Resumo Executivo

Antonio Scatolin; Fabricio Martins Lacerda

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A comunicação organizacional constitui o alicerce fundamental para o desempenho de corporações inseridas em mercados de alta volatilidade e rápida transformação tecnológica, como o setor de energia solar fotovoltaica. No ambiente corporativo, a gestão estratégica da comunicação contribui de forma decisiva para a eficácia de processos que variam desde negociações comerciais complexas até o fortalecimento do relacionamento entre equipes multidisciplinares. Para que essa comunicação atinja níveis satisfatórios de eficiência, torna-se imperativo que o fluxo informacional ocorra de maneira rigorosamente estruturada e planejada (Barros, 2015). Quando bem conduzida, a comunicação organizacional favorece o engajamento dos colaboradores, especialmente em cenários onde existe a participação ativa nos processos decisórios. Essa inclusão promove maior aceitação das normas internas e motiva os indivíduos a enfrentarem desafios coletivos, uma vez que a percepção de que a contribuição individual é valorizada fortalece o compromisso com os objetivos institucionais (Almeida, 2013).

No contexto específico da energia solar fotovoltaica, a relevância desse tema é amplificada pela proeminência das pesquisas energéticas e pelo cenário de curto ciclo de vida dos produtos. O investimento eficiente em comunicação facilita a gestão organizacional como um todo, permitindo que a empresa responda com agilidade às demandas do mercado (Devesa, 2016). O processo de desenvolvimento de produtos nesse ramo tornou-se um fator crítico de competitividade global, influenciado pela mudança constante nos hábitos de consumo, exigência de prazos de entrega reduzidos e altos índices de obsolescência tecnológica (Boyle et al., 2006). Assim, o desenvolvimento de produtos assume um papel estratégico que abrange desde a pesquisa de mercado inicial e o projeto técnico até a fabricação, planos de distribuição, manutenção e o eventual descarte ou descontinuação do item (Back et al., 2008).

Para manter a competitividade diante desses desafios, as organizações precisam investir continuamente em inovação, seja por meio da criação de novos itens, da adoção de práticas de gestão modernas ou da implementação de novos processos tecnológicos. A efetividade de qualquer inovação depende intrinsecamente de um planejamento robusto e de uma metodologia previamente estabelecida. Nesse panorama, o projeto surge como o elemento central de articulação, pois é através dele que se estabelecem os métodos e as ações necessárias para o alcance das metas organizacionais (Monteiro, 2008). A gestão de projetos, consolidada como disciplina a partir da metade da década de 1980, evoluiu rapidamente para oferecer técnicas capazes de atender às demandas específicas de cada empreendimento (Medeiros et al., 2018). Um projeto é definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, exigindo a aplicação de conhecimentos, habilidades e ferramentas específicas para o cumprimento de seus requisitos (PMI, 2004).

Complementarmente, os projetos são caracterizados como empreendimentos de duração limitada e objetivos claramente definidos, surgindo em função de problemas detectados, oportunidades de mercado ou interesses específicos da organização. Dentro da estrutura corporativa, funcionam como unidades temporárias que são desmobilizadas após a entrega dos resultados (Maximiano, 1997). O planejamento e a execução de tais projetos envolvem um relacionamento estreito entre clientes, fornecedores e parceiros internos. Para garantir a eficiência desse processo, é necessário seguir uma sequência lógica de etapas, conhecida como ciclo de vida do projeto (Monteiro, 2008). Embora não exista um consenso absoluto sobre as fases universais do ciclo de vida devido à diversidade e complexidade dos projetos, as empresas buscam cada vez mais a padronização de práticas através de manuais de procedimentos (Kerzner, 2011). A valorização de equipes de projeto como fator estratégico é uma tendência crescente, visando maior eficácia no desenvolvimento de produtos em ambientes altamente competitivos (Pinto, 2002).

A estruturação metodológica adotada para a investigação do fluxo de comunicação fundamenta-se na pesquisa-ação. Esta abordagem combina simultaneamente a ação prática e a investigação científica, baseando-se em um processo cíclico que alterna entre a execução e a reflexão crítica (Coutinho et al., 2009). O caráter cíclico da pesquisa-ação permite que as fases posteriores funcionem como um aperfeiçoamento contínuo dos métodos e dados obtidos nas etapas anteriores (Gil, 2017). O roteiro de execução não deve ser estático, mas sim definido e redefinido continuamente pelos envolvidos de acordo com as circunstâncias e a dinâmica interna do grupo (Thiollent, 2003). Embora existam diversas etapas possíveis, a fase exploratória e a divulgação dos resultados são consideradas obrigatórias para a integridade do processo (Thiollent, 2011).

O ciclo de vida do projeto, utilizado como referência para organizar as ações, divide-se genericamente em início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento (PMI, 2017). Na fase inicial ou conceitual, surge a ideia embrionária e elabora-se a proposta com objetivos definidos, partindo geralmente de uma situação problema identificada (Valeriano, 1998). A fase de organização e planejamento é o momento do detalhamento da estrutura e das condições básicas para a execução. Segue-se a execução do trabalho, onde as atividades planejadas são realizadas sob rigoroso controle para garantir o alinhamento com o plano original. Por fim, o encerramento marca a desmobilização da equipe e a entrega formal dos resultados (Valeriano, 1998).

A fase exploratória da pesquisa consistiu em um diagnóstico inicial da situação na indústria fotovoltaica, identificando as expectativas das partes interessadas e mapeando o apoio necessário. O levantamento dos problemas prioritários revelou que a falta de mapeamento de processos comprometia a comunicação entre engenharia, compras e vendas, impactando a fluidez das informações e a eficiência no desenvolvimento de novos produtos (Gil, 2017). Para compreender como os fluxos informacionais se desenvolvem, foi essencial analisar a estrutura organizacional, uma vez que é através dela que o conhecimento circula (Oliveira, 2004). A elaboração de um organograma tradicional permitiu evidenciar a hierarquia, a divisão setorial e as relações entre departamentos, facilitando a identificação de possíveis disfunções como duplicidade de comando ou conflitos de papéis (Barreto, 2015; Beretta, 2016).

Na fase de formulação do problema, definiu-se a questão central da pesquisa através de uma pergunta prática, buscando a mediação entre a teoria e a realidade observada (Gil, 2017). Para responder a essa questão, elaborou-se um plano de ação detalhado utilizando a ferramenta 5W2H, que permite identificar rotinas, responsabilidades e dados necessários em cada etapa do desenvolvimento de produtos (SEBRAE, 2008). O método 5W2H é composto por sete perguntas orientadoras: o que será executado, quem participará, onde ocorrerá, quando será realizado, por que deve ser feito, como será executado e quanto custará a execução. Essa análise detalhada permitiu compreender as necessidades informacionais específicas de cada setor envolvido, contribuindo para o aprimoramento do fluxo comunicativo.

A fase de seminários reuniu os membros da equipe de pesquisa e os grupos interessados para recolher propostas e contribuições de especialistas, enriquecendo a análise com diferentes perspectivas (Gil, 2002). A partir do plano de ação, avançou-se para o mapeamento de processos, que consiste na descrição das atividades organizacionais e na forma como elas se relacionam (Slack et al., 2009). O mapeamento funciona como uma ferramenta gerencial analítica que visa melhorar processos existentes ou visualizar a implantação de novas estruturas orientadas por processos (Mareth; Borba, 2009). Para a representação visual, utilizou-se o fluxograma funcional, que identifica cada etapa, os responsáveis e o fluxo de informações entre as partes (Santos, 2015). O fluxograma é um método gráfico que utiliza símbolos e palavras para descrever a sequência de atividades, podendo ser apresentado em diversos formatos como diagramas de blocos ou fluxogramas geográficos (Harrington, 1997).

A coleta de dados foi realizada de maneira contínua através da observação participante, método adequado para captar de forma direta e contextualizada as dinâmicas reais do ambiente estudado (Gil, 2017). A observação controlada e sistemática, quando sustentada por um planejamento correto, torna-se um instrumento confiável de investigação (Ludke, 1986). Os dados coletados abrangeram todas as documentações que tramitam entre os processos de desenvolvimento de produto, resultando em uma tabela detalhada de informações. Na fase de ação, o planejamento foi executado com o objetivo de enfrentar o problema investigado (Gil, 2002). Optou-se pela utilização dos módulos de claims e workflow do sistema ERP SAP ECC, ferramenta já presente na companhia. A adoção dessa solução tecnológica permitiu a estruturação do fluxo de comunicação, o registro e o rastreamento das interações de forma integrada, gerando dados para o aperfeiçoamento futuro dos processos.

Os sistemas ERP são ferramentas de gestão que integram dados e processos em tempo real, promovendo a interação simultânea entre usuários e permitindo o monitoramento coordenado das operações (Krainer et al., 2013). O módulo de claims permite a emissão de notificações para documentar desvios no roteiro planejado, designando responsáveis e ações corretivas, o que garante a reparação de etapas e a prevenção de falhas. O sistema de workflow automatiza a distribuição de informações, encaminhando solicitações de aprovação aos responsáveis designados de forma automática. Todo o histórico de comunicações e decisões é armazenado, garantindo a rastreabilidade total do processo (SAP, 2025). A fase final de divulgação consistiu no compartilhamento dos resultados com os gestores da organização através de uma apresentação visual objetiva, detalhando o problema, a metodologia e as ações realizadas (Gil, 2002).

A análise dos resultados revelou que a empresa atua no setor de energia solar oferecendo soluções para geração distribuída, com portfólio que abrange desde sistemas residenciais até usinas de grande porte. A estrutura organizacional envolve múltiplos segmentos, o que reforça a necessidade de fluxos de comunicação bem definidos. A aplicação das fases do ciclo de vida do projeto contribuiu para a estruturação do trabalho entre os setores estratégicos de engenharia, vendas e compras. O organograma inicial evidenciou que a unidade de equipamentos solares está inserida em um grupo maior de automação, compartilhando recursos como a equipe de compras de materiais com outros segmentos.

O mapeamento através da ferramenta 5W2H identificou 13 processos distintos. O preenchimento da Requisição de Desenvolvimento (RFD) ocorre sempre que há necessidade de novas soluções, levando aproximadamente 0,15 h via formulário online. A criação ou modificação de produtos envolve estudos de causa (12 h), validação física e computacional (36 h), benchmarking (12 h), estudo de funcionalidades (8 h), otimização por simulações (36 h), desenvolvimento de projetos (40-80 h) e prototipagem (24 h). A cotação com fornecedores, realizada pelo setor de suprimentos após o desenvolvimento preliminar, demanda cerca de 4 h através de sistemas de mercado eletrônico. A negociação comercial subsequente também consome 4 h, utilizando e-mails e contatos telefônicos para garantir preços competitivos.

A criação da documentação técnica pela engenharia, incluindo desenhos, folhas de dados e manuais de instalação, ocorre após a definição do produto e totaliza entre 8 e 12 h de trabalho. O cadastro de novos itens no sistema SAP, realizado pela engenharia após as tratativas comerciais, leva 0,5 h. Simultaneamente, o setor de compras registra o preço de compra no sistema em 0,5 h. A compra de novos produtos ou substitutos exige a validação do item e a emissão de requisições e pedidos via SAP, consumindo 1 h para cada etapa. O processo de descontinuação de itens antigos (phase-out) visa evitar acúmulo de estoque e demanda 2 h para a homologação do novo produto e estratégias de venda do material remanescente.

Outras atividades mapeadas incluem a adição de documentação a plataformas externas (1 h), alteração de listas técnicas no SAP (2 h), inclusão de produtos na lista de vendas (1 h) e o bloqueio de vendas de itens antigos (1 h). A engenharia participou de 8 desses processos, enquanto vendas atuou em 5 e compras em 4. A soma das participações excede o número de processos totais porque os setores compartilham responsabilidades em diversas etapas. Essa constatação foi essencial para identificar gargalos e lacunas informacionais. O mapeamento de processos, como defendido pela literatura, facilitou a implantação de uma estrutura orientada por fluxos lógicos (Slack et al., 2009).

O fluxograma funcional detalhou a cadeia lógica, iniciando com o preenchimento do formulário de desenvolvimento por qualquer colaborador do segmento de solar, baterias e building. O projeto é recebido pela engenharia e pode seguir três caminhos: análise de problemas de qualidade, melhoria de produto existente ou criação de um novo item. Independentemente do caminho, o resultado é um novo produto que exige avaliação financeira. O setor de compras realiza a análise de viabilidade através de cotações; caso o material não seja competitivo, retorna à engenharia para novos ajustes. Após a aprovação comercial, a engenharia finaliza a documentação técnica necessária para a comercialização. O item é então cadastrado no SAP, recebe precificação e entra no fluxo de compras e vendas.

A coleta de dados revelou a coexistência de práticas formais e informais de comunicação. Enquanto o preenchimento de requisições e cadastros de itens utilizam formulários online e o sistema SAP, etapas como cotação, negociação e bloqueio de itens ainda dependem fortemente de e-mails. Documentos técnicos circulam em formato PDF e manuais, enquanto listas de vendas utilizam planilhas online. Essa dispersão de informações reforçou a necessidade de centralização no sistema ERP para garantir o controle em tempo real (Krainer et al., 2013). A fase de ação concretizou-se com o cadastro da claim número 422551488 no sistema SAP, automatizando o fluxo de comunicação.

A interface do sistema passou a exibir a sequência de atividades de 10 a 100, especificando a descrição da tarefa, o tipo de responsável e os campos para registro de data e hora limite. As atividades cadastradas refletem fielmente a cadeia funcional mapeada, desde a verificação inicial até o bloqueio de materiais antigos. O uso da ferramenta permitiu obter uma síntese do andamento do trabalho, atualizando o status de cada etapa para todos os envolvidos. Na seção de medidas do sistema, os responsáveis registram decisões, observações e justificativas, o que assegura a clareza e a rastreabilidade da colaboração intersetorial.

A discussão dos resultados aponta que a integração entre a metodologia de gestão de projetos e as ferramentas tecnológicas disponíveis na empresa foi determinante para o sucesso da estruturação. A visualização clara dos papéis e responsabilidades reduziu a ambiguidade e permitiu que os fluxos informacionais acompanhassem o ritmo acelerado do desenvolvimento de produtos fotovoltaicos. Embora o modelo tenha sido estruturado com base em dados reais e processos validados pelos gestores, reconhece-se que sua eficácia plena depende da adesão contínua dos colaboradores e da manutenção da base de dados no sistema ERP. A pesquisa limitou-se ao ambiente específico da indústria analisada, mas os princípios de mapeamento e automação via claim podem ser adaptados para outros setores com desafios semelhantes de comunicação.

Estudos futuros podem explorar a percepção subjetiva dos colaboradores após um período prolongado de uso do novo fluxo, bem como quantificar a redução de retrabalhos e o ganho de agilidade no tempo total de lançamento de produtos (time-to-market). A validação prática em ambiente real, com o acompanhamento de indicadores de desempenho, permitirá refinar ainda mais as etapas de workflow e os prazos estipulados na ferramenta de claim. A sistematização da comunicação não apenas organiza o conhecimento interno, mas oferece um embasamento sólido para que a empresa continue inovando de forma sustentável no mercado de energia solar.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o fluxo de comunicação no desenvolvimento de produtos da indústria fotovoltaica foi estruturado com base nas fases do ciclo de vida de projetos, garantindo clareza, rastreabilidade e integração entre engenharia, compras e vendas. A utilização de ferramentas como o plano de ação 5W2H e o fluxograma funcional, aliada à implementação dos módulos de claims e workflow no sistema SAP ECC, permitiu a formalização de 13 processos críticos, eliminando gargalos informacionais e centralizando os registros de decisão. A aplicação da pesquisa-ação demonstrou ser eficaz para alinhar a teoria da gestão de projetos às necessidades operacionais da empresa, resultando em um modelo de trabalho organizado que favorece a eficiência no desenvolvimento de novas tecnologias solares e fortalece a gestão do conhecimento organizacional.

Referências Bibliográficas:

Almeida, L. 2013. Liderança e criatividade nas organizações. In: Varela, M.; Lopes Dias, J.; Lopes Costa, J. (Eds.). Excelência Organizacional. Bnomics, Lisboa, Portugal.

Back, N.; Ogliari, A.; Dias, A.; Silva, J. 2008. Projeto integrado de produtos: Planejamento, concepção e modelagem. 1ed. Manole Ltda., Barueri, SP, Brasil.

Barretto, C.R. 2015. Fatores críticos de sucesso na implantação de projetos: um survey entre profissionais em uma empresa integrada de energia no Brasil. Dissertação de Mestrado em Administração. Universidade Federal Fluminense, Niterói, RJ, Brasil.

Barros, D.M.L.; Matos, N.S. 2015. A importância da comunicação organizacional interna e dos feedbacks gerenciais. Revista de Administração 13(23): 3-20.

Beretta, V. 2016. Estudo para implementação de uma estrutura organizacional formal com foco no desenvolvimento do organograma de uma microempresa familiar localizada em Criciúma, SC. Monografia de Graduação em Administração. Universidade do Extremo Sul Catarinense, Criciúma, SC, Brasil.

Boyle, T.; Kumar, V.; Kumar, U. 2006. Determinants of integrated product development diffusion. R&D Management 36(1): 37-54.

Coutinho, C.P.; Sousa, A.; Dias, A.; Bessa, F.; Ferreira, M.J.R.C.; Vieira, S.R. 2009. Investigação-acção: metodologia preferencial nas práticas educativas. Revista Psicologia, Educação e Cultura 13(2): 355-379.

Devesa, L.M. 2017. A importância da comunicação no contexto organizacional: a comunicação organizacional como ferramenta de desenvolvimento e eficácia de uma organização. Dissertação de Mestrado em Ciências Empresariais. Instituto Politécnico de Setúbal, Setúbal, Portugal.

dos Santos, L.A.; Perufo, L.D.; Marzall, L.F.; Garlet, E.; Godoy, L.P. 2015. Mapeamento de processos: um estudo no ramo de serviços. Iberoamerican Journal of Industrial Engineering 7(14): 108–128. Disponível em: https://periodicos.ufsc.br/index.php/IJIE/article/view/102584. Acesso em: 16 jun. 2025.

Gil, A.C. 2002. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Gil, A.C. 2017. Como elaborar projetos de pesquisa. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Harrington, J. 1997. Business process improvement workbook: documentation, analysis, design and management of business process improvement. McGraw-Hill, New York, USA.

Kerzner, H. 2011. Gerenciamento de Projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento, programação e controle. Blucher, São Paulo, SP, Brasil.

Krainer, C.W.M. et al. 2013. Análise do impacto da implantação de sistemas ERP nas características organizacionais das empresas de construção civil. Ambiente Construído 13(3): 117-135.

Lüdke, M. 1986. Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. EPU, São Paulo, SP, Brasil.

Mareth, T.; Alves, T.W.; Borba, G.S. Mapeamento de processos e simulação como procedimentos de apoio à gestão de custos: uma aplicação para o processo de registros e matrículas da universidade de cruz alta. In: IX Congresso USP, 2003, São Paulo, SP, Brasil. Anais… p.105.

Maximiano, A.C.A. 1997. Administração de projetos: transformando ideias em resultados. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Medeiros, B.C.; Araújo, V.F. da S.; Oliveira, M.K. de A. e S. 2018. Life Cycle Canvas (LCC): um modelo visual para a gestão do ciclo de vida do projeto. Revista de Gestão e Projetos 9(1): 87-101. Disponível em: https://doi.org/10.5585/gep.v9i1.628. Acesso em: 15 jun. 2025.

Monteiro, N.A.; Valentim, M.L.P. 2008. Necessidades informacionais e aprendizagem no ciclo de vida de um projeto. RDBCI: Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação 5(2): 53-66. Disponível em: https://doi.org/10.20396/rdbci.v5i2.2012. Acesso em: 15 jun. 2025.

Oliveira, D.P.R. de. 2004. Sistemas: organização e métodos. 14ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Pinto, R.L. 2002. Evolução da estrutura organizacional ao longo do ciclo de vida do projeto: um estudo de caso. Dissertação de Mestrado em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: https://doi.org/10.11606/D.12.2002.tde-27012003-010251. Acesso em: 15 jun. 2025.

Project Management Institute (PMI). 2004. Project Management Body of Knowledge. 3ed. Newton Square, PA, USA. 384 p.

Project Management Institute (PMI). 2017. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 6ed. PMI, Newtown Square, PA, USA.

SAP. 2025. Claim Management. Disponível em: https://help.sap.com/docs/SAP_ERP/5ecdd9085d344e6693e65fc60c3b5b0f/1b7ab6535fe6b74ce10000000a174cb4.html. Acesso em: 27 maio 2025.

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [SEBRAE]. 2025. Ferramenta 5W2H. Disponível em: https://sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/5W2H.pdf. Acesso em: 16 jun. 2025.

Slack, N.; Chambers, S.; Johnston, R. 2009. Administração da Produção. 2ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Thiollent, M. 2003. Metodologia da pesquisa-ação. 12ed. São Paulo, SP, Brasil.

Thiollent, M. 2011. Metodologia da pesquisa-ação. 18ed. São Paulo, SP, Brasil.

Valeriano, D.L. 1998. Gerência em projetos – pesquisa, desenvolvimento e engenharia. Makron Books, São Paulo, SP, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos

Saiba mais sobre o curso, clique aqui