Resumo Executivo

Julia de Macedo Robert; Bruna Pereira Martins da Silva

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O empreendedorismo manifesta-se como a capacidade de identificar problemas e oportunidades, transformando percepções em iniciativas de novos negócios. Segundo a perspectiva de Schumpeter (1978), essa atividade encontra-se intrinsecamente vinculada à inovação. Dados recentes da Global Entrepreneurship Monitor (2024) indicam que aproximadamente 64.5% dos brasileiros entrevistados vislumbram o surgimento de oportunidades favoráveis para a abertura de negócios em suas áreas de atuação em um horizonte de seis meses. Além disso, a motivação para gerar impactos positivos no mundo impulsiona cerca de 74.6% desses indivíduos. No cenário acadêmico, observa-se uma tendência consolidada desde o final da década de 1990, caracterizada pelo envolvimento de jovens cientistas no chamado empreendedorismo acadêmico (Stuart; Ding, 2006). Esse fenômeno abrange funcionários e estudantes universitários que se engajam em atividades voltadas ao lucro, explorando o conhecimento gerado em instituições de ensino e formalizado por meio de patentes ou propriedade intelectual (Stuart; Ding, 2006).

No setor de biotecnologia, essa motivação é particularmente acentuada, com registros que apontam a existência de 563 empresas catalogadas na área em 2025. O empreendedorismo nesse segmento funde biologia e negócios, operando em um ambiente de incertezas onde o planejamento de projetos puramente preditivos muitas vezes se mostra ineficiente ou inviável (Shimasaki, 2020). A comunicação eficiente entre as partes interessadas e o núcleo estratégico da organização torna-se, portanto, um elemento vital, especialmente porque as startups de biotecnologia enfrentam ciclos de desenvolvimento e lançamento de produtos significativamente mais longos do que em outros setores. Essa característica demanda a busca por fontes alternativas de financiamento, como o financiamento coletivo, o que adiciona camadas de complexidade à comunicação, visto que novos investidores podem carecer de familiaridade técnica com a tecnologia em desenvolvimento (Gurau; Dana, 2020).

Além das interações externas, existe uma tensão inerente na interface entre as funções técnicas e a gestão de negócios, decorrente da escassez de profissionais capazes de traduzir objetivos estratégicos para a linguagem científica e vice-versa (Shimasaki, 2020). Tais dificuldades repercutem diretamente na gestão do conhecimento, que lida com volumes expressivos de material escrito e processos burocráticos que podem se tornar ineficientes se não forem aplicados com criatividade e ferramentas modernas de compartilhamento (Santos; Damian, 2020). É imperativo contar com profissionais de perfil multidisciplinar, aptos a expandir conhecimentos além de suas especialidades e ajustar a comunicação de forma estratégica para garantir que a mensagem seja compreendida pelo interlocutor (Shimasaki, 2020). Equipes com formações diversas podem gerar conflitos iniciais, mas esse cenário estimula a criatividade e reforça a necessidade de uma comunicação eficaz para alinhar expectativas (Bernstein; Singh, 2006).

Um fluxo de informação bem estruturado, integrado à cultura organizacional e apoiado por ambientes que favoreçam a interação interpessoal, facilita a colaboração e transforma informação em conhecimento com maior eficácia (Santos, 2022). A importância de uma comunicação clara e isenta de ruídos é fundamental para que os dados alcancem todos os níveis da organização, evitando falhas de transmissão que resultem em perdas ou julgamentos equivocados sobre a relevância das informações (Luiz et al., 2016). Independentemente do fluxo adotado, a avaliação da eficiência dos métodos de comunicação exige indicadores apropriados, pois a percepção sobre a qualidade comunicativa é subjetiva e varia conforme a equipe (Andrade et al., 2007). Tais indicadores devem ser construídos com base na realidade da empresa, utilizando pesquisas de clima organizacional para direcionar as métricas (Dornelles; Prado, 2024).

A metodologia aplicada para investigar as fragilidades na comunicação do progresso de projetos no ramo da biotecnologia baseou-se em um levantamento de campo com abordagem qualitativa e quantitativa, seguindo diretrizes metodológicas rigorosas (Gil, 2002). O estudo concentrou-se em funcionários de empresas com até 50 colaboradores e participantes de grupos de pesquisa que atuam em cooperação. A análise abrangeu todos os níveis hierárquicos para identificar divergências de percepção, além de considerar diferenças culturais e geográficas que pudessem influenciar a gestão da comunicação. Para assegurar a consistência entre objetivos e hipóteses, utilizou-se uma matriz de amarração adaptada, correlacionando cada pergunta do questionário a uma suposição específica (Mazzon, 1981).

As hipóteses testadas incluíram a influência da faixa etária, escolaridade e gênero na percepção da eficiência comunicativa, bem como o impacto do tamanho e maturidade da empresa na qualidade da comunicação. Investigou-se também se a comunicação entre atores de diferentes formações técnicas era prejudicada e se as responsabilidades intersetoriais estavam claramente definidas. O levantamento de campo utilizou um questionário eletrônico que obteve 44 respostas válidas. A análise das respostas estruturadas ocorreu de forma objetiva, enquanto as percepções indicadas em questões abertas foram tratadas subjetivamente para identificar padrões de insatisfação (Ferreira et al., 2020).

O detalhamento operacional da pesquisa incluiu a proposição da Matriz RACI como ferramenta para delimitar responsabilidades e facilitar a governança, tornando visíveis as etapas do projeto e a distribuição da carga de trabalho (Agata et al., 2024). O acrônimo RACI define quatro papéis essenciais: o Responsável pela execução da tarefa, a Autoridade que toma a decisão final, o Consultado que fornece informações técnicas e o Informado que recebe atualizações sobre o progresso (Maximiano; Veroneze, 2022). Nem todos os envolvidos precisam desempenhar um papel em cada tarefa, sendo identificados como não aplicáveis quando necessário (Suhanda; Pratami, 2021). A implementação dessa matriz foi sugerida por meio do software ClickUp, escolhido por permitir a visualização de dados em múltiplos formatos, como Kanban e Gantt, o que favorece a colaboração sem comprometer a flexibilidade individual.

Para monitorar a eficácia da ferramenta, foram estabelecidos dois indicadores de desempenho automatizados. O primeiro quantifica eventos em que informações já disponíveis foram requisitadas, sinalizando falta de clareza nos acordos de projeto ou limitações no acesso aos dados, que deveriam estar acessíveis em diretórios compartilhados (Project Management Institute, 2021). O segundo indicador, de natureza subjetiva, captura a percepção da equipe sobre a qualidade da comunicação por meio de pesquisas de clima periódicas. Nessas pesquisas, adotaram-se perguntas baseadas no modelo da consultoria Great Place to Work, fundamentado na psicologia positiva, utilizando uma escala de Likert de 1 a 5 para avaliar afirmações sobre bem-estar, autenticidade, comunicação, apoio e coerência da liderança (Silva et al., 2024).

A coleta de dados revelou que 67% da amostra era composta por indivíduos entre 26 e 40 anos, com uma predominância feminina de 67%. A escolaridade apresentou-se elevada, com 86% dos participantes possuindo pós-graduação completa, o que é condizente com as exigências técnicas do setor de biotecnologia. Geograficamente, houve concentração no estado do Rio de Janeiro (67%), seguido por São Paulo (20%) e Minas Gerais (8%). No que tange aos cargos, a função de pesquisador foi a mais frequente, representando 39% do total, seguida por analistas com 19%. A distribuição salarial mostrou que 42% dos respondentes recebiam entre R$ 5.000,00 e R$ 10.000,00, refletindo o nível de especialização da amostra.

Quanto à experiência profissional, 42% dos participantes atuavam em suas empresas entre um e três anos, enquanto 28% possuíam mais de cinco anos de casa. Em relação ao porte das organizações, 49% trabalhavam em empresas com menos de 50 colaboradores, 25% em empresas de 50 a 200, e 12% em grandes corporações com mais de 1000 funcionários. Um dado relevante é que 91% dos respondentes estavam inseridos em equipes multidisciplinares, e em 68% dos casos, a comunicação intersetorial não era centralizada em uma única pessoa. A análise cruzada dos dados permitiu confirmar que o tamanho da empresa impacta diretamente a qualidade da comunicação interna e a clareza das atividades.

Observou-se uma mudança de padrão significativa quando as empresas de pequeno porte foram analisadas separadamente das médias e grandes. O uso de ferramentas de acompanhamento de projetos mostrou-se um indicativo de maturidade organizacional, sendo utilizado por quase a totalidade das empresas de maior porte. Em contrapartida, quase 50% das pequenas empresas declararam não utilizar nenhuma estratégia formal de controle, o que prejudica a transparência e o fluxo de informações sobre os projetos. O tempo de atuação no cargo também se mostrou relevante, com apenas 14% dos respondentes tendo menos de um ano na função, o que confere maior confiabilidade às percepções coletadas sobre a estrutura organizacional.

A existência de acordos formais de convivência foi outro fator que demonstrou maturidade proporcional ao tamanho das equipes. Apenas 18% das empresas médias e grandes relataram não possuir tais acordos, enquanto nas pequenas empresas esse índice foi de 38%. Embora algumas hipóteses sobre faixa etária e gênero não tenham sido comprovadas por falta de alteração estatística no padrão das respostas, a hipótese de que a comunicação não é plenamente compreendida por pessoas de diferentes formações técnicas foi reforçada. No universo pesquisado, não se identificou um padrão estabelecido sobre como a comunicação entre setores deve ocorrer, e observou-se que nem todos os níveis hierárquicos respeitam as responsabilidades estabelecidas, o que pode tornar os protocolos ineficazes a longo prazo.

Para 56,8% dos participantes, a responsabilidade sobre quem deve realizar a comunicação do progresso dos projetos está bem definida, mas a clareza na atribuição de tarefas variou conforme o porte da empresa. Nas pequenas empresas, houve maior incerteza quanto à clareza das informações sobre o andamento dos projetos, enquanto nas médias e grandes, essas informações foram percebidas como mais claras. Contudo, no que tange à participação nas decisões, as pequenas empresas apresentaram resultados mais positivos, provavelmente devido ao número reduzido de colaboradores, o que facilita a disseminação orgânica de informações. Em organizações maiores, a necessidade de difundir dados para um grande número de pessoas dificulta a transparência se práticas robustas não forem implementadas, gerando incertezas nas equipes (Madureira, 2023).

Comentários qualitativos de participantes de empresas médias e grandes destacaram falhas críticas, como a retenção de informações importantes pela gestão sem o devido repasse, o crescimento acelerado da empresa sem o ajuste dos fluxos comunicativos e a centralização excessiva de decisões na diretoria. Foi relatada também a percepção de que informações consideradas óbvias não são compartilhadas, além da falta de entendimento sobre as atividades desempenhadas por outros setores. Esses fatores resultam em uma comunicação ineficiente e na concentração do conhecimento em profissionais específicos, acompanhada da ausência de documentação formal dos processos.

A transparência em relação às dificuldades operacionais e o compartilhamento do planejamento estratégico também apresentaram disparidades conforme o porte organizacional. Pequenas empresas demonstraram maior abertura para expor dificuldades e planos estratégicos aos colaboradores. Já em empresas de médio e grande porte, observou-se menor predisposição para comunicar tais aspectos, o que pode impactar negativamente o engajamento. A limitação no fluxo de informações pode distanciar o colaborador dos objetivos organizacionais, enfraquecendo o vínculo com o trabalho (Herzberg, 2003). No caso do planejamento estratégico, empresas maiores tendem a revisar diretrizes com menor frequência, enquanto as pequenas exigem maior flexibilidade e atualizações constantes para contemplar mudanças rápidas (Alves et al., 2013).

A adoção de frameworks de gestão capazes de monitorar o progresso e definir papéis é essencial para mitigar essas fragilidades. O uso de sistemas de controle de projetos, embora indispensável em grandes empresas, traz vantagens competitivas para as pequenas ao estimular uma cultura de planejamento desde as etapas iniciais e ampliar a transparência (Silva, 2006). A escolha de ferramentas como o ClickUp permite que cada usuário visualize informações conforme sua preferência individual, minimizando resistências ao sistema. A implementação da Matriz RACI nesse ambiente digital garante visibilidade permanente e consultas rápidas, assegurando que atualizações em tarefas sejam refletidas em tempo real para todos os envolvidos.

O painel de controle automatizado proposto permite visualizar o valor total de informações requisitadas, o alocamento de cada participante e o status das tarefas semanais. Esse monitoramento é crucial para identificar sobrecargas de trabalho e possibilitar a redistribuição de responsabilidades ou a contratação de novos membros. A integração de pesquisas de clima contínuas no fluxo de trabalho permite capturar flutuações e tendências ao longo do tempo, fornecendo dados mais ricos do que pesquisas pontuais, que podem ser influenciadas por eventos específicos de curto prazo (Hwong et al., 2022). Embora a coleta contínua exija análises mais sofisticadas, ela apoia um ambiente mais inclusivo e responsivo (Hart; Fellabaum, 2008).

O anonimato em pesquisas de clima é um recurso eficaz para expor tópicos sensíveis e riscos não registrados, auxiliando a gerência na identificação de lacunas entre a percepção da operação e da gerência (Johnson, 2000). Estudos de caso demonstram que a comunicação de incidentes e a redução de riscos aumentam significativamente quando os processos de comunicação interna são anônimos (Pereira et al., 2024). A aplicação sistemática dessas avaliações visa equilibrar produtividade, engajamento e bem-estar, contribuindo para o sucesso empresarial a longo prazo (Silva et al., 2024). Evidências empíricas sugerem que uma abordagem integrada à gestão da comunicação está ligada ao desempenho organizacional tanto em termos psicológicos quanto econômicos (Einwiller; Boenigk, 2011).

Para otimizar os fluxos de informação, a comunicação deve ser estruturada em níveis estratégicos, operacionais e táticos, todos interligados e dependentes de plataformas digitais (Dabihza et al., 2024). O nível estratégico foca no longo prazo, o operacional nas atividades diárias e o tático no médio prazo, garantindo flexibilidade e transparência na troca de informações departamentais. A implementação de mecanismos de feedback para avaliar a eficácia dessas trocas é fundamental para criar uma base de crescimento sustentável e inovador. O uso de softwares de gestão de projetos atua como o alicerce para essa estrutura, promovendo uma cultura corporativa sólida.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o estudo identificou as principais fragilidades na comunicação entre as equipes de operação e gerência no setor de biotecnologia, destacando o impacto do porte da empresa na transparência e no uso de ferramentas de gestão. A proposição da Matriz RACI integrada ao software ClickUp, juntamente com a definição de indicadores de desempenho e pesquisas de clima baseadas em psicologia positiva, oferece uma estratégia mensurável e prática para mitigar ruídos comunicativos e indefinições de responsabilidades. Os resultados reforçam que a maturidade organizacional está diretamente ligada à formalização de processos e ao fluxo contínuo de informações, elementos essenciais para o sucesso de projetos em ambientes de alta complexidade técnica e incerteza. Conclui-se que o objetivo foi atingido ao fornecer um modelo de governança que favorece a integração multidisciplinar e o engajamento das equipes.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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