Resumo Executivo

Geri Eduardo Meneghello; Rosalice Marilia Hansch

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O agronegócio brasileiro desempenha um papel fundamental na economia nacional, com o setor de sementes apresentando um crescimento expressivo que alcança movimentações superiores a 70 bilhões de reais anualmente. Dentro desse cenário, a cultura da soja destaca-se como o principal motor, representando mais de 50% desse mercado total. A magnitude dessa operação é evidenciada pela área cultivada, que ultrapassa 45 milhões de hectares, exigindo uma demanda potencial de sementes da ordem de 2.250.000 toneladas a cada safra. Para sustentar essa produção, estima-se a necessidade de cultivar aproximadamente 1.000.000 de hectares anuais dedicados exclusivamente à multiplicação de sementes, considerando um rendimento médio de 2,25 toneladas por hectare de sementes limpas e classificadas. Esse volume operacional demanda não apenas tecnologia de ponta, mas uma estrutura organizacional robusta e processos de gestão de pessoas que acompanhem a complexidade do setor. A eficiência na produção de sementes está diretamente ligada à qualidade do produto final, o que eleva o nível de exigência dos agricultores e pressiona as empresas por maior profissionalismo. Atualmente, o setor conta com mais de 200 laboratórios de análise e emprega um contingente superior a 8.000 profissionais, entre engenheiros agrônomos, técnicos agrícolas, biólogos e engenheiros agrícolas. Somente na cultura da soja, a movimentação financeira anual gira em torno de 10 bilhões de reais, o que justifica a necessidade de estratégias de gestão que garantam a competitividade e a continuidade dos negócios.

A gestão de pessoas em organizações desse porte transcende a simples orientação técnica, envolvendo o reconhecimento e a valorização das contribuições individuais para promover o engajamento e o senso de pertencimento. Conforme apontado por Silva, Carolina Neto e Gritti (2020), a liderança eficaz exige competências interpessoais como comunicação assertiva, empatia e capacidade de resolução de conflitos, indo além das habilidades técnicas específicas da área agronômica. O alinhamento entre os objetivos individuais dos colaboradores e as metas organizacionais é uma responsabilidade da área de Recursos Humanos, que deve promover um ambiente de trabalho saudável, inclusivo e voltado para o bem-estar. No entanto, observa-se que o crescimento acelerado do setor sementeiro nem sempre foi acompanhado por sistemas adequados de gestão, resultando em percepções de ineficiência em processos críticos como seleção, treinamento e fornecimento de feedbacks. Dutra (2013) ressalta que a alta rotatividade de funcionários gera custos elevados e prejudica a continuidade operacional, um problema recorrente confirmado por associações como a ABRASEM e a ABRATES. A valorização do capital humano é, portanto, uma vantagem competitiva crucial, conforme defendido por Nunes et al. (2022), especialmente em um setor onde a operação ocorre muitas vezes em unidades produtivas distantes dos centros urbanos, exigindo grande comprometimento dos gestores e equipes.

A estrutura das empresas produtoras de sementes é geralmente dividida em quatro departamentos principais que sustentam o fluxo produtivo. O departamento de produção é responsável por toda a fase de campo, gerenciando áreas próprias ou parcerias com cooperados. O setor de pós-colheita lida com o recebimento, secagem, beneficiamento, limpeza, classificação, tratamento e armazenamento das sementes. O controle de qualidade monitora todos os processos para garantir que os padrões técnicos sejam atingidos, enquanto o departamento comercial foca na geração de demanda e no relacionamento com o consumidor final. Além dessas áreas, existem departamentos de suporte como suprimentos, marketing, inovação e recursos humanos. Um fenômeno comum nessas organizações é a promoção de profissionais com alto desempenho técnico para cargos de liderança. Contudo, a formação acadêmica em agronomia e áreas afins frequentemente oferece pouca preparação em competências de gestão, o que resulta em dificuldades para lidar com motivação, engajamento e conflitos internos. Essa lacuna de liderança é um dos pontos centrais que impactam a retenção de talentos e a eficiência operacional no campo e nas unidades de beneficiamento.

A metodologia aplicada para investigar esses pontos críticos consistiu em uma pesquisa de campo de natureza descritiva e quantitativa, realizada com profissionais que exercem cargos de gestão em empresas produtoras de sementes de soja no Brasil. A amostragem foi obtida por conveniência, utilizando cadastros de associações setoriais como a Associação Brasileira de Tecnologia de Sementes e a Associação Brasileira dos Produtores de Sementes de Soja. O instrumento de coleta de dados foi um questionário estruturado, disponibilizado via plataforma digital entre os meses de fevereiro e abril de 2025. Foram encaminhados 200 convites, resultando em 130 respostas, das quais 126 foram consideradas válidas após a aplicação do critério de exclusão de respondentes com menos de seis meses de experiência profissional na função. A taxa de retorno de 63% conferiu robustez aos dados coletados. O questionário foi dividido em duas partes principais: a primeira focada no perfil sociodemográfico e profissional, e a segunda composta por 25 afirmativas baseadas na escala Likert de cinco pontos, abrangendo cinco processos fundamentais: atração e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, comunicação interna e condições de trabalho.

O detalhamento dos procedimentos metodológicos incluiu a análise de profissionais atuantes em 14 estados brasileiros, abrangendo as principais regiões produtoras como Mato Grosso, Goiás, Rio Grande do Sul, Bahia, Paraná, Tocantins, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul, Santa Catarina, São Paulo, Piauí, Maranhão, Roraima e Pará. Essa distribuição geográfica é estratégica, pois essas regiões concentram mais de 95% da produção nacional de sementes de soja. A análise dos dados foi realizada por meio da tabulação de frequências e agrupamento de respostas para facilitar a interpretação dos resultados. As opções “concordo totalmente” e “concordo parcialmente” foram consolidadas como uma percepção positiva ou concordante, enquanto “discordo totalmente” e “discordo parcialmente” representaram a discordância. As opções neutras foram tratadas separadamente para identificar possíveis lacunas de conhecimento ou indiferença sobre os temas abordados. Além das questões fechadas, incluiu-se uma pergunta aberta opcional para que os gestores pudessem recomendar ações de melhoria para o sistema de gestão de pessoas, permitindo uma análise qualitativa complementar sobre as dores do setor.

A caracterização da amostra revelou um perfil predominantemente masculino, representando 64,2% dos respondentes, enquanto o público feminino correspondeu a 35,7%. No que tange à faixa etária, a geração millennial (28 a 43 anos) foi a mais expressiva, com 65,9%, seguida pela geração X (44 a 59 anos) com 24,6%. Profissionais mais jovens, entre 18 e 27 anos, somaram 5,6%, e aqueles com 60 anos ou mais representaram 3,9%. A formação acadêmica confirmou a forte inclinação técnica do setor, com 87,35% dos gestores sendo engenheiros agrônomos. Administradores representaram 6,3%, enquanto engenheiros agrícolas e biólogos somaram 3,2% cada. Quanto à experiência profissional, 56,3% dos participantes possuem mais de 10 anos de atuação no setor de sementes, o que confere autoridade às percepções relatadas. A maioria absoluta dos respondentes ocupa cargos de gestão com subordinados (90,5%), enquanto 9,5% são proprietários das empresas. Um dado relevante é que 26,98% dos gestores desempenham atividades em mais de um estado ou até no exterior, evidenciando a mobilidade e a abrangência das operações das empresas sementeiras.

Os resultados referentes ao processo de recrutamento e seleção evidenciaram desafios significativos. A percepção de uma rotatividade considerável de colaboradores foi confirmada por 90,5% dos gestores, validando a hipótese inicial de que o turnover é um problema crítico no setor. A dificuldade em conseguir mão de obra qualificada e comprometida para atividades de campo foi apontada por 87,3% dos respondentes, um índice superior à dificuldade encontrada para atividades de pós-colheita, que foi de 55,6%. Essa disparidade sugere que o trabalho diretamente no campo, muitas vezes sob condições climáticas adversas e em locais remotos, é menos atrativo ou sofre com a escassez de profissionais preparados. Além disso, 39,6% dos gestores discordam que os profissionais responsáveis pela seleção sejam plenamente qualificados, indicando que falhas na contratação podem estar na origem da alta rotatividade. Blumen e Capellos (2023) reforçam que a utilização de estratégias inovadoras e testes de habilidades são essenciais para garantir que os candidatos contratados possuam o perfil adequado para permanecer na organização. A análise por idade mostrou que gestores mais jovens são mais críticos em relação à eficácia das práticas de retenção de talentos, com 81,7% de concordância sobre a ineficácia dessas práticas, contra 74,4% entre os gestores mais experientes.

No âmbito do treinamento e desenvolvimento, observou-se um forte desejo por capacitação contínua. Aproximadamente 89,7% dos gestores percebem que os colaboradores necessitam de treinamentos mais frequentes. Embora 73,8% afirmem que as empresas oferecem programas de integração e treinamentos na função, apenas 68,2% consideram que os líderes estão devidamente preparados em termos de desenvolvimento gerencial. Isso aponta para uma lacuna entre a competência técnica e a capacidade de liderar pessoas. A discordância de 27% quanto ao preparo dos líderes reforça a necessidade de investimentos em “soft skills”. Vieira e Nolasco (2022) destacam que a identificação de lacunas de habilidades é o primeiro passo para um planejamento de treinamento eficaz que melhore o desempenho organizacional. Curiosamente, os respondentes do gênero masculino apresentaram um nível de concordância maior (79%) quanto à eficácia dos programas de treinamento em comparação às mulheres (72,1%), sugerindo percepções distintas sobre a qualidade ou o acesso a essas oportunidades de desenvolvimento.

A avaliação de desempenho com feedback revelou-se um processo com margem para melhorias estruturais. Embora 82,6% dos gestores afirmem realizar a comunicação do desempenho periodicamente por acreditarem no desenvolvimento dos liderados, apenas 70,7% dos respondentes sentem que o feedback que recebem é construtivo e contribui para seu crescimento profissional. O dado mais alarmante neste bloco refere-se às práticas de reconhecimento: apenas 38,1% consideram que as empresas utilizam ferramentas como “funcionário do mês” ou bônus para valorizar os profissionais. A falta de reconhecimento é um fator desmotivador que alimenta a rotatividade. Silva et al. (2018) enfatizam que a comunicação clara e honesta é essencial para o engajamento, e a ausência de um sistema de recompensas estruturado pode neutralizar os esforços de avaliação de desempenho. Gestores mais jovens demonstraram maior valorização desse processo, com 67,7% de concordância sobre sua eficácia, enquanto entre os mais velhos esse índice caiu para 57,2%.

A comunicação interna e o clima organizacional apresentaram resultados contrastantes. O orgulho de pertencer à empresa é o indicador mais alto da pesquisa, com 92,8% de concordância, o que demonstra um forte vínculo emocional dos profissionais com o setor. No entanto, a eficácia da comunicação para transmitir metas e objetivos foi avaliada positivamente por apenas 65,8% dos gestores, e a clareza da comunicação interna sobre mudanças futuras atingiu 58,7%. Mais crítico ainda é o fato de que apenas 53,2% das empresas realizam pesquisas de clima organizacional periódicas. Sem medir a satisfação interna, as organizações perdem a oportunidade de agir preventivamente contra conflitos e desmotivação. Rocha e Luz (2020) alertam que a falta de comunicação eficaz gera ruídos e ineficiências que impactam diretamente o clima. Observou-se que as mulheres são mais críticas nesse quesito, com 27,6% de discordância sobre a qualidade da comunicação, contra 20,7% dos homens, indicando uma sensibilidade maior às falhas de fluxo de informação.

As condições de trabalho, benefícios e salários foram avaliados de forma majoritariamente positiva, mas com pontos de atenção. Cerca de 76,2% dos gestores consideram que o salário recebido é compatível com o mercado, e 74,6% veem os benefícios como competitivos. No entanto, as condições de alojamento, alimentação e lazer nos horários de descanso, fundamentais para quem trabalha em unidades remotas, receberam aprovação de 65,1%. Embora seja a maioria, o percentual de insatisfação ou indiferença (34,9%) é relevante, considerando que esses fatores influenciam diretamente a saúde e o bem-estar em ambientes de confinamento laboral durante a safra. Silva et al. (2023) destacam que em locais onde o trabalhador permanece durante a semana, a qualidade da infraestrutura de apoio é um diferencial decisivo para a retenção. A análise por idade revelou que os gestores com mais de 43 anos são menos favoráveis a essas condições (64,5%) em comparação aos mais jovens (77,6%), possivelmente por possuírem maiores exigências de conforto ou responsabilidades familiares que tornam o distanciamento mais penoso.

A análise da questão aberta trouxe contribuições qualitativas valiosas sobre as causas da rotatividade. Para 58,9% dos que responderam a essa parte, o aumento do turnover deve-se diretamente à falta de habilidades dos gestores na administração de pessoas. As recomendações para mitigar esse problema focam em cinco pilares: investimento em treinamentos contínuos e reconhecimento (41,3%), capacitação específica em liderança e comunicação (19%), estruturação de programas de RH voltados para o desenvolvimento pessoal (16,7%), adaptação das práticas de gestão para lidar com diferentes gerações (15,1%) e o equilíbrio entre conhecimento técnico e habilidades de gestão (7,1%). Os comentários reforçam que muitos líderes priorizam aspectos técnicos em detrimento das relações humanas, o que corrobora a visão de Souza e Almeida (2024) sobre a necessidade de profissionalização do desenvolvimento humano no agronegócio. Por outro lado, 15,1% dos respondentes discordam que a culpa seja exclusivamente dos gestores, atribuindo a rotatividade ao imediatismo das gerações mais jovens, à localização remota das empresas e à formação universitária inadequada, que não prepara o profissional para a realidade do campo.

A discussão dos resultados permite inferir que o setor sementeiro vive um paradoxo: possui profissionais altamente orgulhosos de sua atuação e tecnicamente competentes, mas que se sentem desamparados por sistemas de gestão de pessoas frágeis. A alta rotatividade não é apenas um reflexo do mercado, mas uma consequência de processos de seleção mal estruturados e de uma liderança que, embora execute o feedback, não o faz de forma a promover o reconhecimento real. A escassez de pesquisas de clima organizacional impede que as empresas tenham uma visão clara das insatisfações antes que elas resultem em pedidos de demissão. Costa e Silva (2020) evidenciam que o investimento em práticas de gestão alinhadas à estratégia organizacional é o que garante a sustentabilidade dos negócios a longo prazo. A necessidade de equilibrar o “saber fazer” técnico com o “saber liderar” é o desafio imediato para os gestores de empresas de sementes, especialmente em um ambiente de alta pressão por produtividade e qualidade.

As limitações deste estudo incluem a impossibilidade de realizar visitas in loco para observar a aplicação prática dos processos descritos, dependendo exclusivamente do relato dos gestores. Além disso, a percepção dos subordinados não foi coletada, o que poderia oferecer um contraponto interessante às visões da gerência. Sugere-se que pesquisas futuras explorem a ótica dos liderados e analisem o impacto financeiro direto da rotatividade nas unidades de beneficiamento de sementes. A melhoria nas práticas de gestão de pessoas, passando pela capacitação em liderança e pela implementação de programas de reconhecimento, apresenta-se como o caminho para reduzir o turnover e aumentar a competitividade das empresas sementeiras no Brasil. O setor precisa evoluir da gestão puramente operacional para uma gestão estratégica de talentos, reconhecendo que a semente de alta qualidade depende, invariavelmente, das pessoas que a produzem.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que se identificou que os principais pontos críticos na gestão de pessoas do setor sementeiro residem na preparação inadequada dos selecionadores, na carência de treinamentos gerenciais para líderes técnicos, na ausência de práticas estruturadas de reconhecimento e na ineficiência da comunicação interna. A alta rotatividade de colaboradores é um reflexo direto dessas lacunas, exacerbada pelas dificuldades logísticas e operacionais inerentes ao campo. A solução para esses desafios demanda um investimento robusto na profissionalização dos processos de Recursos Humanos, com foco especial no desenvolvimento de competências comportamentais dos gestores e na melhoria das condições de bem-estar nas unidades produtivas. Somente através de uma liderança preparada e de um ambiente que valorize o capital humano será possível sustentar o crescimento e a eficiência exigidos pelo mercado global de sementes.

Referências Bibliográficas:

Blumen, M.; Capellos, V. M. 2023. Dimensões do uso de tecnologia e Inteligência Artificial (IA) em Recrutamento e Seleção (R&S): benefícios, tendências e resistências. Cadernos EBAPE BR. 21(2). e2022-0

Dutra, J. S. 2013. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1. ed. 12. Reimpr. – São Paulo: Atlas.

Nunes, A.T.S.; Carvalho, V.M. de; Pinheiro E.G. dos S.; Sousa, J.C de; Vale, A.F. do 2022. Qualidade de vida no trabalho: um estudo com os servidores técnicos-administrativos n. 17. Disponível em <https://seer.faccat.br/index.php/administracao/article/view/2718> acesso em 02 out. 2024

Silva, B. X. F. da; Carolina Neto, V.; Gritti, N. H. 2020. A importância das “soft skills” no mundo profissional. REVISTA FATEC SEBRAE EM DEBATE: gestão, tecnologias e negócios. 7 (12). P. 103-119.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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