19 de fevereiro de 2026
Automatização do processo orçamentário para gestão estratégica de despesas
Taiana Lino Luz Campos; Leila Chaves Cunha
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
O objetivo desta pesquisa é descrever a automatização do orçamento de despesas em uma empresa do setor agropecuário em São Paulo. A investigação detalha a transição de um modelo manual e centralizado para um sistema integrado, analisando desafios, soluções e resultados. O estudo avalia o impacto da modernização na governança corporativa, na cultura de responsabilidade financeira e no suporte à decisão gerencial, detalhando a reestruturação de processos, a integração de ferramentas como TOTVS e Power BI, e a colaboração entre departamentos para assegurar a eficácia do novo modelo.
O planejamento estratégico é fundamental para as organizações, e o orçamento é um recurso indispensável para a gestão. Ele envolve análise de cenários, definição de planos operacionais e alinhamento de esforços (Rangel, 2020). O planejamento orçamentário é um pilar para o sucesso empresarial, garantindo que recursos sejam alocados de forma eficiente (Felix e Daré, 2011). Sua função é traduzir a estratégia em números, coordenar atividades, definir responsabilidades e estabelecer limites de gastos, servindo como guia para o desempenho e permitindo ajustes ágeis (Silva, 2024).
O controle orçamentário permite à organização comparar os resultados alcançados com o planejado. Segundo Frezatti (2023), é essencial que o responsável por uma despesa compreenda suas metas, planos e resultados, analisando variações para identificar suas causas. Essa análise possibilita decisões informadas, seja para ajustar metas ou dar continuidade a estratégias. Um controle eficaz identifica áreas problemáticas, avalia gestores e incentiva a melhoria contínua (Sobanski, 2011). Quando desvios significativos ocorrem, pode ser necessária uma revisão da própria estratégia, demonstrando a interdependência entre planejamento e controle.
O orçamento desempenha múltiplas funções: controla desvios, sinaliza metas, impacta a conduta dos colaboradores, impulsiona o debate e dissemina o aprendizado (Silva, 2024). Ele permite que gestores considerem o impacto de inovações no desempenho da organização. Frezatti (2023) reforça que o orçamento é um compromisso formal dos gestores com as metas, sendo central para avaliar o desempenho da empresa e de suas áreas. O planejamento orçamentário é uma atividade basilar da área de finanças, que demonstra como decisões cotidianas afetam os objetivos estratégicos de longo prazo (Jorge, 2008).
Este estudo foca nas despesas orçamentárias, gastos necessários para manter a operação. Conforme Dubois et al. (2019), despesas são reconhecidas no momento de seu uso. Diferentemente dos custos, não estão diretamente ligadas à produção, mas à manutenção das atividades, como vendas e administração (Manzatti, 2015). O planejamento e controle rigoroso das despesas são essenciais para a eficiência financeira. A pesquisa se justifica por sua contribuição à melhoria do controle financeiro da organização, fornecendo insights para otimizar o planejamento e o controle das despesas, com impacto direto nos resultados e orientações práticas para outros profissionais.
A metodologia adotada foi a pesquisa-ação, abordagem que se baseia na experiência prática e na resolução de um problema coletivo, com pesquisadores e participantes atuando de forma colaborativa (Thiollent, 2022). A pesquisa foi conduzida em uma empresa de médio porte do setor agropecuário em São Paulo, com cerca de 400 funcionários e estrutura descentralizada por centros de custos. O projeto, iniciado em julho, estava em andamento, caracterizando-se como um processo contínuo. A pesquisa-ação foi adequada por permitir a análise e implementação simultânea de soluções, considerando a dinâmica organizacional.
Na pesquisa-ação participativa, o sujeito da investigação é um agente de transformação, e o conhecimento gerado orienta mudanças na organização (Marconi e Lakatos, 2021). A abordagem se baseia na reflexão e investigação contínua da realidade. O objetivo prático do projeto era transformar a atualização de dados, de manual e mensal, para um sistema automatizado com atualização D-1 (do dia anterior) ou em tempo real. A mudança visava eliminar o trabalho manual e redirecionar o tempo economizado para a análise estratégica das variações nos gastos, permitindo uma investigação mais detalhada das causas de desvios com os gestores.
Segundo Gil (2025), a pesquisa-ação possui um planejamento flexível, com fases que não seguem uma sequência linear. Este estudo foi norteado por fases essenciais: a exploratória, para definir a extensão da investigação e identificar expectativas; a formulação do problema, para definir o desafio central; e a realização de seminários, reunindo pesquisadores e representantes para coletar sugestões. A quarta fase foi a elaboração do plano de ação, que traduziu o estudo em um plano concreto para resolver a situação, definindo objetivos e medidas. A quinta fase foi a divulgação dos resultados, que se confunde com a própria implementação do plano. Cada etapa foi aplicada de forma interativa e adaptativa.
Na fase exploratória, foram evidenciadas inconsistências no fechamento financeiro, sendo o principal gargalo a inserção de notas fiscais em períodos distintos da realização das despesas, comprometendo a precisão do orçamento. A ausência de uma análise tempestiva dificultava a detecção de lançamentos indevidos. Esses problemas corroboram Frezatti (2023), que aponta que a falta de sistemas integrados compromete o controle orçamentário. A baixa visibilidade das informações pelos gestores minava os princípios de coordenação e responsabilização, fundamentais segundo Silva (2024).
A formulação do problema revelou que o entrave principal era o tempo despendido na preparação manual das bases de dados. A extração do relatório de razão contábil do sistema PROTHEUS (TOTVS) levava cerca de uma hora e exigia tratamento manual em Excel para isolar as contas de despesa. O tempo gasto inviabilizava análises semanais, fazendo com que erros de lançamento só fossem corrigidos no mês subsequente. Este cenário alinha-se a Rangel (2020), que reforça que a efetividade do controle depende de informações ágeis. O excesso de trabalho operacional reduzia a capacidade analítica da área financeira, um ponto de atenção destacado por Frezatti (2023).
A partir dos seminários com gestores, definiram-se duas frentes de ação. A primeira foi registrar no módulo de Planejamento e Controle Orçamentário (PCO) do TOTVS todas as despesas aprovadas no orçamento, até então consolidado em Excel. A medida visava dar autonomia aos gestores, que dependiam do departamento de Planejamento e Análise Financeira (FP&A). A segunda foi integrar a extração dos relatórios contábeis (realizado) e do PCO (orçado) diretamente no Power BI, permitindo atualização automática em D-1 e visualização autônoma por cada gestor. As reuniões revelaram que muitos gestores não tinham acesso adequado às informações orçamentárias de seus centros de custos.
Como resultado, a quantidade de centros de custos foi reduzida de aproximadamente 70 para 32 durante a construção do orçamento para 2025, com a descontinuação de centros inativos e a unificação de áreas. Planejou-se uma segunda etapa para revisar e padronizar as contas contábeis. A solução de incluir o orçamento no sistema e automatizar relatórios via Power BI foi aceita, pois oferecia uma visão clara e comparativa entre orçado e realizado, permitindo um controle mais rigoroso e a identificação de lançamentos incorretos no período vigente.
O plano de ação foi estruturado com base no orçamento anual inserido no sistema TOTVS. O objetivo era garantir que cada gestor assumisse o compromisso de seguir o orçamento de sua área, reduzindo a dependência do time de FP&A e fomentando uma postura participativa. A iniciativa beneficiava toda a organização ao descentralizar o acesso à informação. As medidas incluíam a automatização da atualização das despesas, a conferência regular de lançamentos e a análise de variações. Este plano, conforme Gil (2025), não apenas corrigiu fragilidades, mas contribuiu para uma cultura organizacional orientada por resultados.
A implementação do plano trouxe benefícios como a economia de tempo na atualização das bases, permitindo que a equipe de FP&A focasse na análise estratégica. Outro ganho foi a possibilidade de implementar uma “trava” no sistema, permitindo que o requisitante registrasse despesas apenas no centro de custo e na conta contábil com orçamento alocado, reduzindo erros de lançamento. A autonomia concedida aos gestores para acessar seus dados a qualquer momento agilizou a tomada de decisão. A consolidação dessas soluções, vinculando o orçamento ao módulo PCO do TOTVS, fortaleceu a governança, alinhando-se com a visão de Silva (2024) de que a automatização direciona o foco para análises estratégicas.
A divulgação dos resultados ocorreu com a implementação do projeto em duas fases: a inserção das despesas orçamentárias no módulo PCO e a integração dos relatórios com o Power BI para dashboards gerenciais. Para a carga inicial, o departamento de TI recebeu um arquivo Excel com códigos de contas, distribuição mensal, centros de custos e valores. Foi criada uma estrutura de contas orçamentárias alinhada à classificação das despesas realizadas, organizada em subgrupos para facilitar análises. Após o carregamento, uma conferência minuciosa corrigiu uma divergência inicial, assegurando a aderência entre o sistema e o orçamento aprovado.
Após a validação do orçamento no PCO, a equipe de TI configurou os pontos de lançamento para que pedidos de compras consumissem automaticamente o saldo do orçamento. Foram realizados treinamentos para a equipe de Compras, sobre a obrigatoriedade de vincular cada pedido a uma conta orçamentária, e para os solicitantes, sobre a alocação correta das despesas. O sistema foi parametrizado para exibir apenas as contas orçadas para o departamento do requisitante. Um desafio surgiu com os lançamentos manuais da contabilidade, como provisões. Uma discussão entre Contabilidade, FP&A e TI foi iniciada para decidir se o PCO abrangeria apenas despesas gerenciais ou também as contábeis, uma decisão pendente devido ao esforço operacional e limitações técnicas. Todo o processo foi conduzido em ambiente de testes antes da migração para produção.
Este estudo demonstrou a relevância da automatização do processo orçamentário, evidenciando como a integração de sistemas e a padronização de procedimentos melhoram a governança financeira e os controles internos. A pesquisa-ação identificou falhas no modelo anterior, como o excesso de atividades manuais, e apresentou soluções que resultaram em maior agilidade, transparência e confiabilidade. A implementação do módulo PCO no TOTVS, aliada à integração com o Power BI, representou um avanço, ampliando a autonomia dos gestores e fortalecendo a cultura de responsabilidade financeira. O envolvimento das equipes de TI, Contabilidade e FP&A foi crucial para o sucesso.
Ainda que o projeto esteja em consolidação, os ganhos observados demonstram seu potencial, tornando o processo orçamentário mais estratégico. O estudo apresenta limitações, como a dependência de definições futuras sobre a inclusão de lançamentos manuais e a impossibilidade de avaliar integralmente os resultados de longo prazo. Sugere-se pesquisas futuras para avaliar o impacto do projeto após sua consolidação, focando na efetividade da automatização, na redução de erros e no nível de responsabilidade dos gestores. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a automatização do processo orçamentário, por meio da integração de sistemas e da reestruturação de fluxos de trabalho, promoveu um avanço substancial na governança corporativa, na responsabilidade financeira e no suporte à tomada de decisão estratégica na empresa estudada.
Referências:
Dubois, A.; Kulpa, L.; Souza, L. E. de. 2019. Gestão de Custos e Formação de Preços, 3ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Felix, D.; Daré, M. E. 2011. Comparativo de Custo Orçado X realizado para Residências Unifamiliares do Litoral Norte do RS. Artigo UNESC.
Frezatti, F. 2023. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Gil, A. C. 2025. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. Atlas, Barueri, SP, Brasil.
Manzatti, R. 2015. Controladoria contábil, financeira e tributária na pequena empresa, 1ed. Trevisan, São Paulo, SP, Brasil.
Marconi, M. de A.; Lakatos, E. M. 2021. Técnicas de Pesquisa. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Morante, A. S.; Jorge, F. T. 2008. Controladoria: Análise Financeira, Planejamento e Controle Orçamentário. 1ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Rangel, F. P. 2020. A Importância do Planejamento e Controle Orçamentário para o alcance de Resultados Estratégicos: Uma análise qualitativa de três empresas. Artigo da Doctum de Serra.
Silva, T. B. de J. 2024. A Ambiestria do Orçamento. 1ed. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Sobanski, J. J. 2011. Prática de orçamento Empresarial: Um exercício programado. 3ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Thiollent, M. 2011. Metodologia da pesquisa-ação. 18ed. Editora Cortez, São Paulo, SP, Brasil.
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq
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