Anna Rafaella Godoy; Luis Filippe Serpe

DOI: 10.22167/2675-6528-202600573

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A transição de uma atuação comercial operacional para outra orientada por planejamento, análise e relacionamento de longo prazo tem ganhado relevância em empresas do mercado de saúde animal, exigindo que vendedores adaptem sua forma de atuar diante de contas mais complexas, múltiplos decisores e crescentes exigências de profissionalização. Investigou-se a transição do atendimento B2C para o B2B no setor farmacêutico veterinário, identificando as habilidades técnicas e comportamentais exigidas e mapeando as principais dificuldades enfrentadas por profissionais e empresas nesse processo. Para tanto, realizou-se um estudo de caso em uma indústria farmacêutica de medicamentos veterinários, com abordagem qualitativa, por meio de entrevistas em profundidade com cinco vendedores selecionados por amostragem não probabilística por julgamento. Os dados foram tratados por análise de conteúdo, com leitura individual das entrevistas, comparação de convergências e divergências e discussão à luz da literatura acadêmica. Os resultados indicaram que a mudança para o B2B ampliou a complexidade da venda e exigiu maior preparo para leitura da carteira, uso de dados, negociação estruturada e construção de valor. Destacaram-se também a centralidade do conhecimento técnico, a importância da adaptação comportamental e as dificuldades ligadas a sistemas, papéis e suporte organizacional. Como contribuições gerenciais, o estudo sinalizou a necessidade de fortalecer capacitação, clareza de funções, integração de ferramentas e acompanhamento mais estruturado da equipe comercial.

Palavras-chave: Gestão de contas; Habilidades; Inteligência de mercado; Vendas consultivas.

1. Introdução

O setor farmacêutico veterinário no Brasil passa por profissionalização e consolidação de canais. Esse movimento é impulsionado pela expansão do mercado pet e pela elevação das exigências regulatórias e sanitárias. Essa dinâmica reposiciona fornecedores, distribuidores e representantes comerciais frente a novas demandas de relacionamento e consultoria técnica, superando a lógica tradicional do atendimento direto ao consumidor final. A competição tornou-se mais sofisticada, exigindo capacidade de atender contas corporativas e clínicas de grande porte (ABINPET, 2024; SINDAN, 2024; MAPA, 2024; Euromonitor, 2024).

Essa transformação altera a cadeia de valor veterinária. Laboratórios, distribuidores e prestadores de serviço precisam lidar com ciclos de compra mais longos e planejamento de demanda estruturado, exigindo previsibilidade e integração entre áreas técnicas, comerciais e logísticas (Ehret et al., 2024). No modelo B2B, a decisão de compra envolve múltiplos atores, como veterinários e administradores, demandando abordagens mais técnicas e negociações personalizadas. Fatores como “compliance”, rastreabilidade e gestão de estoque são basilares, reforçando a importância de equipes comerciais capacitadas para um ambiente mais regulado e exigente (Ehret et al., 2024).

A transição do atendimento B2C para o B2B implica profunda mudança de mentalidade. Em vez de transações pontuais e centradas no preço, predomina a gestão de contas estratégicas, com foco em relacionamento, planejamento de longo prazo e cocriação de valor com o cliente (Høgevold et al., 2021). Esse processo demanda postura consultiva e integrada entre marketing técnico, acesso médico-veterinário e pós-venda, visando soluções completas e sustentáveis. O desafio é construir parcerias baseadas em confiança e alinhamento de objetivos, exigindo visão sistêmica e domínio de indicadores além do volume de vendas (Sandesh et al., 2023).

Nesse novo cenário, habilidades técnicas e comportamentais ganham protagonismo. Profissionais devem dominar o portfólio de produtos e compreender aspectos técnicos como formulações, mecanismos de ação e regulamentações sanitárias. O uso de sistemas de CRM e ferramentas analíticas para prospecção e acompanhamento do funil de vendas é indispensável, demandando precisão técnica e comunicação assertiva (Itani et al., 2022). Adicionalmente, o vendedor B2B precisa desenvolver “soft skills” como escuta ativa, empatia e capacidade de adaptação para lidar com múltiplos interlocutores (Høgevold et al., 2021). Comunicação consultiva e alinhamento de expectativas fortalecem a credibilidade e a percepção de valor, essenciais em negociações complexas e de longo prazo (Sandesh et al., 2023).

Apesar dos benefícios, a transição B2C para B2B apresenta desafios. Empresas enfrentam lacunas de capacitação, dificuldades na redefinição de indicadores de desempenho e resistência à mudança de cultura organizacional (Mattila et al., 2021). A complexidade de preços, descontos e políticas de “compliance” impõe novas responsabilidades, exigindo maior atenção à governança comercial. A integração de sistemas como CRM e ERP torna-se crítica para visibilidade e eficiência (Mattila et al., 2021). No âmbito organizacional, a migração para o B2B requer redesenho de processos e incentivos, buscando equilibrar metas de resultado e comportamento. A especialização de papéis, como “hunters” e “farmers”, fortalece a segmentação e o foco em contas estratégicas (Homburg et al., 2024).

Diante desse cenário de transformação e dos desafios inerentes à adaptação de modelos comerciais, torna-se fundamental compreender as nuances dessa transição. A relevância da pesquisa reside na necessidade de fornecer insights práticos para empresas e profissionais que buscam otimizar sua atuação no mercado B2B. Este estudo justifica-se pela lacuna de conhecimento sobre as especificidades dessa mudança no setor farmacêutico veterinário, contribuindo para o desenvolvimento de estratégias mais eficazes de capacitação e gestão comercial. Dessa forma, o objetivo geral desta pesquisa é investigar a transição do atendimento B2C para o B2B no setor farmacêutico veterinário, identificando as habilidades técnicas e comportamentais exigidas e mapeando as principais dificuldades enfrentadas por profissionais e empresas nesse processo.

2. Material e Métodos

A pesquisa realizada teve natureza aplicada, buscando produzir conhecimento direcionado à solução de um problema concreto, conforme preconizado por Gil (2017). Adotou-se uma abordagem qualitativa, privilegiando a compreensão interpretativa dos sentidos atribuídos pelos participantes à mudança de modelo comercial e às competências demandadas, em vez de medir variáveis previamente definidas (Flick, 2018). A estratégia de pesquisa foi o estudo de caso, conduzido em uma indústria farmacêutica de medicamentos veterinários localizada em Patrocínio Paulista, SP, o que permitiu examinar em profundidade fenômenos contemporâneos inseridos em seu contexto organizacional (Yin, 2018).

A seleção dos participantes ocorreu por amostragem não probabilística por julgamento, contemplando cinco vendedores diretamente envolvidos na transição do atendimento B2C para o B2B. Essa escolha intencional priorizou a diversidade de perfis para ampliar a variação dos relatos, contribuindo para a saturação temática e a robustez das inferências qualitativas (Palinkas et al., 2015). Os participantes foram identificados por pseudônimos, P1, P2, P3, P4 e P5, para preservar o anonimato e assegurar a confidencialidade das informações coletadas.

Como instrumento de coleta de dados, utilizaram-se entrevistas em profundidade, por permitirem explorar narrativas, exemplos e justificativas dos participantes acerca da transição, do desenvolvimento de competências e das dificuldades encontradas (Seidman, 2019). O roteiro de entrevista foi semiestruturado e abrangia quatro seções: dados sociodemográficos; transição e processo comercial; habilidades e ferramentas; e desafios, aprendizados e recomendações. A coerência entre o objetivo, as seções e as questões foi assegurada por uma matriz de amarração, que guiou a elaboração das perguntas e a cobertura dos temas críticos da transição B2C para B2B.

As entrevistas foram realizadas via Google Meet, com gravação de áudio e vídeo e posterior transcrição integral, o que aumentou a qualidade do registro e a auditabilidade do processo analítico. Essa modalidade de coleta por videoconferência facilitou os agendamentos e a participação dos entrevistados, distribuídos geograficamente. Cada entrevista teve duração aproximada entre 40 e 60 minutos, sendo posteriormente transcrita para análise de conteúdo. A duração aproximada de cada entrevista foi apresentada em uma tabela descritiva.

A segurança das informações foi assegurada por meio de Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), que explicitou os objetivos, procedimentos, riscos e benefícios, sigilo, uso dos dados e liberdade para desistência. O estudo seguiu as diretrizes éticas brasileiras para pesquisas em Ciências Humanas e Sociais (CNS, 2016). O TCLE contemplou autorização específica para gravação e transcrição, além de medidas de anonimização nas transcrições e nos relatórios, protegendo a identidade dos participantes e da organização.

A análise dos dados foi conduzida por análise de conteúdo, conforme a metodologia de Kyngäs (2020). Inicialmente, realizou-se a leitura individual de cada entrevista, produzindo sínteses “case-by-case”. Na sequência, efetuaram-se comparações de convergências e divergências, bem como análises cruzadas para refinar padrões e identificar condições de ocorrência. Esse processo culminou na elaboração de contribuições gerenciais ancoradas nas evidências, buscando coerência interpretativa e utilidade prática.

Para organizar a compreensão do ambiente empírico e das percepções dos entrevistados, realizou-se uma contextualização dos processos de atendimento B2C e B2B desenvolvidos na empresa estudada. Essa etapa visou apresentar as características e particularidades de cada modelo comercial, bem como as principais diferenças entre eles. Posteriormente, procedeu-se a um cruzamento descritivo entre os perfis sociodemográficos dos participantes e as percepções relatadas, buscando identificar tendências analíticas associadas ao tempo de experiência e atuação na empresa. Finalmente, realizou-se uma análise transversal das entrevistas, organizada pelas seções do roteiro, para reunir convergências e divergências.

3. Resultados e Discussão

A transição do atendimento B2C para o B2B no setor farmacêutico veterinário revelou-se um processo multifacetado, que exige uma reconfiguração profunda das práticas comerciais, das habilidades dos profissionais e do suporte organizacional. Os resultados da pesquisa, obtidos por meio de entrevistas em profundidade, indicaram que essa mudança vai além de uma simples alteração de canal de vendas, demandando maior planejamento, análise de dados e um foco estratégico no relacionamento de longo prazo com clientes empresariais. A complexidade inerente ao ambiente B2B, com múltiplos decisores e ciclos de venda mais extensos, exige uma postura mais consultiva e um domínio aprofundado tanto do portfólio de produtos quanto das dinâmicas de mercado. As percepções dos entrevistados convergiram para a necessidade de um aprendizado contínuo e de um apoio estruturado da empresa para consolidar essa nova forma de atuação.

Contextualização dos processos B2C e B2B na empresa

Na empresa investigada, o atendimento B2C é caracterizado por uma atuação direta do promotor técnico comercial junto ao produtor rural, em fazendas e revendas parceiras. O foco principal reside na geração de demanda e no estímulo ao “sell out”, visando ampliar o giro de produtos nas lojas e fortalecer a presença da marca no ponto de venda. As atividades envolvem a comercialização de medicamentos veterinários com consultoria técnica, definição do mix de produtos, treinamento de balconistas e equipes de fazenda, além de ações promocionais. Esse modelo é predominantemente operacional e dinâmico, com vendas de maior giro, contato frequente com o consumidor final e respostas imediatas às demandas do mercado, construindo relacionamento a partir da agilidade e da proximidade. O CRM é utilizado para acompanhamento de propriedades, histórico de visitas e vendas geradas, auxiliando o promotor a organizar sua rotina e direcionar o relacionamento no curto prazo.

Em contraste, o atendimento B2B assume uma configuração mais estratégica, analítica e consultiva, concentrando-se na gestão de clientes empresariais e contas de maior relevância comercial. O foco está em compreender o posicionamento do cliente no mercado, avaliar seu potencial na carteira e construir propostas comerciais alinhadas às necessidades específicas de cada organização. As negociações são mais longas e personalizadas, exigindo uma leitura aprofundada do cenário de mercado e visão de longo prazo. A responsabilidade do vendedor B2B não se limita ao fechamento da venda, mas abrange a manutenção e expansão de contas, a busca por rentabilidade, a consolidação do relacionamento e a influência sobre decisões de compra que envolvem múltiplos atores, como gerentes, compradores e proprietários. O uso de ferramentas de Business Intelligence (BI) ganha maior importância para a leitura do desempenho de vendas e do comportamento do cliente.

A transição do B2C para o B2B, embora os dois modelos coexistam e se complementem na empresa, impõe lógicas de atuação distintas e é percebida como desafiadora. No B2C, o público atendido é o produtor rural e o cliente final, com foco na geração de demanda e “sell out”, atuação operacional e dinâmica, venda rápida e direta, e decisão de compra baseada na necessidade imediata. As principais atividades incluem visitas técnicas, ações em loja, treinamentos e estímulo ao giro, com relacionamento baseado em proximidade e agilidade, utilizando o CRM e associado a indicadores de volume, “mix” e giro. Já no B2B, o público abrange revendas, compradores, gerentes e proprietários, com foco na gestão de contas, “sell in” e rentabilidade, atuação estratégica e consultiva, venda mais longa, analítica e personalizada, e decisão de compra baseada em análise racional, cenário de mercado e negociação. As atividades incluem propostas comerciais, análise de mercado, negociação e expansão de contas, com relacionamento focado na consolidação de vínculo de longo prazo, utilizando BI, CRM e planejamento comercial, e associado a indicadores de rentabilidade, expansão e sustentabilidade dos resultados.

Percepções sobre a Transição e o Processo Comercial

Os participantes da pesquisa descreveram a transição do B2C para o B2B como uma mudança significativa, que exige maior organização, planejamento, estudo do mercado concorrente e atenção aos dados para sustentar argumentos comerciais. A ampliação do número de influenciadores e decisores, como donos, gerentes, balconistas e até clientes influentes, foi um ponto recorrente nos relatos, indicando que o ambiente de compra organizacional não deve ser compreendido como um fluxo linear, mas como uma rede mais ampla de atores e interações (Ehret et al., 2024). Essa percepção alinha-se à necessidade de mapeamento relacional da conta, priorização e acompanhamento contínuo, conforme destacado por Sandesh et al. (2023) na gestão de clientes estratégicos.

A mudança de rotina foi um aspecto central, com o trabalho B2B demandando preparação prévia, leitura aprofundada do cliente e observação de critérios internos da conta antes da abordagem comercial. Essa transformação exige a revisão de hábitos anteriores e a incorporação de práticas mais analíticas, como apontado por Mattila et al. (2021). O ciclo de vendas no B2B é percebido como mais longo, envolvendo prospecção, diagnóstico, proposta, negociação e fechamento, podendo durar semanas ou meses. A confiança e o relacionamento foram identificados como fatores que aceleram a conversão, enquanto processos internos do cliente, análise de preço e burocracia podem atrasá-la. O acompanhamento de métricas como funil de vendas, faturamento, margem, “mix” de produtos e positivação de clientes orienta a priorização de contas e o ajuste da abordagem comercial.

Habilidades e Ferramentas Exigidas

O conhecimento técnico do portfólio de produtos foi unanimemente considerado basilar para a atuação no B2B. Os entrevistados enfatizaram que demonstrar domínio sobre formulações, mecanismos de ação, protocolos terapêuticos e regulamentações sanitárias transmite segurança e credibilidade em qualquer negociação. Esse achado corrobora a literatura que mostra o domínio técnico como parte integrante do conjunto de competências que sustentam o desempenho em vendas B2B, especialmente quando a venda exige segurança argumentativa e adaptação ao interlocutor (Høgevold et al., 2021). A capacidade de explicar diferenciais e justificar o investimento foi crucial para avançar oportunidades com veterinários e clientes especializados.

Quanto ao uso do Customer Relationship Management (CRM), os relatos indicaram que, embora a ferramenta seja reconhecida como útil para registrar interações, histórico de clientes e oportunidades de venda, sua incorporação como hábito consistente de trabalho ainda é um desafio para alguns. A percepção é que o CRM, quando utilizado de forma disciplinada, fortalece a geração de conhecimento comercial e apoia a construção de valor na interação com o mercado (Itani et al., 2022). A proposta de valor, por sua vez, é construída a partir da qualidade dos produtos, do trabalho de marketing e da força de campo, apoiando-se em evidências, suporte técnico e presença comercial. A colaboração interna, especialmente com logística e financeiro, também foi valorizada como essencial para esclarecer dúvidas, ampliar o apoio à venda e preservar a saúde financeira do cliente.

Desafios, Aprendizados e Recomendações

As principais dificuldades enfrentadas na transição para o B2B incluem a adaptação a um processo de venda mais consultivo e a necessidade de compreender melhor o negócio do cliente. A mudança de postura do vendedor, que antes atuava com foco operacional e agora precisa de uma abordagem mais estratégica e analítica, foi um desafio recorrente. A transição também alcança dimensões concretas como a imagem profissional e a adequação ao ambiente de atendimento, como a necessidade de uma apresentação mais formal ao lidar com lojas B2B, em contraste com a simplicidade buscada no B2C para evitar constrangimento no campo (Mattila et al., 2021).

Entre os aprendizados, destacou-se a importância de não concentrar esforços apenas em grandes contas, mas também em clientes intermediários com potencial de expansão e menor pressão concorrencial. A separação clara entre as funções de promotor e representante foi apontada como crucial para evitar sobrecarga e perda de qualidade na execução, reforçando a ideia de que a coordenação, incentivos e clareza de papéis influenciam a efetividade das equipes comerciais (Homburg et al., 2024). A dificuldade em abandonar o desconto como ferramenta prioritária de negociação, em favor de uma lógica de sustentação de valor, também foi um desafio significativo, indicando a necessidade de maior preparação e domínio sobre os elementos da proposta em negociações complexas (Lai-Bennejean e Arndt, 2025).

Os treinamentos técnicos de produto e as academias de vendas da empresa foram reconhecidos como úteis, mas a necessidade de capacitação em negociação avançada, análise de dados e gestão de contas ainda persiste. As recomendações dos entrevistados incluíram a priorização de processos mais estruturados, treinamento contínuo e melhoria do CRM e dos dados. A consolidação da transição para o B2B depende de uma base organizacional que sustente o aprendizado contínuo, oferecendo repertório, orientação e condições para uma leitura mais sofisticada da situação comercial (Chaker et al., 2025). Melhorias na contratação de promotores, maior interação interpessoal e integração de sistemas também foram sugeridas para fortalecer o vínculo humano e o suporte tecnológico.

Tendências da Relação entre Perfil Sociodemográfico e Percepções

Os resultados indicaram que o perfil sociodemográfico dos participantes influencia a forma como a transição do B2C para o B2B é percebida. Entre os entrevistados com menor tempo de experiência comercial ou menor consolidação no contexto B2B, observou-se uma maior valorização do apoio dos colegas, treinamentos, materiais de capacitação e ferramentas de apoio à venda. A adaptação ao B2B foi percebida por esses profissionais como um processo de aprendizagem ainda em consolidação, com maior destaque para dificuldades de adaptação comportamental e operacional, como o uso disciplinado de sistemas, a imagem profissional e a necessidade de direcionamento mais claro. Esse cenário sugere uma fase inicial da transição fortemente dependente de suporte organizacional, alinhando-se à visão de que o desempenho em vendas B2B é resultado de um conjunto de habilidades que precisa ser desenvolvido de forma articulada (Høgevold et al., 2021) e que a transição exige revisão de práticas anteriores (Mattila et al., 2021).

Por outro lado, os participantes com maior tempo de experiência em vendas e maior maturidade no setor tenderam a destacar a autonomia, o planejamento, a leitura estratégica da carteira e o reposicionamento da proposta de valor para além do preço. Para esses profissionais, a transição para o B2B foi vista menos como uma ruptura operacional e mais como um aprofundamento de uma lógica relacional e analítica, focada no desenvolvimento de contas e na priorização de oportunidades. Eles enfatizaram a negociação mais racional, o relacionamento com múltiplos decisores, a crítica ao uso excessivo de desconto e a valorização de políticas comerciais mais estruturadas. Essa perspectiva é consistente com a literatura sobre gestão de clientes estratégicos, que aborda a priorização e o desenvolvimento de contas (Sandesh et al., 2023), e a influência da coordenação, incentivos e colaboração na efetividade comercial em contextos complexos (Homburg et al., 2024).

Assim, o cruzamento descritivo sugere que o avanço da experiência está associado a formas mais estruturadas de compreender e conduzir a venda B2B. A experiência tende a alterar o foco da atuação comercial, deslocando a atenção de demandas mais imediatas de apoio e adaptação para aspectos como planejamento, autonomia e leitura estratégica da carteira. A transição, portanto, é um fenômeno que se manifesta de maneira diferente dependendo do estágio de maturidade do profissional, exigindo abordagens de capacitação e suporte organizacional que considerem essas variações. O conhecimento técnico, embora sempre relevante, precisa ser convertido em argumento e segurança para sustentar negociações mais longas e complexas, integrando ferramentas e dados à própria lógica da venda.

Contribuições Gerenciais

Com base nos achados da pesquisa, foram elaboradas contribuições gerenciais que podem orientar a empresa na transição do B2C para o B2B. A estruturação da transição B2C-B2B deve ser tratada como um processo formal, com etapas claras de integração, acompanhamento inicial e definição das competências esperadas para o novo modelo de atuação. É fundamental ampliar os treinamentos comerciais, focando em negociação, gestão de contas, análise de dados, leitura financeira e condução consultiva da venda, além de manter e aprofundar a capacitação técnica em portfólio, protocolos e diferenciais de produtos para fortalecer a segurança do vendedor e a sustentação da proposta de valor.

A clareza de papéis é essencial, sendo necessário delimitar com precisão as atribuições de promotores e representantes para reduzir sobreposição de funções e sobrecarga. O aprimoramento de processos comerciais, com a padronização de fluxos de atuação e a clarificação de critérios de tomada de decisão, especialmente em temas como descontos e condições comerciais, é igualmente importante. A integração de sistemas deve ser priorizada, reduzindo a dispersão de ferramentas e promovendo maior integração entre CRM, BI e outras plataformas de apoio, favorecendo o registro, acompanhamento e uso estratégico das informações. O acompanhamento e a mentoria, por meio de práticas de campo, troca de experiências e feedback, são cruciais para profissionais em fase de adaptação ao B2B.

O reconhecimento e a gestão de pessoas devem ampliar os mecanismos de valorização, considerando não apenas o volume de vendas, mas também a margem, o desenvolvimento da carteira, a qualidade da execução e a colaboração. O fortalecimento da proposta de valor exige estimular uma lógica comercial menos centrada em desconto e mais orientada por benefício, custo-benefício, relacionamento e geração de valor para o cliente. Por fim, o desenvolvimento da carteira deve incentivar uma gestão mais segmentada, com atenção não apenas às grandes contas, mas também a clientes intermediários com potencial de crescimento, expansão de “mix” e fidelização. Essas medidas, em conjunto, visam reduzir inseguranças, elevar a consistência da atuação comercial e favorecer uma adaptação mais estruturada ao novo modelo de venda, ampliando a capacidade dos profissionais para atuar de forma estratégica e sustentar relacionamentos de longo prazo.

Em síntese, a pesquisa revelou que a transição do B2C para o B2B no setor farmacêutico veterinário é um processo complexo que exige dos vendedores uma evolução de habilidades técnicas e comportamentais, além de um suporte organizacional robusto. Os achados destacam a necessidade de maior planejamento, análise de dados e uma abordagem consultiva para gerenciar contas estratégicas. As dificuldades identificadas, que vão desde a adaptação pessoal até a integração de sistemas e a clareza de papéis, sublinham que a consolidação dessa mudança depende de um esforço coordenado da empresa em capacitação, processos e ferramentas. A experiência dos profissionais influencia a percepção e a forma de lidar com a transição, reforçando a importância de estratégias de gestão comercial que considerem essa diversidade. As contribuições gerenciais propostas visam fornecer um roteiro para que a empresa possa navegar essa transição de forma mais eficaz, promovendo uma atuação comercial mais estratégica e sustentável no longo prazo.

4. Conclusão

O presente estudo investigou a transição do atendimento B2C para o B2B no setor farmacêutico veterinário, buscando identificar as habilidades técnicas e comportamentais exigidas e mapear as principais dificuldades enfrentadas por profissionais e empresas nesse processo. Verificou-se que essa mudança representa uma reconfiguração profunda das práticas comerciais, demandando maior planejamento, análise de dados e um foco estratégico no relacionamento de longo prazo com clientes empresariais. Os resultados indicaram que a complexidade da venda B2B ampliou as exigências sobre o conhecimento técnico do portfólio de produtos, a capacidade de leitura da carteira e a negociação estruturada, além de ressaltar a importância da adaptação comportamental dos vendedores. Identificou-se que as dificuldades perpassam desde a assimilação de uma postura mais consultiva e analítica até desafios relacionados à integração de sistemas, à clareza de papéis e ao suporte organizacional. Como principal contribuição gerencial, o estudo sinalizou a necessidade de fortalecer a capacitação contínua, aprimorar a clareza de funções, integrar ferramentas de apoio e estruturar o acompanhamento da equipe comercial, visando uma atuação mais estratégica e sustentável.

Contudo, o trabalho enfrentou a limitação de acesso a informações mais amplas sobre indicadores internos da empresa, o que restringiu a análise ao campo perceptivo dos entrevistados e reduziu a possibilidade de aprofundar a relação entre discurso e desempenho comercial observado. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar o número de participantes, incluindo outros cargos envolvidos na transição, como gestores e promotores. Sugere-se também combinar entrevistas com dados comerciais da empresa, a fim de aprofundar a compreensão sobre os efeitos dessa mudança nos resultados, na fidelização de clientes e na consolidação da atuação B2B.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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