Resumo Executivo

Antônio César Araújo Martins Filho; Michele Cristina Inocêncio

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O mercado de produtos naturais e de suplementação alimentar atravessa um período de transformação profunda, impulsionado por uma mudança estrutural no comportamento do consumidor contemporâneo. A busca por saúde, bem-estar e longevidade deixou de ser uma tendência de nicho para se tornar um pilar central do consumo global, refletindo transformações culturais que valorizam a qualidade de vida. Conforme aponta Martins (2024), o consumidor brasileiro demonstra uma atenção crescente à adoção de hábitos saudáveis, o que gera uma pressão positiva sobre a indústria para o fornecimento de soluções nutricionais de alta performance e procedência garantida. Nesse ambiente de alta demanda, a indústria de bens de consumo enfrenta o desafio de operar em um cenário dinâmico, caracterizado por margens de lucro competitivas e pela necessidade de inovação constante. A complexidade das relações comerciais, especialmente com grandes redes varejistas e distribuidores, exige que as organizações desenvolvam competências que vão além da simples transação de mercadorias. É nesse contexto que o Key Account Management surge como uma prática estratégica vital, funcionando como um diferencial no desempenho comercial ao permitir a construção de estratégias personalizadas para clientes que possuem relevância crítica para o faturamento e para a imagem da marca (Feste; Ivens; Pardo, 2022).

A gestão de contas-chave fundamenta-se na premissa de que nem todos os clientes devem ser tratados de forma idêntica, uma vez que uma parcela pequena de compradores geralmente responde por uma parte significativa da receita e do potencial de crescimento de uma empresa. Segundo Homburg et al. (2000), a implementação de programas eficazes de gestão de contas-chave contribui para a criação de vantagem competitiva sustentável, reduzindo barreiras de comunicação e promovendo um alinhamento estratégico que beneficia tanto o fornecedor quanto o comprador. No setor de bens de consumo, essa prática é essencial para lidar com a fragmentação do mercado e com a exigência por inovações tecnológicas que atendam a consumidores cada vez mais seletivos. Rego (2016) reforça que a gestão de contas-chave atua como um mecanismo de defesa e ataque em mercados saturados, permitindo que a indústria se antecipe às necessidades do varejo e crie soluções conjuntas que aumentem a rentabilidade de toda a cadeia de suprimentos. A adoção desses modelos torna-se ainda mais urgente em setores que apresentam crescimento moderado, como o de suplementação no Brasil, onde as taxas anuais oscilam entre 3% e 6% (ABENUTRI, 2023; ABIFINA, 2023). Para superar essa média setorial, as empresas precisam abandonar abordagens genéricas e investir em estratégias gerenciais específicas, como a negociação de pontos extras, o desenvolvimento de categorias e o estímulo à criação de demanda no ponto de venda.

A relevância do marketing business-to-business no fortalecimento dessas relações é destacada por Kotler e Keller (2012), que posicionam a gestão de clientes-chave como uma das práticas mais críticas para o sucesso organizacional, pois concentra esforços nos parceiros que exercem maior influência sobre os resultados financeiros. O Key Account Management não deve ser visto apenas como uma função de vendas, mas como uma abordagem estratégica capaz de fortalecer relacionamentos de longo prazo e impulsionar a previsibilidade da receita. O avanço tecnológico e o acesso facilitado à informação transformaram o perfil do comprador profissional, tornando-o mais exigente e consciente de seu poder de barganha (Franco; Sant’anna, 2020). A consolidação de uma marca no mercado está intrinsecamente ligada à sua capacidade de interagir com esses clientes estratégicos de forma consultiva e colaborativa (Zupancic, 2002). Assim, a gestão de contas-chave impacta não apenas o volume de vendas imediato, mas também a reputação da marca e sua sustentabilidade em um ecossistema de negócios cada vez mais interconectado.

As transformações digitais e a ascensão de novos canais de distribuição, como os marketplaces e os modelos omnichannel, ampliaram a complexidade da gestão comercial. Estudos recentes indicam que a integração de diferentes canais de vendas e o alinhamento de comunicação tornaram-se requisitos de sobrevivência (McKinsey & Company, 2022; Deloitte, 2021). Nesse cenário, a regionalização da gestão de contas-chave surge como uma resposta à necessidade de maior proximidade física e cultural com os clientes. Compreender as especificidades de cada mercado regional permite que a indústria adapte suas propostas de valor, garantindo que as estratégias globais da empresa sejam traduzidas de forma eficaz para a realidade local. A presente análise foca justamente no impacto dessa regionalização nos resultados comerciais e no relacionamento com contas-chave dentro do setor de produtos naturais e suplementação, utilizando o estado do Rio de Janeiro como recorte empírico para avaliar como a presença local de um gestor especializado pode destravar o potencial de crescimento e consolidar parcerias duradouras.

A metodologia aplicada para a compreensão deste fenômeno consistiu em um estudo observacional e analítico, utilizando uma abordagem mista que integrou dados quantitativos e qualitativos. A pesquisa foi conduzida em uma empresa de bens de consumo de atuação nacional, com forte presença no segmento de suplementação. O foco central da investigação foi o processo de implementação da regionalização da função de Key Account no estado do Rio de Janeiro, ocorrido a partir do segundo semestre de 2024. Para garantir a precisão da análise, estabeleceu-se uma comparação entre dois períodos distintos: o primeiro semestre de 2024, caracterizado por uma gestão comercial centralizada e sem atuação local de um gestor de contas-chave, e o primeiro semestre de 2025, período em que a função já estava plenamente operacional na região. A escolha de períodos com a mesma sazonalidade foi fundamental para mitigar variáveis externas e assegurar que as variações encontradas fossem, de fato, reflexo das mudanças na estratégia de gestão.

A seleção das contas-chave analisadas obedeceu a critérios rigorosos de relevância estratégica, incluindo a participação no faturamento total da região, o potencial de expansão e a influência que esses clientes exercem como referência no mercado local. Três grandes contas foram selecionadas, representando um volume significativo de vendas e servindo como termômetro para a eficácia das novas práticas de gestão. A abordagem mista permitiu que os indicadores quantitativos de desempenho de vendas fossem interpretados à luz de elementos qualitativos, como a percepção de confiança e a qualidade do relacionamento estabelecido. Conforme defendem Creswell e Clark (2017), essa combinação metodológica oferece uma visão mais profunda do objeto de estudo, permitindo que métricas objetivas sejam contextualizadas por evidências descritivas sobre os processos operacionais e relacionais.

Os dados quantitativos foram extraídos de relatórios internos da organização, focando em indicadores de sell-in, que representam as vendas da indústria para o varejo, e dados de sell-out de um dos clientes principais, que indicam a saída dos produtos para o consumidor final. Essa distinção é crucial, pois permite avaliar se o aumento das vendas da indústria está sendo acompanhado pelo giro efetivo dos produtos nas lojas, evitando o acúmulo de estoques improdutivos. Já os registros qualitativos foram obtidos por meio do acompanhamento das estratégias de relacionamento, incluindo o mapeamento do perfil dos clientes e o registro de reuniões presenciais. A triangulação desses dados, comparando relatórios de sistemas de vendas com os registros de atividades de campo, garantiu a confiabilidade das informações e reduziu o risco de vieses. O estudo limitou-se ao contexto do Rio de Janeiro, não pretendendo extrapolar os resultados para toda a indústria, mas sim fornecer insights valiosos sobre o papel do Key Account Management regionalizado em mercados com características específicas.

No período anterior à implementação da regionalização, correspondente ao primeiro semestre de 2024, a operação comercial da empresa no Rio de Janeiro era conduzida de forma centralizada por vendedores internos localizados no escritório central. A comunicação com os clientes ocorria predominantemente de forma on-line, o que limitava a profundidade do relacionamento e a compreensão das dinâmicas locais. Nesse modelo, não existiam planos estratégicos específicos para as contas-chave da região, e a gestão de investimentos em trade marketing era dispersa, sem um foco claro em contrapartidas mensuráveis. O acompanhamento dos indicadores de sell-out era limitado, o que impedia a indústria de reagir rapidamente a problemas de giro de estoque ou falta de visibilidade dos produtos nas gôndolas. Essa estrutura configurava um cenário de gestão reativa, onde o contato com os clientes era fragmentado e muitas vezes restrito a tratativas operacionais pontuais.

A ausência de um gestor local implicava em desafios significativos nas negociações, pois faltava o entendimento detalhado sobre a rede de lojas do cliente e sobre o perfil do consumidor carioca. Sem essa proximidade, era impossível elaborar projeções de vendas precisas, o que gerava incertezas tanto para a indústria quanto para o varejista. As propostas comerciais tendiam a ser genéricas e pouco aderentes às necessidades específicas de cada conta, resultando em uma percepção de parceria enfraquecida. A falta de uma visão de longo prazo impedia que o potencial total das contas-chave fosse explorado, criando barreiras para o crescimento conjunto. Esse distanciamento resultava em oscilações nos resultados comerciais e em um desempenho que ficava aquém do potencial de mercado da região, evidenciando que o modelo centralizado não conseguia capturar as oportunidades geradas pela complexidade do varejo local.

A partir de outubro de 2024, a introdução da função de Key Account regionalizado alterou fundamentalmente essa dinâmica. A variável principal dessa mudança foi a proximidade estratégica, que permitiu a criação de um dossiê completo sobre cada cliente, abrangendo desde o comportamento de compra até o posicionamento geográfico das lojas. O entendimento minucioso sobre a importância de cada rede, seja pelo faturamento ou pela influência sobre o público consumidor, permitiu a elaboração de planos de ação adaptados. Por exemplo, identificou-se que uma rede de farmácias exige uma abordagem de execução e sortimento completamente diferente de um varejo alimentar. A segmentação deixou de ser apenas por perfil de negócio e passou a ocorrer em nível de loja, permitindo que redes com mais de 160 unidades recebessem um planejamento assertivo, onde o nível de exposição e a quantidade de produtos variavam de acordo com a classificação de cada ponto de venda.

Essa nova abordagem gerou oportunidades de crescimento que iam além da simples transação comercial. A interação entre a indústria e o varejo passou a incluir a criação conjunta de calendários promocionais anuais, respeitando a sazonalidade regional e aproveitando eventos locais de grande impacto, como a maratona do Rio de Janeiro no mês de junho, período de alta demanda por suplementos. Além disso, a presença do gestor local facilitou a negociação com as equipes de trade marketing das redes varejistas, permitindo a padronização do posicionamento dos produtos conforme planogramas específicos e a classificação de lojas para otimizar os investimentos. A abertura de espaços físicos privilegiados para a exposição dos produtos aumentou a visibilidade da marca frente à concorrência, elevando o volume de vendas e fortalecendo a percepção de valor por parte do cliente.

A gestão dos investimentos comerciais tornou-se mais eficiente com a regionalização. Verbas de trade, descontos e bonificações passaram a ser vinculados a contrapartidas mensuráveis, como presença em eventos ou melhoria na exposição em gôndola. Essa prática não apenas impulsionou as vendas, mas também permitiu um controle mais rigoroso do retorno sobre o investimento, um indicador crítico para a sustentabilidade financeira da indústria. O monitoramento sistemático do sell-in e do sell-out tornou a receita mais previsível e permitiu ajustes rápidos nas estratégias de reposição, reduzindo drasticamente as rupturas de estoque. A proximidade física e o contato frequente com os decisores locais reduziram as barreiras de comunicação, permitindo que demandas que antes levavam semanas para serem aprovadas em fluxos internos complexos fossem resolvidas com agilidade, fortalecendo a confiança mútua.

Os resultados quantitativos confirmam a eficácia dessa transição. Ao comparar o primeiro semestre de 2024 com o mesmo período de 2025, observou-se um salto no valor de sell-in de 1.034.032 para 1.451.646, representando um crescimento de 40%. Esse avanço é notável quando contrastado com a média de crescimento do setor, que se situa entre 3% e 6% ao ano. O fato de não ter havido reajustes de preços ou campanhas de marketing globais no período reforça que o crescimento foi fruto direto da melhoria na gestão das contas-chave e da adequação das ações ao perfil local. Entre os meses de maio e junho de 2025, a variação positiva chegou a atingir 141% em relação ao ano anterior, sugerindo que a gestão ativa e a proximidade estratégica foram capazes de destravar negociações que estavam estagnadas no modelo anterior. Esse padrão de crescimento acelerado após a implementação de modelos de gestão de contas-chave é corroborado pela literatura acadêmica, que aponta a regionalização como um fator de fortalecimento competitivo em mercados concentrados (Silva; Farias, 2019).

O desempenho de sell-out também apresentou melhorias significativas, como demonstrado no caso de um dos clientes estratégicos, onde o crescimento foi de 65% no comparativo entre os semestres, saindo de 501.215 para 827.443. Esse alinhamento entre o que a indústria vende para o varejo e o que o varejo vende para o consumidor final é o indicador mais robusto de que a estratégia de Key Account Management está funcionando. Ele comprova que a atuação do gestor regional não se limitou a “empurrar” estoque para o cliente, mas envolveu uma colaboração real para garantir que o produto tivesse giro no ponto de venda. Como ressaltam Kotler e Keller (2012), relacionamentos estratégicos de longo prazo geram impactos diretos na receita e na fidelização, aspectos que ficaram evidentes na análise deste caso. A criação de valor ocorreu de forma multidimensional, beneficiando a indústria com maior previsibilidade e o varejo com um suporte mais qualificado e personalizado.

A análise qualitativa revelou que a criação de valor em programas de Key Account Management depende de premissas fundamentais, como a visão de longo prazo, a expectativa de ganha-ganha e a troca intensa de informações. No Rio de Janeiro, essas premissas se traduziram em transparência nas decisões e no co-planejamento das ações comerciais. A atuação do gestor de contas-chave permitiu que a empresa superasse a visão puramente transacional e passasse a ser vista como um parceiro estratégico capaz de contribuir para o crescimento do negócio do cliente. Esse caráter relacional é amplamente reconhecido como um potencializador de resultados sustentáveis (Souza et al., 2016; Lima; Cavalcanti, 2020). Em setores fragmentados e em desenvolvimento, como o de suplementação, o impacto positivo dessa abordagem tende a ser ainda mais pronunciado, exigindo que as empresas adaptem práticas internacionais à realidade do mercado brasileiro (Rocha; Silva, 2018).

A implementação efetiva do Key Account Management exige, contudo, investimentos em capacitação e sistemas de informação robustos. A ausência de uma cultura organizacional orientada para o relacionamento pode transformar a prática em uma mera formalidade, sem resultados práticos. No caso estudado, a integração entre as áreas de marketing, logística e vendas foi um fator determinante para o sucesso da regionalização, promovendo uma visão sistêmica que fortaleceu a proposta de valor entregue ao cliente. A gestão de contas-chave não deve ser interpretada apenas como uma função comercial isolada, mas como um elo estratégico que conecta a organização aos seus principais parceiros de mercado. Em um cenário de globalização das cadeias de consumo e aumento do poder de barganha dos grandes varejistas, a adoção de modelos estruturados de gestão torna-se um requisito para a manutenção da competitividade.

Em síntese, os dados apresentados funcionam como evidência exploratória do potencial da regionalização para acelerar resultados e criar valor mútuo. O impacto observado transcende os números de vendas, alcançando dimensões operacionais e estratégicas que consolidam a posição da empresa no mercado. A gestão de contas-chave no Rio de Janeiro revelou-se uma alavanca tática poderosa, capaz de gerar crescimento sustentável mesmo em um segmento de expansão moderada. A transição do modelo centralizado para o regionalizado permitiu que a indústria saísse de uma postura reativa para uma atuação proativa e consultiva, estabelecendo um novo patamar de excelência no atendimento aos clientes estratégicos. O sucesso dessa iniciativa reforça a necessidade de as empresas de bens de consumo continuarem investindo em modelos de gestão que priorizem a proximidade, a personalização e a colaboração como pilares para o sucesso comercial de longo prazo.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a pesquisa demonstrou que a gestão de contas-chave com presença local contribui de forma significativa para o aumento do desempenho de vendas e para o fortalecimento do relacionamento com clientes estratégicos no setor de produtos naturais e suplementação. A implementação do modelo regionalizado no Rio de Janeiro resultou em um crescimento de 40% no sell-in e de 65% no sell-out de contas principais, superando amplamente a média setorial e comprovando que a proximidade estratégica permite a criação de valor mútuo e a otimização dos investimentos comerciais. Apesar das limitações geográficas e temporais do estudo, os resultados evidenciam que o Key Account Management, quando estruturado de forma sistemática e integrada à estratégia corporativa, funciona como um vetor essencial de competitividade e sustentabilidade para a indústria de bens de consumo em mercados altamente dinâmicos.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Vendas

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