Resumo Executivo

Renan Luis Pelegrinelli; Felipe Miranda de Souza Almeida

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A gestão de projetos estabelece as bases fundamentais para o sucesso organizacional ao determinar como as iniciativas devem ser conduzidas, respeitando rigorosamente os prazos e os limites orçamentários previamente definidos. Embora a maturidade na gestão de projetos seja uma realidade em diversas corporações, ainda persistem organizações que carecem de departamentos ou estruturas formais para a implementação de processos bem delineados. Nessas estruturas, atividades operacionais rotineiras frequentemente recebem prioridade, relegando o planejamento estratégico a um plano secundário, o que compromete severamente a capacidade de gerenciar custos de maneira eficiente e previsível (Kerzner, 2017). Dentro desse panorama, o gerenciamento de custos emerge como um dos pilares mais críticos, sendo estruturado em três etapas interdependentes: a estimativa de custos, a determinação do orçamento e o controle efetivo dos gastos incorridos (PMI, 2021). A estimativa de custos assume um papel central nesse fluxo, pois fornece a base necessária para a alocação de recursos e para a tomada de decisões financeiras ao longo de todo o ciclo de vida de um projeto ou processo operacional. Trata-se de uma previsão orçamentária elaborada com base nas informações técnicas e mercadológicas disponíveis em um dado momento, configurando-se como um processo iterativo cuja acurácia deve aumentar progressivamente conforme a execução avança (Meredith e Mantel, 2018).

Para assegurar um planejamento financeiro robusto, torna-se imperativo considerar a totalidade dos recursos envolvidos, incluindo mão de obra especializada, materiais, equipamentos, serviços de terceiros e instalações, além de variáveis externas como a inflação e a necessidade de reservas para custos contingentes (Pinto, 2019). No monitoramento dessas variáveis, o Gerenciamento de Valor Agregado (EVM) destaca-se como uma metodologia consolidada, utilizando indicadores como o Valor Planejado (VP), o Valor Agregado (VA) e o Custo Real (CR). Enquanto o VP representa o orçamento aprovado para uma atividade específica, o VA indica o valor do trabalho efetivamente entregue e o CR reflete o total de custos incorridos para realizar tal trabalho. A comparação sistemática desses indicadores permite avaliar o desempenho real e garantir que os desembolsos financeiros permaneçam dentro dos parâmetros estabelecidos (Fleming e Koppelman, 2016). Esse controle torna-se ainda mais vital em organizações que dependem de cadeias de suprimentos globais e do fornecimento de peças importadas. Empresas que operam com modais aéreo e marítimo enfrentam desafios logísticos complexos, onde prazos de entrega extensos impactam diretamente a eficiência da produção e a estabilidade do fluxo de caixa. Tais prazos exigem estratégias de compras adaptativas para mitigar riscos de desabastecimento ou o acúmulo excessivo de inventário, fatores que podem degradar a rentabilidade operacional (Christopher, 2016).

A otimização de estoques, portanto, não visa apenas a redução de custos operacionais, mas a garantia da continuidade dos processos produtivos por meio de uma gestão estratégica de suprimentos. A escolha e a negociação com fornecedores influenciam diretamente a qualidade, o cumprimento de prazos e o custo total de propriedade dos materiais (Ballou, 2006). Em cenários de alta complexidade, a integração entre o planejamento de compras e o gerenciamento de custos permite que a organização mantenha a disponibilidade de itens críticos sem imobilizar capital desnecessário. O presente estudo analisa essa dinâmica em uma empresa do setor de logística, focando na redução do valor de estoque de R$ 60 milhões para R$ 50 milhões até o encerramento do ano de 2025. Para atingir essa meta, investiga-se a aplicação de ferramentas como a curva ABC e o EVM, visando aprimorar o controle financeiro e elevar a eficiência dos processos de aquisição e armazenamento (Chopra e Meindl, 2019).

A metodologia adotada caracteriza-se como uma pesquisa de natureza exploratória e qualitativa, buscando proporcionar familiaridade com o problema e permitir a construção de inferências sobre o fenômeno estudado (Gil, 2008). O objeto de análise concentra-se no departamento de planejamento de estoques de uma multinacional alemã fabricante de equipamentos logísticos. A organização lida com uma cadeia de suprimentos de elevada complexidade, marcada pela dependência de componentes importados e pela variabilidade nos tempos de trânsito internacional. A coleta de dados ocorreu por meio de pesquisa documental, utilizando relatórios financeiros internos, históricos de compras e registros de controle de estoque referentes ao período de janeiro a setembro de 2025. O tratamento dos dados envolveu a categorização e interpretação qualitativa, identificando discrepâncias entre o que foi planejado e o que foi efetivamente executado no processo de compras.

O desenvolvimento metodológico estruturou-se em duas etapas principais. A primeira consistiu na análise do gerenciamento de custos no planejamento de compras, identificando os fatores que impactam os níveis de estoque e as estratégias para equilibrar a disponibilidade de materiais com a eficiência financeira. Foram examinadas situações emergenciais, como a necessidade de importações aéreas, para mensurar como tais contingências afetam o orçamento. A segunda etapa envolveu a aplicação prática da curva ABC e do EVM. A curva ABC, fundamentada no princípio de Pareto, permitiu classificar os materiais conforme o impacto financeiro e a frequência de consumo, dividindo-os em classes A, B e C (Ballou, 2006). Itens de classe A, que representam o maior valor monetário, receberam prioridade no controle, enquanto itens de classes B e C tiveram sua gestão simplificada para otimizar o esforço administrativo. Complementarmente, o EVM foi empregado para monitorar o desempenho físico-financeiro, integrando custo e prazo para simular cenários e propor ajustes estratégicos que garantissem a previsibilidade financeira necessária para o suporte à tomada de decisão (PMI, 2021).

A análise detalhada dos dados revelou que, inicialmente, o gerenciamento de custos no processo de aquisição ocorria de maneira pouco estruturada, com decisões de compra frequentemente priorizando a urgência em detrimento de análises de custo-benefício. A variabilidade nos prazos de entrega, especialmente no modal marítimo, impunha desafios constantes à manutenção dos níveis mínimos de estoque. A aplicação da classificação ABC evidenciou que aproximadamente 20% dos itens estocados eram responsáveis por cerca de 80% do valor total do inventário. Em janeiro de 2025, os itens de classe A representavam 18,7% do total de itens, mas concentravam 79,3% do valor financeiro, totalizando R$ 47,58 milhões. Os itens de classe B correspondiam a 32,5% da quantidade e 15,8% do valor (R$ 9,48 milhões), enquanto a classe C abrangia 48,8% dos itens, mas apenas 4,9% do valor total (R$ 2,94 milhões). Esses resultados confirmam a necessidade de uma gestão diferenciada, onde o foco deve recair sobre os itens de alto valor e alto giro para evitar a imobilização excessiva de capital (Ballou, 2006).

Com base nessa classificação, realizou-se um estudo aprofundado do consumo para definir a cobertura de estoque ideal para os produtos de maior giro. Essa abordagem permitiu a manutenção de um estoque de segurança estratégico, assegurando a disponibilidade contínua e mitigando riscos de rupturas causadas por entraves fiscais ou atrasos logísticos. Para os itens de menor movimentação, a análise conjunta com departamentos técnicos permitiu identificar a real necessidade de manutenção de peças emergenciais, alinhando o estoque às demandas operacionais efetivas. No âmbito do EVM, a simulação baseada em dados históricos revelou divergências significativas entre o planejado e o executado. O Valor Planejado foi estabelecido com a meta de atingir R$ 50 milhões em estoque, enquanto o Valor Agregado refletiu o estoque atual somado aos custos necessários para a meta. O Custo Real incluiu despesas elevadas com importações aéreas, que não haviam sido totalmente previstas no planejamento inicial.

No início do período analisado, o estoque apresentava um valor de R$ 60 milhões. Com um tempo médio de entrega de 90 dias, as entradas previstas para o primeiro trimestre de 2025 totalizavam R$ 5,6 milhões em janeiro, R$ 6,2 milhões em fevereiro e R$ 5,4 milhões em março. Considerando uma saída média mensal de R$ 5 milhões, impulsionada por um aumento de 10% na frota de equipamentos locados, estimou-se que o estoque atingiria R$ 62,2 milhões em março. Para reverter essa tendência e alcançar a meta de R$ 50 milhões, calculou-se a necessidade de uma redução média de R$ 1,36 milhão por mês a partir de abril. O planejamento de compras foi ajustado para um valor mensal de entrada de aproximadamente R$ 3,64 milhões, permitindo uma redução gradual e controlada.

Ao longo do ano, a saída real de materiais apresentou oscilações, variando entre R$ 4,2 milhões e R$ 5,5 milhões, com uma média de R$ 5,04 milhões até setembro. Paralelamente, a aquisição de peças manteve uma média de R$ 3,56 milhões por mês, com compras variando entre R$ 3,1 milhões e R$ 3,9 milhões. Esse equilíbrio entre entradas e saídas permitiu que o estoque real convergisse para as metas projetadas. Em janeiro, o estoque real foi de R$ 60,4 milhões contra um previsto de R$ 60,6 milhões. Em março, o valor real atingiu R$ 62,5 milhões, ligeiramente acima dos R$ 62,2 milhões previstos. A partir de abril, a trajetória de queda consolidou-se: R$ 60,5 milhões em abril, R$ 59,1 milhões em maio, R$ 57,4 milhões em junho e R$ 57 milhões em julho. Em setembro, o estoque registrou R$ 53,15 milhões, aproximando-se da projeção de R$ 54,04 milhões. Com a manutenção da média de consumo e as entradas previstas para o último trimestre, estima-se que o estoque encerre o ano em R$ 48,78 milhões, superando a meta inicial de R$ 50 milhões.

Entretanto, a estratégia de redução de estoques gerou um efeito colateral significativo nos custos logísticos. Verificou-se um aumento expressivo de 275% nos gastos com importações por modal aéreo. Enquanto em 2024 a média mensal era de R$ 60 mil, em 2025 esse valor saltou para uma média de R$ 200 mil a partir de abril, com picos de R$ 220 mil. Esse acréscimo decorreu da diminuição deliberada do estoque de itens de baixo giro, o que exigiu fretes emergenciais para garantir a disponibilidade imediata de componentes críticos quando surgiam demandas não previstas. O transporte aéreo tornou-se a única alternativa viável para evitar paradas operacionais, evidenciando um trade-off entre a economia na imobilização de capital e o aumento das despesas de transporte. Esse cenário reforça a necessidade de mecanismos de resposta rápida e de um planejamento que considere a resiliência operacional além da eficiência financeira (Christopher, 2016).

A análise dos indicadores de desempenho do EVM em setembro de 2025 mostrou um Índice de Desempenho de Custo (CPI) de 1,014 e um Índice de Desempenho de Prazo (SPI) de 1,017. Esses valores indicam que o projeto estava sendo executado com custos ligeiramente abaixo do previsto e com um cronograma levemente adiantado. Para o encerramento do ano, a projeção aponta para um CPI de 1,021 e um SPI de 1,024, confirmando a eficácia das ações de controle. A evolução da classificação ABC ao longo do período também foi notável. Em setembro, os itens de classe A passaram a representar 21,10% do total de itens e 85,19% do valor do estoque (R$ 45,28 milhões), enquanto os itens de classe B reduziram sua participação para 11,01% do valor (R$ 5,85 milhões) e os de classe C para 3,80% (R$ 2,02 milhões). Essas mudanças demonstram que a estratégia de concentrar capital nos itens mais críticos foi bem-sucedida, reduzindo a imobilização em materiais de menor importância sem comprometer a operação.

A integração de indicadores quantitativos com análises qualitativas de consumo permitiu que a organização conciliasse a redução de capital imobilizado com a garantia de disponibilidade de materiais essenciais. O uso sistemático do EVM proporcionou uma visão integrada do desempenho, facilitando a identificação de desvios e a implementação de ajustes tempestivos diante de oscilações nos prazos de entrega e custos inesperados. Os achados reforçam que a adoção de ferramentas de gestão e o monitoramento contínuo são fundamentais em cenários de alta dependência de importações e modais distintos. A análise detalhada das variações de estoque e dos custos associados permitiu não apenas confirmar a efetividade das estratégias aplicadas, mas também fornecer subsídios para o aprimoramento contínuo dos processos de suprimentos. A combinação de planejamento estratégico, monitoramento constante e uso de métricas de desempenho constitui um caminho eficaz para a otimização de estoques e o fortalecimento da resiliência logística em organizações multinacionais.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a aplicação sistemática das ferramentas de gerenciamento de custos e a classificação estratégica de materiais permitiram a redução do valor de estoque de R$ 60 milhões para uma projeção final de R$ 48,78 milhões até o término de 2025. A utilização da curva ABC foi determinante para priorizar os recursos financeiros nos itens de maior impacto, enquanto o Gerenciamento de Valor Agregado forneceu a previsibilidade necessária para monitorar o desempenho físico-financeiro e ajustar o planejamento de compras diante de contingências. Apesar do aumento expressivo nos custos de frete aéreo decorrente da redução de estoques de segurança, a eficiência global do processo foi aprimorada, garantindo a disponibilidade de componentes críticos e a liberação de capital imobilizado. O estudo demonstra que a integração entre o controle de custos e o planejamento logístico é essencial para a competitividade organizacional, permitindo que a empresa cumpra suas metas financeiras sem comprometer a continuidade operacional.

Referências Bibliográficas:

Ballou, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

Chopra, S.; Meindl, P. Supply chain management: strategy, planning, and operation. 7th ed. Harlow: Pearson, 2019.

Christopher, M. Logistics & supply chain management. 5th ed. Harlow: Pearson, 2016.

Fleming, Q. W.; Koppelman, J. M. Earned value project management. 4th ed. Newtown Square: PMI, 2016.

Gil, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

Kerzner, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 12th ed. Hoboken: Wiley, 2017.

Meredith, J. R.; Mantel, S. J. Project management: a managerial approach. 9th ed. Hoboken: Wiley, 2018.

Pinto, J. K. Project management: achieving competitive advantage. 5th ed. Boston: Pearson, 2019.

PMI – Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). 7. ed. Newtown Square: PMI, 2021.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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