Resumo Executivo

Heitor de Azevedo Júnior; Thais de Marchi Soares

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A cana-de-açúcar foi introduzida no território brasileiro no ano de 1532, consolidando-se ao longo dos séculos como uma das principais commodities da economia nacional e do setor sucroenergético global. O desenvolvimento dessa indústria foi impulsionado pela crescente demanda interna e externa por açúcar, mas ganhou uma nova dimensão com a relevância estratégica do etanol na matriz energética mundial e, mais recentemente, com a expansão da cogeração de energia elétrica a partir do bagaço da cana-de-açúcar (Shikida e Cattelan, 2020). Diferente do cenário internacional, a agroindústria canavieira no Brasil apresenta uma estrutura verticalizada, na qual a maior parte das unidades industriais processa a própria matéria-prima, resultando em uma diversidade produtiva que abrange açúcar, etanol anidro, etanol hidratado e bioeletricidade. No ciclo correspondente à safra de 2023 e 2024, o Brasil atingiu a marca de 713 milhões de toneladas de cana-de-açúcar produzidas (Barra et al., 2024). Contudo, as projeções para o período subsequente indicaram uma retração de 4,8%, totalizando aproximadamente 678 milhões de toneladas (CONAB, 2024). Essa redução produtiva fundamenta-se em variáveis climáticas adversas, como os baixos índices pluviométricos e as temperaturas elevadas registradas na Região Centro-Sul, que concentra 91% da produção nacional. Além disso, a incidência de queimadas em canaviais comprometeu a produtividade ao consumir talhões em estágio avançado de desenvolvimento, impedindo a colheita planejada (CONAB, 2024). Apesar desses desafios, o setor gerou volumes expressivos de 44 milhões de toneladas de açúcar, 22 bilhões de litros de etanol hidratado e 13,9 bilhões de litros de etanol anidro (CONAB, 2024).

A relevância do setor sucroenergético transcende a produção agrícola, impactando diretamente a geração de empregos e a composição do Produto Interno Bruto brasileiro. Por ser uma indústria de alta complexidade, o foco no planejamento, controle e execução de atividades é rigoroso, especialmente no que tange ao transporte, armazenamento e distribuição de produtos e informações ao longo da cadeia de suprimentos, desde o campo até as unidades industriais e portos (Coelho et al., 2024). A logística assume um papel central, pois envolve o gerenciamento de rotas, estoques, regulamentações e segurança para garantir que o açúcar e o etanol cheguem aos consumidores finais e mercados externos com eficiência. A escolha do modal de transporte, seja rodoviário, ferroviário ou aquaviário, depende de análises minuciosas sobre distância, volume e custos operacionais (Coelho et al., 2024). Nesse contexto, a informatização e a integração de sistemas surgem como pilares para uma gestão de escopo eficiente, permitindo o monitoramento em tempo real e a otimização da tomada de decisão pelos stakeholders. A automação industrial e administrativa é um diferencial competitivo, exigindo que os sistemas operacionais estejam plenamente integrados ao Enterprise Resource Planning principal da organização para assegurar o controle total dos processos financeiros, contábeis e operacionais.

A gestão de projetos em ambientes corporativos de grande porte, como as multinacionais do setor sucroenergético, fundamenta-se em metodologias que buscam previsibilidade e eficiência. O Guia PMBOK define três modelos principais de gestão: preditivos, ágeis e híbridos (PMI, 2021). Os projetos preditivos, foco desta análise, caracterizam-se por possuírem escopo, custo e prazo definidos logo no início do ciclo de vida, sendo ideais para processos já conhecidos onde se busca a melhoria da automação e a eliminação de retrabalhos. No entanto, a aplicação prática desses conceitos enfrenta desafios significativos, especialmente no que diz respeito à manutenção da integridade do escopo ao longo da execução. A Estrutura Analítica do Projeto é a ferramenta fundamental para decompor o trabalho em partes gerenciáveis, mas sua elaboração inadequada frequentemente resulta em alterações que impactam o cronograma e o orçamento original. A gestão eficiente do escopo exige não apenas ferramentas técnicas, mas o envolvimento ativo de profissionais experientes e a participação direta das partes interessadas desde as fases preliminares de concepção.

Para investigar as falhas na gestão de escopo e propor melhorias, adotou-se uma metodologia de estudo de caso com abordagem qualiquantitativa, conforme as diretrizes de Gil (2023). O objetivo central foi oferecer uma visão realista dos fatores que influenciam o sucesso ou o fracasso de projetos preditivos em uma multinacional sucroenergética com mais de vinte anos de atuação no mercado brasileiro e cinco unidades industriais no interior de São Paulo. A pesquisa estruturou-se em quatro etapas principais, iniciando pela análise documental de 12 projetos conduzidos entre janeiro de 2023 e fevereiro de 2025. Esses projetos abrangeram diversas áreas críticas da companhia, incluindo financeiro, jurídico, tecnologia da informação, logística, fiscal, suprimentos, manutenção e agrícola. Entre as iniciativas analisadas, destacam-se a integração do sistema SAP com o planejamento de manutenção industrial, realizada entre janeiro e dezembro de 2023, e a gestão de aplicação financeira e tesouraria, que se estendeu de janeiro de 2023 a março de 2024. Outros projetos relevantes incluíram a implementação de sistemas jurídicos, a habilitação de novas filiais agrícolas e o upgrade do middleware da empresa, todos operados sob o modelo preditivo.

A segunda etapa metodológica consistiu na análise de causa raiz para identificar os motivos das alterações de escopo. Utilizou-se como base os requisitos de mudança registrados nos documentos internos denominados change requests, que exigem aprovação formal do patrocinador e detalham os reflexos em custo e prazo. Para aprofundar essa análise, aplicou-se a ferramenta 5W2H, que permitiu responder a questões essenciais sobre o que, por que, onde, quando, quem, como e quanto cada alteração custou ao projeto. Essa abordagem sistemática possibilitou a identificação de padrões de falhas gerenciais. A terceira etapa focou nos resultados alcançados, quantificando o número de projetos que sofreram desvios e correlacionando-os com as causas identificadas. Por fim, a quarta etapa consistiu na elaboração de um plano de gerenciamento preventivo, fundamentado nas boas práticas do Guia PMBOK sétima edição, visando garantir a aderência ao custo e prazo em projetos futuros (PMI, 2021).

O detalhamento dos 12 projetos acompanhados revela a amplitude da operação. O projeto de integração SAP com o planejamento de manutenção industrial (Primavera) visava otimizar a gestão de ativos, enquanto o projeto de gestão de aplicação financeira buscava maior controle sobre o fluxo de caixa. Na área jurídica, a implementação de um sistema específico ocorreu entre outubro de 2023 e março de 2024. No setor agrícola, a habilitação de novas filiais foi executada no último trimestre de 2024. A área fiscal demandou projetos para lidar com a rejeição de Conhecimento de Transporte Eletrônico e a implantação de notas técnicas regulatórias. Na logística, destacaram-se a atualização do sistema de transportes e a gestão de pátio, esta última com previsão de término para fevereiro de 2025. A área de suprimentos focou na qualificação de fornecedores via mercado eletrônico, e a tecnologia da informação realizou o upgrade do middleware e a atualização do sistema operacional SAP. Cada um desses projetos possuía objetivos claros de automação, mitigação de riscos ou atualização regulatória, mas a execução revelou fragilidades no planejamento inicial.

Os resultados obtidos demonstram que, dos 12 projetos estudados, sete apresentaram alterações significativas de escopo, o que representa 58% do total da amostra. Este índice é considerado elevado para projetos que seguem o modelo preditivo, onde se espera que o escopo seja pré-definido e estável. A análise quantitativa das causas revelou que a qualidade do fornecedor de sistemas foi o fator preponderante, afetando cinco projetos (42%). A indefinição da área de negócio apareceu em segundo lugar, impactando quatro projetos (33%), seguida pelo baixo grau de conhecimento do usuário chave, identificado em três projetos (25%). Outros fatores, como alterações na arquitetura do sistema (17%), falhas na integração com sistemas atuais (8%) e baixo envolvimento dos stakeholders (8%), também contribuíram para os desvios observados. É importante notar que cinco projetos (42%) não sofreram alterações, sendo estes majoritariamente voltados para atualizações técnicas ou regulatórias, onde os requisitos são mais rígidos e menos sujeitos a interpretações subjetivas.

A análise detalhada da vinculação entre causas e projetos específicos evidenciou que a integração SAP com a manutenção industrial sofreu com a indefinição da área de negócio, baixa qualidade do fornecedor e falta de conhecimento do usuário chave. O projeto de gestão financeira e tesouraria enfrentou desafios semelhantes, somados ao baixo envolvimento das partes interessadas. No caso do sistema jurídico, a principal falha foi a indefinição inicial das necessidades da área. O upgrade do middleware foi impactado por mudanças inesperadas na arquitetura de sistemas. Já o projeto de gestão de pátio na logística apresentou um acúmulo de problemas, incluindo indefinição de negócio, falhas do fornecedor e usuários chave sem a experiência necessária. Esses dados confirmam que a falta de uma Estrutura Analítica do Projeto robusta impede uma visão abrangente dos impactos nos processos recorrentes da empresa.

A discussão dos resultados aponta que a empresa frequentemente prioriza o custo em detrimento da qualidade na seleção de fornecedores de sistemas. Essa escolha reflete-se em parceiros que não possuem a capacidade técnica para compreender as necessidades reais das áreas de negócio, propondo soluções genéricas que demandam ajustes constantes durante a execução. Além disso, observou-se que os usuários chave (keyusers) designados para os projetos muitas vezes não são os profissionais mais experientes da área, pois estes são mantidos nas rotinas operacionais diárias para garantir a continuidade do negócio. Essa falta de senioridade prejudica a validação das propostas técnicas e a identificação de lacunas no escopo inicial. Outro ponto crítico identificado foi a entrada tardia do gerente de projetos, que muitas vezes assume a liderança apenas na fase de execução, quando os fornecedores e o escopo básico já foram definidos sem o seu crivo técnico.

A ausência do gerente de projetos nas fases de iniciação e planejamento contraria as recomendações do Guia PMBOK, que enfatiza a importância da participação ativa deste profissional em todo o ciclo de vida do projeto para garantir controle e eficiência (PMI, 2017). A falta de envolvimento do pessoal técnico de tecnologia da informação em questões de arquitetura, segurança e conectividade também foi uma limitação observada, resultando em surpresas técnicas que forçaram mudanças de escopo. Para mitigar esses problemas, propõe-se um plano de ação estruturado em três pilares. Primeiro, a participação obrigatória do gerente de projetos desde a concepção, auxiliando na definição da Estrutura Analítica do Projeto e na escolha dos usuários chave. Segundo, a criação de um colegiado experiente para a seleção de fornecedores, composto por stakeholders, gestores de TI e o gerente de projeto, focando na aplicabilidade e eficiência da solução em vez de apenas no menor preço. Terceiro, a implementação da figura do keyuser master, um profissional com profundo domínio dos processos que atue como ponto de apoio técnico e consultivo durante todo o projeto.

A implicação prática dessas descobertas sugere que a gestão de escopo em multinacionais sucroenergéticas deve ser tratada como um processo estratégico e não meramente administrativo. A complexidade das integrações entre sistemas de campo e sistemas corporativos exige um detalhamento técnico que só pode ser alcançado com a colaboração de especialistas. A resistência em liberar os melhores profissionais para os projetos deve ser combatida com a demonstração dos custos gerados pelos atrasos e retrabalhos decorrentes de um planejamento falho. O estudo demonstra que, embora o setor tenha avançado significativamente na automação industrial nos últimos cinco anos, a maturidade na gestão de projetos administrativos ainda precisa evoluir para acompanhar esse ritmo tecnológico. A adoção de uma postura mais rigorosa na fase de planejamento, com a validação exaustiva de cada item da Estrutura Analítica do Projeto, é o caminho para reduzir a incidência de change requests e garantir a previsibilidade financeira.

As limitações deste estudo residem no foco em uma única organização, embora sua natureza multinacional e a diversidade dos projetos analisados ofereçam uma base sólida para generalizações dentro do setor sucroenergético. Pesquisas futuras poderiam explorar a aplicação de metodologias híbridas em projetos de tecnologia nesse mesmo setor, avaliando se a flexibilidade dos modelos ágeis poderia reduzir o impacto das indefinições de negócio que tanto afetaram os projetos preditivos aqui descritos. Além disso, a análise do impacto da cultura organizacional na retenção de conhecimento técnico durante a execução de projetos de longo prazo poderia fornecer insights valiosos para a melhoria contínua dos processos de gestão. A integração de dados quantitativos de produtividade agrícola com os resultados dos projetos de TI também representa uma fronteira de pesquisa relevante para entender o retorno sobre o investimento em automação.

A análise dos 12 projetos evidenciou que a gestão de escopo não é apenas uma tarefa de documentação, mas um exercício de negociação e alinhamento de expectativas. Quando o fornecedor de sistemas não atende às necessidades ou quando o usuário chave não possui visão crítica, o projeto tende a se desviar de seus objetivos originais. A experiência acumulada no período de janeiro de 2023 a fevereiro de 2025 mostra que a eficiência operacional no setor sucroenergético depende da capacidade de integrar processos humanos e tecnológicos de forma coesa. O plano de gerenciamento proposto, ao enfatizar a seleção criteriosa de parceiros e a valorização do capital humano interno, ataca as causas raízes dos desvios de custo e prazo. A aplicação rigorosa da Estrutura Analítica do Projeto, com o suporte de um gerente de projetos capacitado desde o primeiro dia, transforma o planejamento em uma ferramenta viva de controle, capaz de antecipar riscos e assegurar que as metas de automação e produtividade sejam plenamente atingidas sem comprometer a saúde financeira da organização.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao propor um plano de gerenciamento fundamentado na análise real de 12 projetos, identificando que 58% deles sofreram alterações de escopo devido à baixa qualidade de fornecedores, indefinição de áreas de negócio e falta de experiência de usuários chave. A proposta de envolver o gerente de projetos desde o planejamento, instituir um colegiado para seleção de fornecedores e designar keyusers masters apresenta-se como uma solução viável para garantir a aderência ao custo e prazo originais. A pesquisa reforça que a eficácia em projetos preditivos no setor sucroenergético exige um equilíbrio entre o rigor metodológico do Guia PMBOK e a valorização do conhecimento técnico especializado, assegurando que a automação e a atualização tecnológica ocorram de forma sustentável e previsível dentro da estrutura organizacional.

Referências Bibliográficas:

Barra, Cleberton Antônio Agassi et al. 2024. Mercado de biológicos para cultura de cana-de-açúcar, Bebedouro, SP, Brasil. Trabalho de conclusão de curso (Curso Técnico em Agronegócio) – Escola Técnica Estadual Profº Ídio Zucchi. Disponível em <https://ric.cps.sp.gov.br/handle/123456789/25397>. Acesso em: 29/03/25.

Coelho, Rodolfo Renan Fernandes Ibrahim et tal. 2024. Funcionamento da logística na atividade de agroenergia: desafios e oportunidades, Revista PPC – Políticas Públicas e Cidades. Curitiba, PR, Brasil. ISSN 2359-1552. Disponível em: <https://journalppc.com/RPPC/article/view/831> Acesso em: 29/03/25

CONAB – Companhia Nacional de Abastecimento. Novembro de 2024. Acompanhamento da safra brasileira de cana-de-açúcar – Safra 24/25 (terceiro levantamento). Ministério do Desenvolvimento Agrário e Agricultura Familiar (MDA). Brasília, DF, Brasil. ISSN 2318-7921, Disponível em: <http://www.conab.gov.br/info-agro/safras/cana> Acesso em: 29/03/25

Gil, A.C. 2023. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 7ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2017. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 6ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Padrão de gerenciamento de projetos e Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA.

Shikida, Pery Francisco Assis; Cattelan, Renata. 2020. Evolução e dinâmica no setor sucroenergético brasileiro. Capítulo 26. IPEA – Instituto de Pesquisa Aplicado. Brasília, DF, Brasil. ISBN 978-65-5635-011-0. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.38116/978-65-5635-011-0/cap26>. Acesso em: 29/03/25.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy