Resumo Executivo

Anna de Souza Capel Rocha; Gustavo Lunardelli Trevisan

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O processo de globalização e a revolução digital exigem e impulsionam uma constante transformação dentro das organizações, sendo tais mudanças essenciais para garantir o espaço da empresa no mercado e no centro competitivo de sua área de atuação (Lopes, 2016). Nesse contexto, a comunicação estratégica, historicamente relevante para atingir grandes resultados, tornou-se um elemento crucial para o sucesso de uma companhia, servindo como um elo entre as práticas diárias e a visão da mudança (Kunsch, 2020). Um processo de implementação de um novo sistema representa uma oportunidade de diferenciação no mercado; entretanto, sem uma comunicação eficaz e estruturada, o processo pode ser diretamente impactado por resistência, mal-entendidos e ruídos entre seus participantes, o que compromete diretamente a eficácia operacional. A problemática torna-se ainda mais evidente em um cenário onde as mudanças englobam múltiplas áreas e níveis hierárquicos, exigindo uma comunicação integrativa e colaborativa de todos os envolvidos no projeto. A ausência de uma comunicação eficiente reflete no ofuscamento dos resultados esperados, gerando conflitos e queda de produtividade, o que pode reverter em impacto direto nos custos e frustração em diversos níveis hierárquicos.

A comunicação organizacional, sob a perspectiva de Kunsch (2020), possui quatro dimensões fundamentais que devem ser compreendidas para uma gestão de mudanças eficiente. A dimensão humana reconhece que cada indivíduo interpreta mensagens de forma subjetiva, tornando essencial valorizar as relações interpessoais e o contexto emocional para promover uma comunicação significativa. A dimensão instrumental é considerada o meio de transmissão de informações que viabiliza os processos e permite o pleno funcionamento da organização. A dimensão cultural abrange tanto a cultura interna quanto as influências externas, reconhecendo que a interação entre esses níveis impacta a forma como as mensagens são recebidas. Por fim, a dimensão estratégica possui dois enfoques: um conservador, focado em resultados e racionalidade, e outro complexo, que considera aspectos humanos, incertezas e novas metodologias. A integração dessas dimensões permite que a comunicação estratégica garanta que as unidades de negócio estejam alinhadas e apoiem as estratégias gerais da empresa (Argenti, 2005).

Para mitigar os riscos da falta de uma comunicação eficiente, modelos metodológicos como o Lean Change Management e o ADKAR oferecem abordagens complementares. O modelo Lean Change Management, criado por Jason Little em 2012, possui um estilo dinâmico que combina práticas ágeis e centralização nas pessoas para gerenciar mudanças em ambientes interativos e colaborativos. Essa metodologia propicia ajustes constantes, permitindo a adaptação da comunicação conforme as necessidades enfrentadas durante a implementação. O ciclo envolve três estágios: insights, que consiste em entender o estado atual da organização; options, que inclui hipóteses e benefícios esperados; e experiment, onde a mudança é testada. O estágio do experimento possui subciclos de preparação, introdução e revisão, garantindo que a abordagem seja validada com as pessoas impactadas antes da implementação definitiva (Little, 2012).

Por sua vez, o modelo ADKAR, desenvolvido por Jeff Hiatt em 2003, baseia-se no conceito de que a mudança organizacional só ocorre quando os indivíduos mudam. O processo é dividido em cinco elementos: conscientização (awareness), onde os funcionários compreendem a necessidade da mudança; desejo (desire), que incita a vontade de participar; conhecimento (knowledge), onde se ensina como mudar; capacidade (ability), que transforma o conhecimento em execução; e reforço (reinforcement), para sustentar a mudança até que se torne um estado natural. Quando aplicados com ênfase na comunicação, esses elementos tornam-se ferramentas poderosas que influenciam o engajamento da equipe e a aceitação da mudança. Enquanto o Lean Change Management aposta na adaptabilidade e na transparência contínua, o ADKAR foca na personalização e no reforço progressivo, sendo ambos essenciais para a análise da comunicação interna em ambientes corporativos complexos.

A fundamentação metodológica desta investigação baseia-se na visão de Gil (2017), que estabelece a necessidade de determinar objetivos claros, justificativas consistentes e procedimentos rigorosos de análise e coleta de dados. Adotou-se o estudo de caso como modalidade preferencial, visto que, conforme exposto por Yin (2015), esse método é ideal para responder perguntas do tipo “como” ou “por que” em situações onde o pesquisador possui pouco controle sobre os fenômenos contemporâneos analisados. A pesquisa possui caráter exploratório, buscando uma exposição detalhada de fatos e dados que se interligam com o objeto de estudo: a comunicação interna de uma multinacional durante um processo de mudança sistêmica. O estudo de caso surgiu da necessidade de compreender fenômenos sociais complexos, incluindo processos administrativos e organizacionais, valendo-se de uma abordagem qualitativa que utilizou técnicas de pesquisa bibliográfica, observação direta não participante e levantamento documental.

A observação direta não participante foi utilizada como técnica complementar de coleta de dados, permitindo que o processo de implementação do novo sistema fosse acompanhado durante toda a sua execução, no período de dezembro de 2023 a janeiro de 2025. Durante esses 14 meses, analisou-se o ambiente organizacional, observando reuniões internas, interações entre equipes e comunicações formais e informais relacionadas à transição tecnológica. Essa observação foi realizada sem interferência no cotidiano dos colaboradores, o que permitiu o registro fidedigno de comportamentos, reações e padrões comunicacionais em tempo real. A escolha por essa técnica justificou-se pela necessidade de compreender aspectos subjetivos e contextuais, especialmente os ruídos e as interpretações divergentes que emergiram ao longo do processo. Os dados observados foram registrados e posteriormente triangulados com informações obtidas por meio de documentos internos e entrevistas informais, contribuindo para uma análise profunda do fenômeno.

A empresa objeto de estudo é uma multinacional anônima do ramo de logística que atua no setor de comércio exterior. No Brasil, seguindo as métricas estabelecidas pelo Sebrae (2013), a organização é classificada como de grande porte, contando com aproximadamente 150 funcionários divididos entre as filiais de São Paulo e Santos. O foco da análise residiu na filial de São Paulo, durante a atualização do sistema de gestão de embarques que esteve em uso por 23 anos. A transição visava a adoção de uma plataforma mais moderna, já utilizada por grandes competidores do mercado global. A análise considerou todas as anuências e ruídos ocorridos durante o processo, levando em conta que a atualização já havia sido realizada em outras filiais internacionais e que muitas decisões iniciais de comunicação basearam-se em experiências estrangeiras, nem sempre adaptadas à realidade local brasileira.

O processo operacional de coleta de dados envolveu o acompanhamento de cinco etapas fundamentais da mudança. A primeira consistiu no planejamento da transição sistêmica, baseado nos processos internacionais da empresa. A segunda etapa focou na determinação de como a comunicação interna ocorreria para minimizar impactos no clima organizacional. A terceira etapa concentrou-se no treinamento das equipes para a utilização do novo sistema, que apresentava uma interface e lógica operacional completamente distintas da anterior. O quarto passo englobou a implementação técnica, com a ativação oficial da nova plataforma de gestão de embarques. A última etapa envolveu os ajustes e o suporte pós-implantação, com uma equipe de treinadores à disposição durante 30 dias para sanar dúvidas remanescentes. A análise estrutural considerou fatos ocorridos antes, durante e depois da conclusão do projeto, permitindo a proposição de um modelo teórico de comunicação mais robusto.

Os resultados obtidos revelam que a gestão de mudanças internas é diretamente afetada pela forma como a comunicação organizacional integrada é realizada. A análise confirmou que a comunicação não deve ser um ponto secundário, mas um fator essencial que permeia todas as etapas do projeto. No cenário da multinacional logística, a transição sistêmica exigiu adaptação operacional e envolveu múltiplos departamentos e níveis hierárquicos. No início do processo, o principal desafio encontrado foi o ruído comunicacional, constituído principalmente pela falta de transparência da gestão. Isso gerou insegurança e instabilidade entre os funcionários, impactando diretamente os resultados iniciais da implementação. A falta de uma comunicação estruturada comprometeu a eficácia da mudança de diversas formas, destacando-se cinco pontos críticos de impacto negativo identificados durante a observação.

O primeiro impacto significativo foi a resistência dos colaboradores. Como a comunicação não ocorreu de forma estruturada inicialmente, houve um impacto direto na dimensão humana da empresa. Os funcionários manifestaram receio em alterar um sistema consolidado por mais de duas décadas por um modelo desconhecido, mesmo sendo este considerado mais eficiente pelo mercado. O segundo ponto de impacto foi o desalinhamento estratégico, decorrente de falhas na disseminação de informações. No início do projeto, não foram informadas claramente quais áreas seriam afetadas, levando setores que não sofreriam alterações a acreditarem que suas rotinas seriam modificadas. Isso ocasionou conflitos internos desnecessários e dificuldades na implementação de novos processos operacionais.

Consequentemente, o terceiro impacto identificado foi a queda de produtividade. Sem clareza sobre as novas diretrizes, os colaboradores executavam suas tarefas com hesitação, tornando a transição mais lenta e onerosa. O quarto impacto manifestou-se no aumento dos custos do projeto. O início conturbado e os ruídos comunicacionais fizeram com que etapas do cronograma excedessem o tempo previsto. Isso exigiu que o time de implementadores estrangeiros permanecesse em São Paulo por períodos prolongados e realizasse viagens adicionais, gerando gastos superiores aos orçados. O quinto e último impacto notado foi a perda de engajamento. A frustração com o novo sistema e o sentimento de não serem ouvidos ou incluídos no projeto levaram muitos colaboradores a um estado de desmotivação, dificultando a absorção do conhecimento técnico necessário.

Diante desses desafios, a empresa decidiu reestruturar seu plano de comunicação, adotando uma estratégia baseada na mescla dos modelos ADKAR e Lean Change Management. Essa decisão foi um ponto de virada organizacional, essencial para que o projeto voltasse a ser executado dentro dos parâmetros planejados. O foco foi direcionado à gestão da mudança centrada no indivíduo, conforme proposto pelo ADKAR, pois compreendeu-se que as pessoas precisavam de cuidado tanto quanto os processos. Criou-se um programa de suporte interno onde cada área passou a contar com um colaborador de referência. Esse profissional era responsável por repassar as comunicações do projeto e acolher dúvidas, servindo como um ponto de apoio familiar que eliminava barreiras linguísticas e culturais existentes com os treinadores estrangeiros.

A nova abordagem incorporou práticas do Lean Change Management, especialmente no que diz respeito aos ciclos de aprendizado e experimentação. Os treinamentos passaram a ocorrer de forma mais orgânica, respeitando o ritmo e as necessidades específicas de cada departamento. A reestruturação seguiu as cinco etapas do ADKAR de forma rigorosa. Na conscientização, demonstrou-se que a mudança era uma decisão estratégica para posicionar a empresa entre os grandes players do setor. O desejo foi estimulado por meio de uma comunicação transparente que valorizava o ganho de currículo e diferencial competitivo para os profissionais. A fase de conhecimento foi construída com clareza, apresentando objetivamente o que precisava ser feito. A habilidade foi desenvolvida por meio de treinamentos práticos com protótipos, permitindo a familiarização antes do lançamento oficial. O reforço foi garantido por ações contínuas de engajamento, assegurando a sustentabilidade da mudança no cotidiano.

A comunicação passou a ser tratada como o foco estratégico do projeto, reconhecendo que este dependia integralmente da colaboração dos funcionários. Reuniões semanais presenciais foram instituídas para fornecer atualizações claras sobre o andamento e os próximos passos, reduzindo a ansiedade e as especulações. Ferramentas como avaliações de prontidão foram utilizadas para medir o preparo dos colaboradores de forma constante. Planos de comunicação estruturados definiram com precisão o que seria comunicado em cada fase, garantindo consistência nas mensagens e evitando novos conflitos. O resultado mais evidente dessa mudança de postura foi a transformação do clima organizacional. Os funcionários passaram a se sentir parte integrante do processo, a resistência diminuiu drasticamente e o engajamento aumentou, permitindo que o projeto ganhasse a fluidez necessária para sua conclusão bem-sucedida.

A integração entre práticas ágeis e o foco no indivíduo demonstrou ser um diferencial na efetividade da gestão da mudança. A adoção de estratégias comunicacionais adaptadas ao contexto específico da filial brasileira permitiu a reconstrução da confiança interna e o fortalecimento da cultura organizacional. A análise dos dados quantitativos e qualitativos reforçou que falhas na comunicação geram custos tangíveis e intangíveis que podem inviabilizar projetos de grande escala. Por outro lado, uma estrutura comunicacional robusta atua como um catalisador de resultados positivos, alinhando as expectativas individuais aos objetivos corporativos. A experiência da multinacional logística serve como evidência de que a tecnologia, por mais avançada que seja, depende da aceitação e da competência humana para gerar valor real.

A discussão dos resultados aponta que a comunicação estratégica deve ser dinâmica e capaz de se ajustar aos desafios enfrentados durante a implementação. O uso de modelos protótipos e ciclos de feedback constantes permitiu que a empresa corrigisse rumos em tempo real, evitando que pequenos mal-entendidos se transformassem em crises maiores. A presença de colaboradores de referência em cada área foi identificada como uma das práticas mais eficazes, pois humanizou o processo de transição e criou um canal de comunicação bidirecional. Reconhece-se que uma das limitações do estudo foi o foco em uma única filial, sugerindo que pesquisas futuras explorem como as diferenças culturais entre países impactam a recepção de modelos globais de comunicação em projetos de mudança sistêmica. A implicação prática deste estudo reside na necessidade de os gestores de projetos planejarem a comunicação com o mesmo rigor dedicado ao cronograma técnico e ao orçamento.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise demonstrou que a comunicação organizacional exerce papel estratégico e determinante na condução de mudanças sistêmicas em ambientes corporativos. A ausência de uma estrutura comunicacional clara comprometeu inicialmente o engajamento dos colaboradores, gerando resistência, desalinhamento estratégico e impactos operacionais negativos, como queda de produtividade e aumento de custos. No entanto, a reformulação da abordagem com base na integração dos modelos Lean Change Management e ADKAR permitiu a reconstrução da confiança interna e a fluidez do projeto. A experiência evidenciou que a comunicação não deve ser tratada como um suporte acessório, mas como um pilar central que influencia diretamente os resultados, a aceitação individual e a sustentabilidade das transformações organizacionais a longo prazo.

Referências Bibliográficas:

ANTONIO CARLOS GIL. Como elaborar projetos de pesquisa. [s.l.] Atlas, 2022.

ANUÁRIO DO TRABALHO 2013 naMicro e Pequena Empresa. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Anuario%20do%20Trabalho%20Na%20Micro%20e%20Pequena%20Empresa_2013.pdf>. Acesso em 22 mar. 2025.

ARGENTI, P. Disponível em: <https://www.effectusresearch.com/wp-content/uploads/MIT-Top-10-Strategy.pdf>. Acesso em: 12 jun. 2025.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Comunicação organizacional integrada na perspectiva estratégica. Comunicação estratégica e integrada: a visão de 23 renomados autores em 5 países. Tradução . Brasília: Rede Integrada, 2020. . Disponível em: https://www.gestaodacomunicacao.com/download. Acesso em: 24 mar. 2025.

LITTLE, J. ”Lean Change Management” : innovative practices for managing organizational change. S.L.: Happy Melly Express, 2014.

LITTLE, J. ”Lean Change Management” : innovative practices for managing organizational change. S.L.: Happy Melly Express, 2014.

YIN, R. K. Estudo de Caso – 5.Ed. [s.l.] Bookman Editora, 2015.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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