégico, que exigem ambientes organizacionais protegidos contra vazamentos ou acessos indevidos (Fernandes et al., 2025). Entre os usuários, a falta de regulamentação foi o segundo risco mais mencionado (50%), indicando que a prática cotidiana desperta uma consciência mais profunda sobre a necessidade de diretrizes éticas e legais claras (Tolomei Filho et al., 2025). Já os não usuários destacaram a falta de conhecimento técnico (45,8%) e a falta de confiança na qualidade dos dados (41,7%) como barreiras críticas. A dependência excessiva da tecnologia também foi citada como um desafio relevante, pois pode comprometer a autonomia dos processos humanos e a capacidade crítica dos gestores (Fernandes et al., 2025).

A mitigação desses riscos exige ações que transcendem a implementação tecnológica pura. É fundamental estabelecer estruturas de governança sólidas, com políticas claras de proteção de dados e transparência nos processos automatizados (Alcoforado et al., 2024). A criação de regulamentações específicas para o contexto corporativo e o desenvolvimento de sistemas baseados no princípio da privacidade desde a concepção são medidas essenciais. Além disso, a integração entre especialistas técnicos e estrategistas de negócios mostra-se indispensável para garantir o uso ético e eficaz das ferramentas. A análise das perspectivas futuras revelou que 63% dos executivos que ainda não utilizam a tecnologia acreditam que sua adoção será essencial para manter a competitividade no futuro. Apenas um respondente afirmou não considerar a inteligência artificial um fator decisivo para o sucesso estratégico, o que demonstra um consenso quase unânime sobre a importância da transformação digital na gestão.

Sobre a possibilidade de substituição do julgamento humano, 53% dos respondentes acreditam que a tecnologia substituirá a tomada de decisão humana apenas parcialmente, enquanto 36% defendem que a decisão final sempre será uma prerrogativa humana. Apenas 11% preveem uma substituição completa. Esse dado reforça a tese de que sistemas inteligentes atuam como ferramentas complementares, auxiliando na estruturação de informações, mas esbarrando na necessidade de intuição e experiência para lidar com a natureza criativa e inovadora do planejamento estratégico (Tolomei Filho et al., 2025; Csaszar et al., 2024). Para aumentar a confiança dos gestores, a medida mais importante apontada foi o investimento em treinamento e capacitação (47%), seguida por uma regulação mais clara (32%) e pela melhoria na explicabilidade dos modelos (21%).

Esses resultados evidenciam uma necessidade urgente de preparar os profissionais para compreender e lidar com a tecnologia de forma crítica. O avanço do uso tecnológico no planejamento estratégico não depende apenas da evolução dos algoritmos, mas de investimentos robustos em capital humano e em estruturas de governança que garantam a confiabilidade dos dados e a transparência dos processos automatizados. A menção à explicabilidade como fator de confiança ecoa as discussões sobre a “caixa-preta” dos algoritmos, ressaltando a importância de se compreender como as conclusões automatizadas são geradas para evitar distorções e vieses (Gabriel, 2022). Embora o estudo apresente limitações devido ao tamanho reduzido da amostra, ele oferece evidências empíricas valiosas sobre a realidade da alta gestão, sugerindo que o fortalecimento da tomada de decisão estratégica passa pela integração responsável e criteriosa da inteligência artificial.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise permitiu identificar que, embora a utilização da Inteligência Artificial no Planejamento Estratégico ainda seja restrita e experimental, os executivos reconhecem benefícios superiores aos riscos, especialmente no que tange à agilidade analítica e ao suporte na geração de percepções estratégicas. Verificou-se que a confiança na tecnologia está intrinsecamente ligada à necessidade de capacitação profissional, governança clara e transparência dos modelos. O estudo demonstrou que a ausência dessas ferramentas é percebida como uma desvantagem competitiva futura pela maioria dos gestores, evidenciando que a tecnologia tende a se consolidar como um suporte indispensável ao julgamento humano, sem contudo substituí-lo em sua totalidade. As evidências sugerem que as organizações devem priorizar investimentos em treinamento e em marcos regulatórios internos para viabilizar uma transição digital segura e eficiente nos processos decisórios de alto nível.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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