Gestão De Negócios
15 de setembro de 2025
GERO: um olhar prático sobre a resiliência organizacional
Em vez de apenas reagir a crises, é importante construir uma cultura de preparo, aprendizado e adaptação
Nos últimos anos, o tema resiliência organizacional deixou de ser apenas um conceito acadêmico para se tornar uma exigência concreta das empresas, que enfrentam crises de diferentes naturezas — desde pandemias a instabilidades geopolíticas, passando por disrupções tecnológicas. A pergunta que se deve fazer não é mais se uma organização vai passar por um evento adverso, mas quando.
É nesse contexto que surge o GERO (Gestão Estratégica de Resiliência Organizacional), um modelo que ajuda líderes a estruturar ações em três dimensões — ambiente, organização e pessoas —, e em três temporalidades: antes, durante e depois de uma crise. O grande diferencial é transformar a resiliência em um campo de gestão estratégico, e não mais em uma reação improvisada ou isolada.
Na dimensão ambiental, busca-se ter um olhar atento para fora e para dentro. Essa variável orienta uma empresa a monitorar os ambientes interno e externo sistematicamente. Em termos práticos, significa acompanhar tendências, identificar riscos e manter planos de continuidade. Durante a pandemia, por exemplo, vimos a diferença entre as empresas que tinham processos padronizados e reservas estratégicas ou financeiras e as que precisaram improvisar em meio ao caos. Aqui vale uma provocação importante: sua empresa tem indicadores claros para acompanhar riscos e vulnerabilidades ou ainda depende apenas do feeling da liderança?
Na dimensão comportamental organizacional, busca-se trazer compreensão sobre como a empresa reage e aprende. Aqui, o foco está na capacidade institucional de antecipar e responder a crises, transformando cada evento em aprendizado. Isso envolve a sistematização de comunidades de prática, grupos focais para revisão de processos internos, capacitação contínua, comunicação sistêmica com todos os envolvidos na cadeia produtiva, simulações de riscos e planos de contingência. Essas ações permitem que a organização não apenas reaja a eventos inesperados, mas também transforme a experiência em melhoria contínua, aprimorando processos internos e fortalecendo a capacidade de decisão em ambientes complexos.
Uma pesquisa realizada pela consultoria KPMG em 2021 mostrou que 73% das empresas brasileiras pesquisadas não possuíam planos de continuidade de negócios adequados. Dentro desse total, 40% estavam no estágio 1 (sem qualquer estratégia formal de continuidade), e 33% se encontravam no estágio 2 (com algum plano, mas incompleto, pois não cobria todos os eventos que poderiam afetar as operações).
A terceira dimensão, a comportamental individual, parte do pressuposto de que nenhuma estratégia se sustenta sem pessoas preparadas e, aqui, não estamos falando apenas de habilidades técnicas, mas de comportamentos que permitam às pessoas enfrentarem uma crise específica de forma mais assertiva. Entre essas competências estão a criatividade, proatividade, pensamento inovador, negociação, flexibilidade cognitiva, adaptabilidade, visão sistêmica e capacidade de julgamento em cenários complexos. O desenvolvimento dessas habilidades possibilita que os funcionários atuem com autonomia e assertividade diante de situações adversas, contribuindo para a continuidade das operações.
O modelo GERO reforça que a resiliência precisa ser pensada em diferentes momentos.
- Antes da crise: é preciso criar reservas financeiras, estruturar planos de continuidade, firmar parcerias estratégicas;
- Durante a crise: é importante ativar planos de contingência, intensificar a comunicação, realocar recursos de forma ágil;
- Depois da crise: devem-se registrar lições aprendidas e aplicar mudanças sustentáveis no planejamento estratégico.
Trabalhar a resiliência organizacional não é apenas reagir a crises, mas construir uma cultura de preparo, aprendizado e adaptação contínua. Isso exige indicadores claros (tempo de resposta, engajamento das equipes, redundância operacional) e, sobretudo, uma liderança ativa na promoção de valores como flexibilidade e cooperação.
Conduzida com uma forte atuação assertiva da liderança, a Alterdata Software é um bom exemplo. Considerada pelo mercado como resiliente, atualmente a organização ocupa a quinta posição entre as maiores empresas de software do Brasil.
Seu CEO, Ladmir Carvalho, costuma incentivar os diretores a questionarem constantemente o status quo, fazendo perguntas como: “Que custos existem para fazer o que não dá mais resultados?”; “que rotinas podem ser paralisadas sem prejudicar a operação?”; “quais produtos não estão mais girando?”. Com essa “inquietude produtiva”, a Alterdata vem crescendo sistematicamente e contribuindo com inovações que fazem a diferença para os seus mais de 60 mil clientes ativos.
Em 2015, com a recessão econômica brasileira e a iminente perda significativa de clientes, a Alterdata criou um sistema de “medição de infelicidade do cliente”. Trata-se de um modelo matemático de análise preditiva, que investiga diariamente 22 características comportamentais dos seus parceiros para melhoria do atendimento.
Esse sistema de controle de riscos possui uma taxa de eficácia de mais de 90% e, em 2018, evitou cerca de 35% de casos que poderiam ter se transformado em cancelamentos. O sistema ranqueia os possíveis clientes mais insatisfeitos, enviando, para os gerentes das filiais, informações importantes que os ajudam a tomar uma medida proativa. Em 2024 esse case se tornou um capítulo de livro de um dos autores da área de marketing mais importantes do mundo: Philip Kotler.
O exemplo da Alterdata mostra, na prática, como a resiliência pode deixar de ser apenas uma resposta emergencial e se tornar uma competência organizacional permanente e estratégica, exatamente como propõe o modelo GERO. Ao antecipar riscos com dados, estimular a inovação comportamental de suas lideranças e investir em processos de aprendizagem contínua, a empresa consolidou uma postura proativa e estratégica diante das adversidades. Mais do que resistir a crises, a Alterdata transformou vulnerabilidades em oportunidades de crescimento sustentável, sendo esse o verdadeiro sentido da resiliência organizacional.
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Quem publicou esta coluna
Denise de Moura
É consultora de Recursos Humanos com 27 anos de experiência; atuou em pequenas, médias e grandes empresas como Petrobras SA e Lojas Americanas. É professora convidada nos MBAs USP/ESALQ desde 2013, doutora em administração; tem mestrado em sistemas de gestão e pós-graduação em gestão da qualidade total. Escreveu o livro “Cansei de Sofrer no Trabalho” (Qualitymark Editora, 2012) e idealizou o site www.dicasinfaliveis.com.br.
