Resumo Executivo

George Luiz Furtado Lüdtke; Hellen Cordeiro Alves Marquezini

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

As organizações contemporâneas enfrentam desafios cada vez mais complexos relacionados à gestão de pessoas, especialmente no que se refere ao engajamento, satisfação e produtividade dos colaboradores (Ye et al., 2024). A área de gestão de pessoas deixou de ter apenas um papel operacional para assumir uma posição estratégica dentro das organizações, influenciando diretamente no clima organizacional e, consequentemente, no desempenho global da empresa. A importância de se compreender e atuar sobre os fatores que influenciam o clima organizacional tem sido amplamente discutida na literatura da área, uma vez que esse clima afeta a motivação, o comprometimento e o bem-estar dos colaboradores (Lee et al., 2024). O Project Management Institute reconhece a importância da gestão de pessoas como uma das áreas de conhecimento fundamentais no Guia PMBOK. De acordo com o PMI (2017), a liderança e a comunicação são componentes essenciais para o sucesso dos projetos, sendo imprescindível que os gestores possuam habilidades interpessoais e de influência para conduzir equipes de forma eficaz. Tais habilidades contribuem diretamente para a formação de um clima organizacional positivo, capaz de sustentar a produtividade e a inovação no ambiente de trabalho. A gestão de pessoas tem assumido um papel central nas organizações contemporâneas, sendo um fator decisivo para o alcance de resultados sustentáveis e para a manutenção de ambientes organizacionais saudáveis (Ramírez et al., 2021). A gestão de pessoas é responsável por promover o alinhamento entre os objetivos organizacionais e as necessidades individuais dos colaboradores, por meio da adoção de políticas e práticas que favorecem o desenvolvimento humano e profissional (Knies et al., 2020). Em consonância com o PMI, a adequada gestão de recursos humanos é um dos pilares fundamentais para o sucesso dos projetos, sendo contemplada no Guia PMBOK como um dos principais domínios de conhecimento. Isso reforça a necessidade de estratégias que integrem o desempenho das pessoas aos resultados organizacionais de forma eficiente e sustentável. Outro aspecto relevante é o papel da gestão de pessoas na retenção de talentos. Em um mercado cada vez mais competitivo, manter profissionais qualificados e motivados representa um desafio constante (García, 2019). Políticas eficazes de gestão de pessoas aumentam o engajamento e reduzem a rotatividade, gerando vantagens competitivas sustentáveis. A identificação das necessidades dos colaboradores e a criação de planos de carreira bem definidos são medidas que contribuem para o fortalecimento da cultura organizacional e para a consolidação de vínculos de longo prazo com os profissionais (Rasool et al., 2019). A gestão do clima organizacional, por sua vez, envolve a avaliação sistemática das percepções dos colaboradores em relação a aspectos como liderança, reconhecimento, comunicação, relações interpessoais, desenvolvimento profissional e estrutura organizacional (Dutta, 2021). Um clima organizacional positivo está frequentemente associado a indicadores como maior satisfação no trabalho, redução de conflitos, menor rotatividade de pessoal e maior engajamento com os objetivos da organização (Mendes, 2016). Por outro lado, um clima desfavorável pode indicar falhas na gestão de pessoas e resultar em baixa produtividade, insatisfação e aumento do turnover (Minghua, 2022).

Para atender ao objetivo proposto, realizou-se uma pesquisa descritiva, de natureza quantitativa (Crowe et al., 2011). A empresa selecionada como foco deste estudo é uma das cinco principais empresas de engenharia consultiva no Brasil, gerenciando centenas de projetos simultâneos. Localizada na cidade de Vitória, no estado do Espírito Santo, a organização possui uma equipe de mais de 2000 colaboradores. Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado composto por 34 questões fechadas, fundamentado na Escala de Felicidade Organizacional desenvolvida por Dutschke (2021). A elaboração do questionário teve como aporte teórico os estudos relacionados à felicidade no trabalho, conceito que envolve tanto fatores organizacionais, como ambiente, práticas de gestão e cultura corporativa, quanto características individuais dos colaboradores, incluindo motivação, engajamento e bem-estar. A validação original da escala ocorreu na Espanha, com uma amostra de 262 empresas da província de Sevilha, resultando em dois grandes agrupamentos de fatores: fatores relacionados ao trabalho e fatores individuais relacionados ao trabalhador (Dutschke et al., 2021). Posteriormente, o questionário foi aplicado em larga escala em Portugal por meio do projeto Happiness Works, envolvendo milhares de profissionais entre 2011 e 2018. A confiabilidade do instrumento foi confirmada com elevados coeficientes de Alfa de Cronbach, atingindo 0,98 para a dimensão organizacional e 0,97 para a dimensão funcional, demonstrando robustez estatística e consistência interna. Com base nesse referencial, utilizou-se as 34 questões já validadas internacionalmente, aplicadas na escala tipo Likert de cinco pontos, variando de discordo muito a concordo muito. O questionário foi aplicado no formato online durante 30 dias no mês de maio de 2025, enviado pelo e-mail institucional para 50 pessoas, tendo como público-alvo os funcionários do departamento de engenharia, planejamento e implantação. Obteve-se 27 respostas, o que representa uma taxa de participação de 54%. Após a adesão ao termo de consentimento livre e esclarecido dentro da plataforma Google Forms, ocorreu a aplicação do questionário com duração aproximada de cinco minutos. A partir do contexto descritivo e caráter técnico dessa pesquisa, sem a participação de grupos sensíveis, o estudo seguiu preceitos éticos de anonimato e sigilo. Ao final, todas as respostas e dados foram organizados em porcentagem ou números totais. Além do questionário, os dados foram organizados e interpretados por meio da análise SWOT, ferramenta de diagnóstico estratégico voltada para identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas ao ambiente interno e externo da organização. A utilização desse recurso permitiu compreender de maneira estruturada os aspectos positivos e os pontos de melhoria percebidos pelos colaboradores, assim como potenciais riscos e possibilidades de avanço para a empresa (Casemiro et al., 2022). Complementarmente, elaborou-se a análise 5W2H, que consiste em um plano de ação estruturado a partir de sete dimensões: o quê, por quê, onde, quando, quem, como e quanto custa. Esse método possibilitou transformar os achados da pesquisa em ações práticas e estratégicas, alinhadas ao contexto organizacional e voltadas ao aprimoramento do clima de trabalho, da valorização dos colaboradores e da comunicação interna (Ventura e Suquisaqui, 2020).

O perfil dos participantes indicou uma equipe predominantemente madura e experiente, com 51,6% dos respondentes na faixa etária entre 41 e 50 anos, seguidos por 35,5% entre 31 e 40 anos. Apenas 3,2% possuem menos de 30 anos, enquanto 6,5% têm mais de 60 anos. Em relação à função exercida, observou-se o predomínio de profissionais da área de engenharia, representando 61,3% da amostra, seguidos por técnicos com 32,3% e analistas com 6,5%. Esse perfil reforça o caráter técnico-operacional da amostra, com forte representatividade da área de produção ou desenvolvimento. Quanto ao tempo de permanência na empresa, os dados mostraram uma distribuição equilibrada: 29% estão na organização há mais de quatro anos, enquanto 22,6% são colaboradores com menos de um ano de casa, o que aponta para um quadro que mescla profissionais recém-chegados e experientes. No que diz respeito à satisfação geral com o empregador, a maioria dos participantes declarou-se um pouco satisfeita (41,9%) ou extremamente satisfeita (22,6%), enquanto apenas 12,9% indicaram algum grau de insatisfação. A percepção do ambiente de trabalho revelou-se um importante indicativo de bem-estar organizacional (Zaghini et al., 2020). Quando questionados sobre a qualidade do ambiente, 81,5% dos respondentes afirmaram concordar que possuem um ambiente muito bom, enquanto apenas 7,4% discordaram e 11,1% mantiveram-se neutros. Esses dados revelam uma forte tendência positiva na percepção do clima organizacional, o que influencia diretamente o desempenho e a motivação (Monteiro, 2023). Quanto ao engajamento dos colegas com a organização, observou-se uma divisão mais heterogênea: 51,9% concordaram e 7,4% concordaram muito, mas 33,3% permaneceram neutros e 7,4% discordaram. Esse resultado sugere que, embora a maioria perceba engajamento, uma parcela significativa demonstra incerteza ou baixa identificação com os objetivos organizacionais. O engajamento é uma manifestação de envolvimento afetivo e cognitivo, sendo influenciado pela cultura e pelas práticas de gestão (Deepalakshmi et al., 2024). No trabalho em equipe, os dados foram expressivos, com 70,4% de respostas positivas e nenhum índice de discordância. Esse achado demonstra que os processos de cooperação e colaboração são efetivos, sendo o espírito de equipe um pilar da eficácia organizacional (Kang, 2022). A respeito da existência de um ambiente descontraído, 92,6% demonstraram concordância, reforçando a ideia de um clima informal e acolhedor que favorece a inovação e o bem-estar emocional (Kashdan, 2010). Em relação à facilidade de comunicação, 74,1% responderam positivamente, mas 14,8% indicaram discordância e 11,1% optaram pela neutralidade, sinalizando barreiras que podem prejudicar a fluidez da informação. A comunicação eficiente é essencial para a confiança e transparência (Hadziahmetovic, 2022). Quanto ao relacionamento interpessoal, 55,5% consideram os colegas como amigos, enquanto 37% permaneceram neutros, sugerindo que o nível de intimidade e conexão emocional ainda é limitado em parte dos grupos (Mustafa, 2024).

A percepção sobre o reconhecimento profissional mostrou que 59,3% sentem-se reconhecidos pelo próprio desenvolvimento, mas 25,9% adotaram postura neutra e 14,8% discordaram. A ausência de reconhecimento claro pode resultar em desmotivação e rotatividade (Ramírez et al., 2021). Sobre o respeito recebido pelo trabalho, 77,8% responderam positivamente, indicando que os colaboradores se sentem valorizados enquanto pessoas, pilar essencial da dignidade no trabalho (Lee et al., 2024). No que se refere à confiança da organização no trabalho dos colaboradores, 74,1% perceberam essa confiança, o que é fundamental para o empoderamento e autonomia (Ghani et al., 2023). Entretanto, a avaliação da justiça organizacional apresentou resultados preocupantes: apenas 25,9% concordaram que a organização é justa e honesta, enquanto 48,1% foram neutros e 25,9% expressaram discordância. Essa percepção de ausência de justiça impacta negativamente o comprometimento e a moral da equipe (Ramírez et al., 2021). A neutralidade predominante pode refletir carência de informações sobre critérios de avaliação e promoção. Quanto ao desenvolvimento pessoal e profissional, 74,1% reconhecem que a organização permite esse crescimento, o que está ligado à motivação e empregabilidade (Tushar e Sooraksa, 2023). A percepção sobre a aprendizagem contínua foi dividida, com 63% de concordância, mas 29,6% de neutralidade, sugerindo lacunas na estrutura formal de capacitação. Sobre enfrentar novos desafios, 77,8% responderam positivamente, demonstrando um ambiente dinâmico que contribui para a evolução profissional (Inam et al., 2021). A autonomia e responsabilidade foram reconhecidas por 88,9% dos colaboradores, sem registros de discordância, o que promove o senso de pertencimento (Martela e Riekki, 2018). Por outro lado, a possibilidade de contribuir para a estratégia da organização teve resultado disperso, com 59,2% de concordância e 18,5% de discordância, indicando que parte da equipe não percebe seu papel como relevante nas decisões amplas (Dutta, 2021). A percepção sobre trabalhar com o que se gosta revelou apenas 40,7% de concordância e 51,9% de neutralidade, sugerindo ambiguidade na realização profissional. A troca de conhecimento foi amplamente reconhecida por 88,9% dos respondentes, reforçando a cultura colaborativa (Inam et al., 2021). A percepção sobre a remuneração foi crítica: apenas 40,7% consideram o salário bom e justo, enquanto 33,3% manifestaram discordância. O reconhecimento salarial é um fator motivacional extrínseco e sua percepção de injustiça gera insatisfação. Um dado positivo foi o sentimento de utilidade, com 92,6% de respostas favoráveis, o que fortalece a identidade organizacional (Kashdan e Rottenberg, 2010). Sobre a estabilidade no emprego, apenas 29,6% concordaram que a empresa a oferece, enquanto 44,4% foram neutros e 25,9% discordaram, sugerindo incertezas quanto ao vínculo empregatício (Schoellbauer et al., 2022). O alinhamento de objetivos pessoais com os da organização foi aceito por 85,2%, indicando conexão cognitiva com o trabalho (Ghani et al., 2023). O equilíbrio entre vida profissional e pessoal foi percebido positivamente por 74,1%, indicando que a organização preserva a saúde física e mental dos colaboradores (Presbitero et al., 2025). Na dimensão de recursos e estrutura, 77,8% consideram possuir as ferramentas necessárias, o que reduz a sobrecarga (Chuang et al., 2025). No entanto, a percepção sobre processos bem estabelecidos foi dispersa, com apenas 40,7% de concordância e 44,4% de neutralidade, sugerindo que a padronização ainda não é clara para todos. A comunicação estratégica de objetivos foi clara para 44,4%, mas 22,2% discordaram. Sobre a visão organizacional, apenas 37% afirmaram conhecer e compartilhar, enquanto 25,9% discordaram. A liderança também apresentou desafios: apenas 25,9% concordam que os líderes promovem o bem-estar e 22,2% veem a alta gestão como inspiradora. Lideranças eficazes devem promover confiança e bem-estar emocional (De Paula e Casagrande, 2023). Apesar disso, 77,7% sentem-se envolvidos com os valores da organização, indicando identificação subjetiva positiva.

A análise SWOT consolidou as percepções coletadas. As forças identificadas incluem o bom ambiente de trabalho, o relacionamento interpessoal positivo, a alta satisfação com o espírito de equipe, a autonomia no desempenho das funções, o sentimento de utilidade e o alinhamento com os valores organizacionais. O apoio da gestão imediata também foi destacado como um fator que fortalece a confiança mútua. Como fraquezas, evidenciaram-se a baixa clareza na comunicação dos objetivos estratégicos, a visão limitada sobre liderança inspiradora, a percepção frágil de justiça organizacional, os processos pouco definidos e a insatisfação significativa com a remuneração. As oportunidades residem na ampliação de programas de desenvolvimento profissional, no interesse dos colaboradores em aprendizagem contínua e novos desafios, e no fortalecimento da cultura corporativa através do engajamento existente. As ameaças compreendem a percepção de instabilidade no emprego, o risco de queda na motivação devido à insatisfação salarial, a ausência de liderança inspiradora que pode reduzir o desempenho e o risco de aumento da rotatividade. A partir desse diagnóstico, elaborou-se um plano de ação 5W2H. A primeira medida é a implementação de um programa estruturado de comunicação interna para aumentar a clareza dos objetivos estratégicos e reduzir ruídos. A ação deve ocorrer em todos os departamentos, com início em até três meses e avaliações semestrais, sob responsabilidade da diretoria e do RH, utilizando boletins digitais e reuniões de alinhamento com custos baixos a médios. A segunda proposta foca no desenvolvimento de um programa de formação de lideranças inspiradoras para gestores e coordenadores, visando superar a percepção limitada da liderança atual e aumentar o engajamento. O programa deve ser implantado em até seis meses, com treinamentos em habilidades interpessoais e coaching, sob responsabilidade do RH e consultorias externas, com investimento médio. A terceira ação visa criar uma política de justiça organizacional e reconhecimento para reduzir a percepção de injustiça. A iniciativa deve abranger toda a organização, com início imediato e consolidação em 12 meses, definindo critérios transparentes para promoções e instituindo um plano de carreira estruturado com feedback 360°, sob responsabilidade do RH e comitê de ética. A quarta medida propõe a padronização de processos internos críticos, especialmente nos setores de engenharia, planejamento e implantação, para aumentar a eficiência e reduzir inseguranças. O mapeamento detalhado e a construção de fluxogramas devem ocorrer em até seis meses, sob responsabilidade da gerência de processos e qualidade, com custos majoritariamente internos. Por fim, a quinta proposta refere-se à revisão da política de remuneração e benefícios para diminuir a insatisfação salarial e fortalecer a retenção de talentos. A revisão deve ser anual, conduzida pela diretoria e RH, utilizando benchmarking de mercado e benefícios flexíveis, demandando investimento médio a alto por impactar a estrutura de custos.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise do clima organizacional permitiu identificar que, embora a empresa possua um ambiente de trabalho saudável, com forte espírito de equipe, autonomia e sentimento de utilidade por parte dos colaboradores, existem lacunas críticas que demandam intervenção estratégica. As principais fragilidades concentram-se na comunicação dos objetivos organizacionais, na percepção de injustiça nos processos de promoção, na carência de lideranças inspiradoras e na insatisfação com a política salarial vigente. A aplicação das ferramentas de diagnóstico e planejamento demonstrou que a gestão de pessoas na organização precisa evoluir de um modelo técnico para uma abordagem mais integrada e transparente, alinhada às melhores práticas de mercado e às diretrizes de liderança do PMI. As propostas de intervenção estruturadas no plano de ação oferecem um caminho viável para fortalecer o engajamento, reduzir a percepção de instabilidade e promover a sustentabilidade organizacional a longo prazo. Apesar das limitações quanto ao tamanho da amostra e ao uso de instrumentos exclusivamente fechados, o estudo fornece subsídios concretos para que a alta gestão inicie um processo de melhoria contínua focado na valorização do capital humano e na eficiência operacional.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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