Liderança e Bem-estar na Retenção de Talentos Sêniores de Tecnologia da Informação

Wellington Cruz Oliveira; Vagner Ferreira

DOI: 10.22167/2675-6528-202603555

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O mercado de Tecnologia da Informação (TI) contemporâneo enfrenta um desafio crítico na retenção de profissionais sêniores, com demandas crescentes por inovação e alta performance gerando estresse e rotatividade voluntária. Analisou-se os fatores de liderança e bem-estar percebidos por talentos sêniores em TI, buscando propor ações de melhoria contínua. Empregou-se uma abordagem mista, com levantamento de campo do tipo “survey”. Os instrumentos de coleta de dados incluíram pesquisa bibliográfica, levantamento de dados secundários (Guia Salarial 2023 da Robert Half) e a aplicação de um questionário online a 22 profissionais sêniores de TI, complementado por uma entrevista semiestruturada com um gestor da área. Os resultados indicaram alta confiança na liderança técnica (mediana 4,0 em escala Likert de 5 pontos), mas uma insatisfação significativa com a carga de trabalho, com 45,5% dos respondentes percebendo estresse excessivo e desequilíbrio entre vida pessoal e profissional. A carga de trabalho revelou-se o ponto de maior vulnerabilidade na retenção. Concluiu-se que a intervenção gerencial focada no bem-estar e no desenvolvimento de habilidades comportamentais da liderança é essencial para transformar a retenção frágil em engajamento sustentável.

Palavras-chave: comportamento organizacional; engajamento; gestão de pessoas; qualidade de vida no trabalho; saúde mental.

1. Introdução

O cenário atual do mercado de Tecnologia da Informação é marcado por um dinamismo sem precedentes, impulsionado pela constante busca por inovação e pela rápida evolução tecnológica. Nesse contexto, os profissionais sêniores da área emergem como ativos estratégicos, detentores de conhecimento técnico aprofundado e experiência valiosa para as organizações.

Essa posição de destaque, no entanto, vem acompanhada de um nível de exigência crescente, que demanda não apenas habilidades técnicas, conhecidas como hard skills, mas também um robusto conjunto de habilidades comportamentais, as soft skills. Habilidades como resiliência, liderança e inteligência emocional são cruciais para a gestão de crises e a tomada de decisões estratégicas (Robbins e Judge, 2019).

A valorização desproporcional das competências técnicas em detrimento das comportamentais tem gerado uma lacuna de desenvolvimento, especialmente em profissionais sêniores que frequentemente assumem funções de liderança. Este desequilíbrio, somado à rotina de hiperconectividade intensificada pela pandemia, tem contribuído para o aumento dos níveis de estresse e exaustão mental, elevando o risco de burnout, uma síndrome decorrente do estresse crônico no ambiente de trabalho não gerenciado eficazmente (Maslach e Leiter, 2016).

Estudos recentes reforçam a gravidade dessa problemática. A implementação de estratégias de gestão de pessoas focadas na saúde mental não apenas reduz os índices de burnout, mas também potencializa o engajamento e os resultados organizacionais (Silva et al., 2023). Essa perspectiva sublinha que a intervenção da liderança atua como um fator moderador essencial entre a alta pressão por entregas técnicas e a permanência sustentável do colaborador experiente.

A retenção de talentos sêniores no setor de tecnologia da informação é um desafio crítico, com o mercado brasileiro enfrentando dificuldades significativas. Dados indicam que 89% das empresas enfrentam problemas na retenção de profissionais qualificados em TI (Robert Half, 2026). Além disso, 80% dos profissionais consideram o suporte ao bem-estar um diferencial decisivo para sua permanência (Robert Half, 2023), e 50% considerariam renunciar ao trabalho atual devido a uma liderança ineficaz (Michael Page, 2025).

O turnover de profissionais sêniores em TI representa um custo elevado para as organizações, não apenas financeiro, mas também em termos de perda de conhecimento institucional e impacto na produtividade das equipes. A dificuldade em reter esses talentos é agravada pela escassez de mão de obra qualificada e pela constante evolução tecnológica, que exige atualização contínua e resiliência frente ao technostress. A busca por um ambiente de trabalho que promova o bem-estar e uma liderança que inspire confiança e autonomia torna-se, portanto, um diferencial competitivo e estratégico.

Nesse contexto, a liderança empática e a inteligência emocional são pilares fundamentais para a retenção, conforme apontado por 48% dos gestores (Robert Half, 2026). A satisfação no trabalho vai além do salário, com profissionais valorizando o plano de carreira, o desenvolvimento e o reconhecimento da liderança (Michael Page, 2025). O bem-estar dos funcionários é reconhecido como um imperativo estratégico, impactando diretamente os resultados de negócios (Gartner, 2024-2025), e empresas buscam múltiplas alavancas para melhorar o engajamento, focando em experiências personalizadas (IDC, 2024).

A presente pesquisa é aderente à área de Gestão de Negócios, abordando temas relevantes como gestão de pessoas, liderança e estratégias de retenção de talentos. O problema de pesquisa que este trabalho busca responder é: quais fatores relativos à liderança e ao bem-estar no trabalho que são mais percebidos em profissionais sêniores de TI e podem ser fortalecidos por meio de ações de melhoria? A justificativa para este estudo reside na sua relevância em prestar contribuições significativas para o desenvolvimento de estratégias mais eficazes de gestão de pessoas e liderança em ambientes de alta performance, e o objetivo deste trabalho foi analisar os fatores de liderança e bem-estar percebidos em talentos sêniores em tecnologia da informação, a fim de propor ações de melhoria contínua.

2. Material e Métodos

A pesquisa caracterizou-se por sua natureza aplicada e objetivos descritivos, empregando uma abordagem mista, que combinou elementos qualitativos e quantitativos para a compreensão de fenômenos complexos no ambiente corporativo (Creswell, 2014). Essa abordagem foi fundamental para analisar os fatores de liderança e bem-estar percebidos por talentos sêniores em tecnologia da informação, alinhando-se ao objetivo do estudo.

A vertente quantitativa permitiu a mensuração de tendências centrais por meio de medianas, enquanto a vertente qualitativa, materializada pela entrevista semiestruturada e análise de conteúdo, ofereceu o suporte interpretativo necessário para a contextualização dos dados. Essa combinação visou uma compreensão aprofundada das percepções dos participantes.

O delineamento da pesquisa consistiu em um levantamento de campo do tipo “survey”, com foco na coleta de dados primários diretamente do público-alvo, visando descrever percepções sobre liderança e bem-estar (Gil, 2008). Este método foi escolhido para capturar as experiências e opiniões dos profissionais sêniores de TI de forma direta.

Para a obtenção dos dados, utilizaram-se múltiplos instrumentos. Inicialmente, realizou-se pesquisa bibliográfica para fundamentar os conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de Walton (1973) e os indicadores de burnout de Maslach e Leiter (2016). Essa etapa garantiu a base teórica para a construção dos instrumentos de coleta.

Complementarmente, efetuou-se pesquisa documental, com levantamento de dados secundários. Consultou-se o Guia Salarial 2023 da Robert Half (2023) e outros relatórios de mercado, com o propósito de contextualizar o cenário de retenção de talentos sêniores em TI e validar a relevância de fatores não financeiros como o bem-estar e a liderança empática.

A coleta de dados primários, referente ao questionário, foi realizada de forma remota, abrangendo profissionais atuantes em diversas localidades do território nacional. A abrangência nacional da coleta reforçou a diversidade da amostra, e os nomes das empresas e instituições dos participantes foram omitidos para preservar o sigilo organizacional.

A amostra foi composta por vinte e dois profissionais sêniores de TI. A seleção ocorreu por meio da técnica não probabilística “bola de neve”, utilizando a rede social profissional LinkedIn. O critério de inclusão exigiu experiência mínima de cinco anos na área de tecnologia e atuação em níveis de senioridade elevada, como Sênior, Especialista, Consultor ou Liderança.

Os profissionais sêniores de TI que participaram da pesquisa atuavam em diversos segmentos, incluindo Suporte Técnico/Operações, Gestão de Projetos/Produtos, Segurança da Informação, Infraestrutura e Cloud, Dados, Usuário, Governança de TI, e outros. O porte das empresas dos participantes não foi um critério de coleta de dados e, portanto, não foi analisado neste estudo, o que constitui uma limitação para a generalização dos resultados.

A coleta de dados primários ocorreu entre 14 de março de 2026 e 31 de março de 2026. Utilizou-se um questionário estruturado online, composto por perguntas fechadas em escala Likert de cinco pontos, variando de um (Discordo Totalmente) a cinco (Concordo Totalmente), e uma questão aberta para sugestões de melhoria. O questionário foi disponibilizado em um formulário eletrônico no website https://lnkd.in/d77Pd2pN.

A estrutura e os tópicos do questionário foram fundamentados em revisão bibliográfica, ancorando-se em modelos teóricos. As questões sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e equilíbrio entre vida profissional e pessoal basearam-se no modelo de Walton (1973). As perguntas sobre carga de trabalho, estresse e risco de burnout foram desenvolvidas a partir dos indicadores de Maslach e Leiter (2016).

Aspectos de confiança na liderança, reconhecimento e oportunidades de crescimento foram inspirados nas discussões sobre comportamento organizacional e liderança eficaz de Robbins e Judge (2019), bem como nos princípios de gestão de pessoas e retenção de talentos abordados por Lacombe (2019). Essa abordagem garantiu o alinhamento do questionário com constructos teóricos validados.

Adicionalmente, realizou-se uma entrevista semiestruturada com um gestor da área de tecnologia. O roteiro de perguntas, composto por cinco questões, focou em estratégias de retenção e gestão de pressão, elaborado com base nos referenciais teóricos de Lacombe (2019), Walton (1973), Robbins e Judge (2019), e Maslach e Leiter (2016).

As questões direcionadoras da entrevista buscaram insights sobre os motivos de permanência ou saída de profissionais sêniores, o papel da liderança na promoção do bem-estar, a gestão da pressão por entregas, os diferenciais da gestão para engajamento e possíveis mudanças imediatas na estratégia de gestão de pessoas. Essa estruturação garantiu o apoio em referenciais teóricos pertinentes.

A entrevista foi conduzida em 22 de março de 2026, de forma remota por videoconferência, com duração aproximada de quarenta e cinco minutos. O entrevistado ocupava um cargo de liderança sênior em uma empresa de desenvolvimento de soluções, e sua identidade foi preservada para garantir o anonimato.

Em conformidade com a Resolução CNS nº 510/2016, a pesquisa não foi submetida ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), pois garantiu o anonimato total dos participantes e das instituições, utilizando informações agregadas para fins de aprofundamento teórico e prático profissional, sem oferecer riscos aos sujeitos envolvidos.

Os dados quantitativos foram submetidos à análise estatística descritiva, com tabulação de frequências e cálculo de medianas, consideradas medidas de tendência central robustas para dados ordinais em escala Likert. Os relatos qualitativos da entrevista semiestruturada e das respostas abertas foram processados por análise de conteúdo, permitindo a triangulação dos dados.

Para a proposição de ações de melhoria contínua, conforme o objetivo do estudo, aplicaram-se as ferramentas de gestão Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) e 5W2H. O ciclo PDCA orientou a estruturação das melhorias contínuas (Campos, 1996), e o 5W2H detalhou o plano de ação derivado dos resultados obtidos.

3. Resultados e Discussão

A presente seção de resultados e discussão integra os achados da pesquisa de campo com a análise de dados secundários e a perspectiva da liderança, buscando responder aos fatores de liderança e bem-estar percebidos por profissionais sêniores de TI, e propor ações de melhoria contínua. Os dados revelaram um cenário complexo, onde a confiança na liderança técnica coexiste com uma significativa insatisfação em relação à carga de trabalho, indicando que a retenção de talentos sêniores no setor de tecnologia da informação é um fenômeno multifatorial, que transcende a compensação financeira e se aprofunda na dimensão subjetiva do bem-estar e na qualidade das relações de trabalho.

A análise documental, fundamentada no Guia Salarial 2023 da Robert Half (2023), evidenciou que a retenção de talentos em tecnologia vai além da remuneração. Observou-se que 80% dos profissionais consideram o suporte ao bem-estar um diferencial crucial para sua permanência, o que corrobora a teoria de Walton (1973) sobre a relevância do equilíbrio entre vida profissional e pessoal para a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). A liderança empática também se destacou como um fator primordial, justificando a investigação aprofundada das percepções dos profissionais sêniores sobre seus gestores diretos e a importância de um ambiente de trabalho que promova a saúde mental.

Complementando essa visão, o Guia Salarial 2026 da Robert Half (2026) apontou que 89% das empresas brasileiras enfrentam desafios na retenção de talentos qualificados em TI. O relatório sublinhou a importância da liderança empática e da inteligência emocional como pilares fundamentais, com 48% dos gestores reconhecendo sua relevância. A flexibilidade no modelo de trabalho, seja híbrido ou remoto, também emergiu como um fator decisivo para a retenção, superando em muitos casos o apelo salarial isolado, e a Robert Half, em parceria com a The School of Life, reforçou a inteligência emocional como crucial para a resiliência organizacional e o bem-estar no ambiente de trabalho.

O Guia Salarial 2025 da Michael Page (2025) corroborou que a satisfação no trabalho transcende o aspecto financeiro. Embora 47% dos profissionais valorizem bônus, 29% priorizam o plano de carreira e desenvolvimento, e 18% buscam o reconhecimento da liderança. Um dado alarmante revelou que 50% dos profissionais considerariam renunciar ao trabalho devido a uma liderança ineficaz, destacando a necessidade de líderes com comunicação clara e efetiva (28%), que promovam um ambiente colaborativo (23%) e demonstrem empatia e capacidade de escuta (20%). Para a Geração X, que compõe 40% da força de trabalho e inclui muitos profissionais sêniores, a busca por propósito e valor no trabalho é um motivador central, e 60% dos profissionais consideram a remuneração inadequada uma fonte de estresse, mas a satisfação geral está intrinsecamente ligada ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional e à cultura organizacional.

A Gartner (2024-2025) identificou a retenção de talentos como uma prioridade máxima para 59% dos líderes de RH em 2025, reconhecendo o bem-estar dos funcionários como um imperativo estratégico que impacta diretamente os resultados de negócios. A International Data Corporation (IDC, 2024) previu um aumento no uso de aplicativos de bem-estar, pesquisas e treinamentos para lidar com o estresse tecnológico, conhecido como “technostress”, e indicou que as empresas estão buscando múltiplas alavancas para melhorar o engajamento, focando em experiências personalizadas para seus colaboradores. Esses dados secundários, ao serem triangulados com os resultados primários, forneceram uma base robusta para a discussão dos fatores que influenciam a retenção de talentos sêniores em TI.

Percepções dos Profissionais Sêniores de TI

A pesquisa de campo envolveu 22 profissionais sêniores de TI, com uma amostra caracterizada por alta maturidade e experiência. Em relação à idade, 8 respondentes tinham até 35 anos, 9 estavam na faixa de 36 a 45 anos, e 5 tinham entre 46 e 55 anos. A distribuição de gênero foi equilibrada, com 11 participantes se identificando como masculino e 11 como feminino. Quanto à experiência profissional, 9 possuíam de 5 a 10 anos na área de tecnologia, enquanto 13 tinham mais de 10 anos de experiência, o que representa 59,1% da amostra, confirmando o perfil sênior dos participantes.

Os níveis de senioridade dos participantes foram distribuídos entre 6 sêniores, 4 especialistas, 5 consultores, 6 em cargos de liderança e 1 pleno, refletindo a diversidade de papéis dentro do segmento sênior. As principais áreas de atuação em tecnologia incluíram Suporte Técnico/Operações (7 respondentes), Gestão de Projetos/Produtos (6), Segurança da Informação (3), Infraestrutura e Cloud (2), Dados (1) e Governança de TI (3). Em relação à modalidade de trabalho, 5 atuavam presencialmente, 8 em regime híbrido (parte presencial, parte remoto) e 9 indicaram “Segurança da Informação”, o que, conforme o questionário original, pode ser interpretado como uma modalidade de trabalho específica ou uma categoria de atuação que se sobrepôs à pergunta sobre modalidade.

A mensuração das percepções dos profissionais foi realizada por meio de uma escala Likert de 5 pontos. O ponto de maior convergência positiva foi a confiança na liderança, com uma mediana de 4,0. Este valor, situado na zona de alta concordância, indicou que os profissionais sêniores percebem segurança técnica e autonomia em seus gestores, o que corrobora a visão de Robbins e Judge (2019) sobre a importância da confiança para um clima organizacional positivo. Especificamente, 19 dos 22 respondentes concordaram (parcialmente ou totalmente) que sua liderança confia em sua capacidade de realizar o trabalho, enquanto apenas 3 discordaram.

Contudo, a dimensão do bem-estar apresentou fragilidades críticas. A afirmação sobre a razoabilidade da carga de trabalho e a ausência de estresse excessivo obteve a menor mediana do estudo, com 3,0, indicando um ponto de neutralidade que beira a insatisfação. De fato, 45,5% dos respondentes (10 de 22) discordaram (totalmente ou parcialmente) que sua carga de trabalho é razoável e não causa estresse excessivo, alinhando-se às discussões de Maslach e Leiter (2016) sobre o “burnout”, onde a sobrecarga é um principal preditor do esgotamento profissional. Apenas 11 concordaram com a razoabilidade da carga de trabalho.

A percepção de equilíbrio entre vida profissional e pessoal também se mostrou no limite crítico da insatisfação, com 5 dos 22 respondentes discordando (totalmente ou parcialmente) de que conseguem equilibrar sua vida de forma satisfatória. Este contraste entre a alta confiança na liderança (mediana 4,0) e a neutralidade quanto à razoabilidade da carga de trabalho (mediana 3,0) revelou um cenário paradoxal: o profissional deposita confiança técnica no líder, porém encontra-se exaurido pelo volume de entregas. Essa situação evidencia que a retenção atual é frágil e dependente exclusivamente da resiliência individual ou de fatores externos, o que valida o risco iminente de esgotamento profissional discutido pela literatura.

Análise das Sugestões dos Respondentes (Pergunta Aberta)

A pergunta aberta do questionário, que solicitava sugestões para melhorar o bem-estar e a retenção de profissionais sêniores, revelou insights qualitativos que complementam os dados quantitativos e a perspectiva da liderança. As respostas puderam ser categorizadas em três eixos principais, fornecendo um panorama abrangente das expectativas e necessidades dos talentos em TI.

Na categoria de Remuneração e Reconhecimento, diversos respondentes apontaram a necessidade de salários competitivos e valorização financeira como fatores cruciais para a permanência. As menções diretas a “salário competitivo” e “melhoria salarial” indicaram que, embora a compensação justa não seja o único fator, ela permanece uma base importante para a satisfação e um elemento fundamental na decisão de permanecer na organização. O reconhecimento formal e informal do trabalho realizado também foi implicitamente valorizado como parte integrante da remuneração e da percepção de valor.

O eixo Liderança e Gestão destacou um forte apelo por uma liderança mais próxima e empática, com demonstração de preocupação genuína com o bem-estar da equipe. As sugestões incluíram “buscar entender os objetivos dos funcionários e alinhar com as expectativas da empresa”, “estudar mais sobre pessoas” e a necessidade de uma “maturidade da liderança”, onde os líderes atuem como “facilitadores e mentores, e não apenas como chefes que direcionam tarefas”. Profissionais experientes valorizam ambientes com “respeito, escuta ativa, autonomia e confiança”, e esperam que a liderança demonstre preparo para “desenvolver pessoas, dar clareza de propósito e reconhecer resultados”, reforçando a importância das soft skills na gestão.

Por fim, a categoria Carga de Trabalho e Processos abordou a otimização da carga de trabalho e a desburocratização dos processos como temas recorrentes. Sugestões como “metas factíveis”, “desburocratização dos processos, menos planilhas, mais ações” e “melhor direcionamento das demandas” indicaram um desejo por maior eficiência e menos sobrecarga. A menção de que “trabalho em varejo possui um grau de exigência superior… o mesmo colaborador executa funções de vários colaboradores” ressaltou a percepção de acúmulo de funções e a necessidade de uma distribuição mais equilibrada das responsabilidades, evidenciando a pressão enfrentada pelos profissionais.

Resultados da entrevista com a liderança

A entrevista semiestruturada com um gestor da área de tecnologia trouxe profundidade aos dados quantitativos, oferecendo uma perspectiva complementar sobre os desafios e estratégias de retenção de talentos sêniores. O entrevistado enfatizou que a permanência desses profissionais transcende a compensação financeira, sendo impulsionada pela busca por propósito, autonomia, reconhecimento técnico e um ambiente onde sua experiência seja genuinamente valorizada. A percepção de ter voz ativa, enfrentar desafios relevantes e contar com uma liderança que inspira confiança são fatores cruciais para o engajamento e a decisão de permanecer na organização, alinhando-se às percepções dos profissionais.

Em relação ao papel da liderança direta na promoção do bem-estar, o gestor descreveu-a como o “principal termômetro do ambiente”, responsável por traduzir a cultura organizacional no dia a dia. As práticas adotadas incluem uma gestão próxima, porém não invasiva, com alinhamentos claros de expectativas e prioridades, escuta ativa, concessão de autonomia com responsabilidade, reconhecimento das contribuições técnicas e transparência nas decisões. O objetivo é tratar o profissional sênior como um parceiro estratégico, e não meramente como um executor, o que ressoa com a necessidade de “maturidade da liderança” apontada pelos respondentes do questionário.

Sobre a gestão da pressão por entregas de alta complexidade técnica, o gestor reconheceu a inevitabilidade da pressão no setor de TI, mas ressaltou a importância de uma gestão eficaz para preservar a saúde mental e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. As estratégias incluem priorização realista de tarefas, planejamento com margem de risco, distribuição equilibrada de demandas, evitação de uma cultura de urgência constante e a atuação da liderança como protetora da equipe contra demandas desorganizadas. Foi enfaticamente mencionado que “alta performance não pode ser construída sobre a exaustão”, destacando a necessidade de respeitar horários e evitar a normalização de horas extras recorrentes, o que se alinha diretamente com as preocupações dos profissionais sobre carga de trabalho excessiva.

O maior diferencial da gestão para manter talentos sêniores engajados foi identificado na inclusão desses profissionais como parte ativa da construção estratégica, e não apenas da execução. Isso se manifesta ao integrá-los em decisões estratégicas, valorizar suas opiniões técnicas e dar visibilidade ao impacto de seu trabalho. Além disso, a criação de um ambiente com clareza de direção, segurança psicológica e espaço para inovação foi apontada como mais eficaz para o engajamento do que benefícios isolados, reforçando a ideia de que o propósito e o reconhecimento são fundamentais para a retenção.

Finalmente, se houvesse a possibilidade de implementar uma mudança imediata na estratégia de gestão de pessoas para melhorar a retenção, o gestor priorizaria o fortalecimento de uma cultura de priorização estratégica e gestão por valor. O objetivo seria garantir que a equipe esteja alocada em atividades que realmente gerem impacto, sem comprometer a qualidade das entregas ou a sustentabilidade do time, refutando a ideia de “fazer mais com menos” como estratégia permanente. Esta perspectiva convergiu com os anseios dos liderados e reforçou a necessidade de uma liderança que atue como mediadora entre as demandas do negócio e a sustentabilidade da equipe, conforme preconizado por Silva, Martins e Matos (2023).

Proposta de Melhoria Contínua: Plano de Ação e Ciclo PDCA

Com base nas sugestões abertas dos respondentes, que mencionaram “metas factíveis”, “desburocratização” e “maturidade da liderança”, e nos insights do gestor entrevistado sobre “priorização realista”, “gestão por valor” e “segurança psicológica”, estruturou-se um plano de ação detalhado utilizando a ferramenta 5W2H. Este plano visa subsidiar o ciclo PDCA para a melhoria contínua em relação ao bem-estar de profissionais sêniores de TI, transformando os diagnósticos obtidos em uma estratégia operacional estruturada e mensurável.

O primeiro ponto do plano de ação é a Implementação de Programas de Bem-Estar e Saúde Mental. O objetivo é reduzir o estresse, percebido como excessivo por 45,5% da amostra, e mitigar o “burnout”. As ações devem ocorrer no ambiente de trabalho (escritório e remoto) no curto prazo (próximo a 3-6 meses), sob a responsabilidade da Gestão de Pessoas, Liderança de TI e RH. Isso será feito por meio de oficinas de gestão de estresse, acesso a plataformas de bem-estar, pausas ativas e apoio psicológico, com um custo estimado entre baixo e médio, considerando investimentos em plataformas e profissionais especializados.

O segundo ponto foca em Fortalecer a Cultura de Priorização e Gestão por Valor. A finalidade é garantir que a equipe esteja alocada em atividades que realmente gerem impacto, sem comprometer a sustentabilidade do time, conforme o insight do gestor. As ações serão implementadas nas áreas de TI, projetos e processos internos no médio prazo (próximo a 6-12 meses), com a Diretoria de TI, Gestores de Equipe e PMO como responsáveis. A metodologia incluirá a utilização de frameworks técnicos como MOSCOW ou Matriz RICE para classificar demandas por valor de negócio versus esforço técnico, com um custo de investimento baixo a médio em treinamento e ferramentas de gestão de projetos.

O terceiro ponto aborda o Treinamento e Desenvolvimento de Liderança Empática e Não Invasiva. O propósito é melhorar o reconhecimento, onde 31,8% dos profissionais expressaram insatisfação, e o suporte emocional da equipe, evitando o microgerenciamento. As ações ocorrerão no ambiente de trabalho no médio prazo (próximo a 6-12 meses), sob a responsabilidade da Liderança de TI, RH e Consultoria Externa. Serão realizados workshops práticos de Comunicação Não-Violenta (CNV) e Segurança Psicológica, incluindo feedback 360°, com um custo médio a alto, dependendo da contratação de consultoria e do tempo dedicado pela liderança.

O quarto ponto visa a Otimização de Processos e Redução de Burocracia. O objetivo é reduzir a sobrecarga e aumentar a eficiência, conforme sugestões dos respondentes e do gestor. As ações serão implementadas nas áreas de TI, projetos e processos internos no médio a longo prazo (próximo a 9-18 meses), com a participação dos Gestores de TI, Equipes Técnicas e PMO. As estratégias incluem a implementação de automação de tarefas repetitivas (RPA) e a redução de ritos de reuniões desnecessárias, seguindo princípios do Lean IT, com um custo médio em ferramentas e tempo de equipe.

O quinto e último ponto do plano é o Plano de Carreira e Reconhecimento Estruturado. A meta é aumentar as oportunidades de crescimento e valorização, visto que 31,8% dos profissionais estavam insatisfeitos, tratando o profissional sênior como parte da construção estratégica. As ações serão desenvolvidas no ambiente de trabalho no longo prazo (12+ meses), sob a responsabilidade do RH, Gestão de Pessoas e Liderança de TI. Isso envolverá a criação de trilhas de carreira claras, programas de mentoria, um sistema de feedback contínuo, avaliações de desempenho, reconhecimento formal e informal, bônus e a inclusão em decisões estratégicas, com um custo médio a alto para programas de RH e bônus.

Detalhamento das etapas do Ciclo PDCA em alinhamento com os resultados da pesquisa

A aplicação sistemática do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) é proposta como uma estrutura de melhoria contínua para as empresas. A fase de Planejamento (“Plan”) é materializada pelo plano de ação detalhado, que foi construído a partir da análise aprofundada dos resultados da pesquisa, integrando as percepções dos profissionais e da liderança. Este planejamento estratégico visa abordar os pontos críticos identificados, como a carga de trabalho excessiva e a necessidade de uma liderança mais empática e focada no desenvolvimento.

A fase de Execução (“Do”) corresponde à implementação das ações definidas no plano. Por exemplo, a Gestão de Pessoas e a Liderança de TI iniciariam as oficinas de gestão de estresse, a implementação de metodologias de priorização e os treinamentos de liderança empática, conforme os prazos estabelecidos. Esta etapa é crucial para transformar as diretrizes teóricas e as propostas em ações concretas que impactem diretamente o ambiente de trabalho dos profissionais sêniores, buscando uma melhoria tangível em seu bem-estar e engajamento.

A fase de Verificação (“Check”) envolve o monitoramento e a avaliação dos resultados das ações implementadas, por meio de indicadores. Isso poderia ser feito aplicando novos questionários de clima organizacional, pesquisas de satisfação com os programas de bem-estar, análise de indicadores de “turnover” e absenteísmo, e “feedbacks” contínuos dos colaboradores e gestores. O objetivo é verificar se as ações estão gerando os impactos desejados na redução do estresse, aumento do engajamento e melhoria da retenção, garantindo que os esforços estejam alinhados com os objetivos do estudo e as necessidades dos profissionais.

Finalmente, a fase de Ação (“Act”) consiste em padronizar as melhorias que se mostraram eficazes e ajustar ou reformular as ações que não atingiram os objetivos. Se um programa de bem-estar específico reduzir significativamente o estresse, ele pode ser institucionalizado. Se um treinamento de liderança não gerar o impacto esperado, ele deve ser revisado. Este ciclo de aprendizado e adaptação contínua é fundamental para a sustentabilidade das estratégias de retenção de talentos sêniores em TI, conforme preconizado por Campos (1996). A aplicação sistemática do ciclo PDCA permite que a organização não apenas solucione problemas pontuais, mas estabeleça um processo de aprendizado institucional, onde a manutenção e a melhoria das diretrizes de retenção tornam-se parte da cultura organizacional.

Em suma, a pesquisa revelou que a retenção de talentos sêniores em TI é um desafio multifacetado, onde a confiança na liderança técnica é um ponto forte, mas a carga de trabalho excessiva e o desequilíbrio entre vida pessoal e profissional representam vulnerabilidades críticas. A integração dos dados quantitativos e qualitativos, juntamente com a perspectiva da liderança, permitiu a proposição de um plano de ação detalhado e um ciclo de melhoria contínua, visando transformar a retenção frágil em engajamento sustentável por meio de intervenções focadas no bem-estar, na gestão de processos e no desenvolvimento de habilidades comportamentais da liderança, respondendo assim ao objetivo de analisar os fatores de liderança e bem-estar para propor ações de melhoria contínua.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar os fatores de liderança e bem-estar percebidos por talentos sêniores em tecnologia da informação, com o intuito de propor ações de melhoria contínua. Verificou-se que, embora os profissionais sêniores demonstrassem alta confiança na liderança técnica, com uma mediana de 4,0 em escala Likert, a dimensão do bem-estar apresentou fragilidades críticas. Observou-se que 45,5% dos respondentes percebiam uma carga de trabalho excessiva, resultando em estresse e um desequilíbrio significativo entre a vida profissional e pessoal. Este cenário revelou um paradoxo: a confiança no líder técnico não se traduzia em satisfação com o volume de entregas, indicando que a retenção desses talentos é frágil e dependente da resiliência individual ou de fatores externos, o que valida o risco iminente de esgotamento profissional.

A principal contribuição deste trabalho reside na proposição de um plano de ação detalhado e na aplicação do ciclo PDCA para a melhoria contínua. Este plano visa transformar a retenção frágil em engajamento sustentável, por meio de intervenções focadas na implementação de programas de bem-estar e saúde mental, no fortalecimento de uma cultura de priorização e gestão por valor, no desenvolvimento de uma liderança empática e não invasiva, na otimização de processos e na criação de um plano de carreira e reconhecimento estruturado. Contudo, as limitações do estudo, como o tamanho da amostra de 22 participantes e a não análise do porte das empresas, impedem a generalização estatística dos resultados para todo o setor de TI. Sugere-se para futuras pesquisas a ampliação da amostra, a inclusão de diferentes segmentos da área de TI e a análise do impacto de fatores culturais e organizacionais específicos no bem-estar e na retenção desses profissionais, bem como a implementação e avaliação do ciclo PDCA proposto.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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