Iasmin Miranda de Oliveira; Carlos Eduardo de Lima

DOI: 10.22167/2675-6528-202600903

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A sustentabilidade consolidou-se como prioridade estratégica nas organizações, exigindo que a gestão de pessoas integre dimensões ESG à cultura corporativa. Um estudo foi conduzido para identificar as competências em sustentabilidade consideradas essenciais para todos os colaboradores, com base nas percepções de profissionais especializados da área. A metodologia adotou uma abordagem quantitativa-descritiva, utilizando uma pesquisa tipo survey aplicada a 52 especialistas. Os resultados revelaram que as Habilidades Interpessoais foram eleitas como o eixo de competência mais essencial para a força de trabalho geral. Embora as Atitudes Sustentáveis, como a redução de desperdício de recursos (84,6% de importância máxima), tenham sido altamente valorizadas, as Atitudes Sustentáveis foram identificadas como a competência mais desafiadora de se desenvolver (30,8%). Contribuições qualitativas enfatizaram a necessidade de um letramento ESG contínuo, a adoção de Diálogos Diários de Rotina (DDS) e o foco na saúde mental como ponto de partida indispensável para a sustentabilidade individual. Propôs-se uma Representação Integrada de Competências em Sustentabilidade, que demonstrou a interdependência entre o letramento inicial, o motor de influência das lideranças e o engajamento cultural. Concluiu-se que o desenvolvimento de uma cultura sustentável transversal requer a humanização dos processos, conectando as metas corporativas aos propósitos individuais dos colaboradores, promovendo uma transformação cultural profunda.

Palavras-chave: ESG; Gestão de pessoas; Green skills; Letramento ESG; Transformação cultural.

1. Introdução

A sustentabilidade emergiu como um imperativo global e estratégico, impulsionada por desafios prementes como as mudanças climáticas, a degradação ambiental e a crescente demanda por justiça social (Bell, Costa e Lima, 2023; Lourenço, 2024; Sebrae, 2023). O conceito de desenvolvimento sustentável, formalizado no Relatório Brundtland em 1987 (WCED, 1987), estabeleceu a premissa fundamental de atender às necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas. No cenário corporativo, essa compreensão evoluiu para a sustentabilidade empresarial, que transcende a mera conformidade regulatória para integrar as dimensões ambiental, social e de governança (ESG) como pilares intrínsecos ao modelo de negócio (PwC, 2024; Lourenço, 2024). A adoção de práticas ESG não apenas fortalece a reputação e a imagem da organização perante clientes e investidores, mas também impulsiona a inovação e gera um diferencial competitivo significativo em um mercado cada vez mais consciente (Lourenço, 2024; PwC, 2024; Angelo et al., 2025). Este movimento sinaliza uma reconfiguração profunda de processos, produtos e relacionamentos, onde o equilíbrio entre resultados econômicos e impactos socioambientais se torna um fator crítico de sucesso a longo prazo.

Nesse panorama, a gestão de pessoas assume um papel central na operacionalização da agenda de sustentabilidade, pois são os colaboradores que, em última instância, implementam e inovam as práticas sustentáveis no cotidiano organizacional (ManpowerGroup, 2022; GPTW, 2023). A valorização do capital humano alinhado aos princípios de sustentabilidade reflete uma tendência crescente, especialmente entre as novas gerações de profissionais, que buscam empregadores com valores e propósitos socioambientais bem definidos (GPTW, 2023; Sebrae, 2023). Para Dutra (2004, 2016), competências são conjuntos de comportamentos mobilizados no exercício de atividades, resultantes da interação entre características pessoais e mecanismos de aprendizagem. No contexto da sustentabilidade, isso implica o desenvolvimento de “green skills” e um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que permitam aos indivíduos contribuir ativamente para os objetivos ESG da empresa (Fleury e Fleury, 2001; Pereira, 2025). A transformação da mentalidade dos colaboradores, com foco no equilíbrio entre vida pessoal e profissional, diversidade, inclusão e engajamento em agendas ambientais, representa tanto um desafio quanto uma oportunidade para as organizações (Lourenço, 2024; Sebrae, 2023).

Apesar do reconhecimento da sustentabilidade como prioridade estratégica e da crescente demanda por profissionais com “green skills”, ainda persiste uma lacuna no entendimento sobre quais competências em sustentabilidade são consideradas verdadeiramente essenciais para todos os colaboradores, independentemente de sua função ou nível de especialização. A heterogeneidade das funções dentro das empresas, que variam desde áreas administrativas e operacionais até comerciais, sugere que as competências requeridas para especialistas em sustentabilidade podem diferir significativamente daquelas necessárias para a força de trabalho geral (Silva e Santos, 2021). Compreender essas competências universais é fundamental para que as organizações possam desenvolver programas de capacitação eficazes e políticas de gestão de pessoas mais assertivas, que promovam um engajamento transversal e uma cultura organizacional sustentável. A ausência de um mapeamento claro dessas competências pode levar a investimentos ineficazes em treinamento e a uma dificuldade em integrar a sustentabilidade de forma sistêmica na cultura corporativa, limitando o potencial de transformação e resiliência da organização frente às demandas ESG contemporâneas (Bell et al., 2023; Ribeiro, 2024).

Diante da complexidade de integrar a sustentabilidade em todos os níveis organizacionais e da necessidade de capacitar a força de trabalho para essa nova realidade, torna-se imperativo identificar as competências fundamentais que impulsionam essa transformação. A relevância deste estudo reside em sua capacidade de fornecer um direcionamento estratégico para a gestão de pessoas, permitindo que as organizações desenvolvam uma cultura sustentável transversal, que conecte as metas corporativas aos propósitos individuais dos colaboradores. Assim, este trabalho tem como objetivo identificar as competências em sustentabilidade que profissionais especializados da área consideram essenciais para todos os colaboradores da organização, buscando mapear conhecimentos, habilidades e atitudes prioritários que promovam o engajamento transversal e contribuam para uma cultura organizacional sustentável alinhada às demandas ESG contemporâneas.

2. Material e Métodos

Esta pesquisa adotou uma abordagem quantitativa-descritiva, que consistiu na coleta e análise de dados numéricos para descrever características de um fenômeno, identificando padrões e tendências. A metodologia foi aplicada sem interferência direta do pesquisador, conforme preconizado por Silva e Santos (2021) e Gil (2008). Essa abordagem mostrou-se adequada para analisar percepções e comportamentos em grandes grupos de participantes, permitindo uma compreensão abrangente das opiniões dos especialistas sobre as competências em sustentabilidade.

O estudo concentrou-se na identificação das competências em sustentabilidade consideradas essenciais para todos os colaboradores, com base nas percepções de profissionais especializados da área. A unidade de análise foram as percepções desses especialistas. Embora o TCC não especifique um local físico para a execução da pesquisa, os participantes atuavam em empresas com políticas ESG no Brasil. O período de coleta de dados ocorreu em 2025, antecedendo a publicação do trabalho em 2026.

A população-alvo da pesquisa foi composta por profissionais especializados em sustentabilidade que atuam em empresas com políticas ESG. A amostra foi constituída por 52 especialistas, selecionados por amostragem não probabilística por conveniência, conforme descrito por Marconi e Lakatos (2021). Esse método de seleção permitiu capturar percepções qualificadas de indivíduos com experiência relevante na área, alinhadas ao objetivo de identificar competências essenciais para a força de trabalho geral.

O instrumento de coleta de dados foi um questionário estruturado, aplicado por meio de uma pesquisa tipo survey. A elaboração do questionário baseou-se no conceito de competências de Dutra (2004), que as define como conjuntos de comportamentos mobilizados no exercício de atividades. A estrutura seguiu o modelo CHA (Conhecimento, Habilidades, Atitudes), adaptado às especificidades da sustentabilidade organizacional (Dutra, 2016), e foi complementada por estratégias de formação de competências (Fleury e Fleury, 2001) e pela demanda por green skills (Pereira, 2025).

O questionário mensurou cinco categorias de competências em sustentabilidade, identificadas a partir de uma revisão bibliográfica aprofundada. Essas categorias incluíram conhecimento ambiental, atitudes sustentáveis, habilidades interpessoais, capacidade de adaptação e engajamento organizacional. Cada categoria foi avaliada por um conjunto de perguntas elaboradas na escala Likert de cinco pontos, permitindo quantificar o grau de concordância dos participantes com as afirmações relacionadas às competências.

Para garantir a clareza e a adequação do instrumento, realizou-se um pré-teste com cinco profissionais da área de sustentabilidade. Esse procedimento visou verificar o tempo de resposta, a compreensão das perguntas e a relevância dos itens. Os ajustes necessários foram implementados no questionário final, assegurando que as informações coletadas fossem pertinentes e de fácil interpretação pelos respondentes, otimizando a qualidade dos dados.

A coleta de dados foi realizada de forma voluntária e anônima, garantindo o sigilo e a confidencialidade das respostas dos participantes. Todos os respondentes foram devidamente informados sobre a finalidade do estudo e sobre seu direito de desistir da participação a qualquer momento, reforçando a integridade ética da pesquisa. Os dados coletados foram utilizados exclusivamente para fins acadêmicos, conforme o compromisso estabelecido.

Os procedimentos éticos foram formalizados por meio da submissão de um Formulário de Dispensa Ética (FDE) sob o identificador 95008118518. Este formulário resultou na dispensa de submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), conforme decisão institucional da PECEGE (2026). A dispensa foi concedida devido à ausência de identificação dos participantes, interação direta ou coleta de dados sensíveis, o que simplificou o processo sem comprometer a ética da pesquisa.

Os dados coletados foram organizados em uma planilha Excel, contemplando variáveis demográficas como tempo de experiência, setor de atuação e cargo dos participantes. Essa organização inicial facilitou a estruturação das informações para as etapas subsequentes de análise. A padronização dos dados permitiu uma visão clara do perfil socioprofissional dos especialistas, fornecendo um contexto importante para a interpretação das suas percepções sobre as competências.

O tratamento e a análise dos dados foram realizados principalmente por meio de estatísticas descritivas, como médias e frequências. Essa abordagem permitiu identificar padrões e tendências nas percepções dos especialistas sobre a importância das competências em sustentabilidade. Adicionalmente, a metodologia previu a possibilidade de submeter os dados a testes inferenciais para detectar diferenças significativas entre os grupos estudados, conforme sugerido por Creswell (2014).

A análise dos dados foi estruturada conforme os cinco eixos de competência definidos na metodologia: conhecimento ambiental, atitudes sustentáveis, habilidades interpessoais, capacidade de adaptação e engajamento organizacional. Essa estratificação permitiu uma avaliação detalhada das percepções dos especialistas em cada dimensão, facilitando a identificação das competências mais valorizadas e dos desafios associados ao seu desenvolvimento no contexto organizacional.

A pesquisa buscou, portanto, fornecer um mapeamento claro das competências em sustentabilidade, descrevendo como os dados foram sistematicamente coletados e analisados para atingir o objetivo proposto. A metodologia adotada garantiu a objetividade e a confiabilidade das informações, permitindo uma compreensão aprofundada das percepções dos profissionais da área sobre o tema central do estudo.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados, provenientes de 52 especialistas em sustentabilidade atuantes em empresas com políticas ESG no Brasil, revelou um panorama multifacetado das competências consideradas essenciais para todos os colaboradores, bem como os desafios inerentes ao seu desenvolvimento. A abordagem quantitativa-descritiva permitiu identificar padrões e tendências nas percepções, enquanto as contribuições qualitativas aprofundaram a compreensão sobre as estratégias de capacitação e as competências emergentes.

Inicialmente, a caracterização da amostra forneceu um contexto robusto para a interpretação dos resultados. Conforme apresentado na Tabela 1, o perfil socioprofissional dos especialistas denota uma qualificação intermediária a avançada, com 59,62% dos respondentes possuindo mais de cinco anos de experiência direta na área de sustentabilidade/ESG. Este dado é crucial, pois valida a expertise dos participantes, garantindo que as percepções coletadas são de profissionais com vivência e conhecimento aprofundado no campo. A senioridade da amostra, portanto, confere maior credibilidade aos achados, pois reflete a visão de indivíduos que já testemunharam a evolução e a complexidade das demandas ESG no ambiente corporativo. A experiência acumulada permite uma avaliação mais crítica e estratégica das competências necessárias, transcendendo uma visão meramente teórica para uma perspectiva prática e aplicável.

Tabela 1 – Perfil socioprofissional dos especialistas respondentes (n=52)

Variável	Categoria	Frequência (n)	Porcentagem (%)
Tempo de atuação na área	Menos de 1 ano	5	9,62%
	De1 a 3 anos	8	15,38%
	De 3 a 5 anos	8	15,38%
	De 5 a 10 anos	16	30,77%
	Mais de 10 anos	15	28,85%
Setor da organização	Agricultura, pecuária ou extrativismo	3	4,29%
	Indústria	8	11,43%
	Construção civil	4	5,71%
	Comércio	3	4,29%
	Transporte e logística	3	4,29%
	Serviços (gerais)	11	15,71%
	Educação	5	7,14%
	Saúde	4	5,71%
	Setor público	2	2,86%
	Tecnologia	10	14,29%
	Outros	17	24,29%
Tamanho da organização	Até 50 funcionários	9	17,30%
	De 51 a 250 funcionários	7	13,50%
	De 251 a 1.000 funcionários	6	11,50%
	Mais de 1.000 funcionários	30	57,70%

Fonte: Resultados originais da pesquisa (2026)

A heterogeneidade setorial, com destaque para Serviços Gerais (15,71%), Tecnologia (14,29%) e Indústria (11,43%), além da categoria “Outros” (24,29%) que sugere atuação transversal ou em consultoria, enriquece a análise ao incorporar diversas realidades de mercado. Essa diversidade é fundamental, pois as competências em sustentabilidade podem manifestar-se de maneiras distintas em diferentes setores, exigindo adaptações específicas. A sobreposição de respostas na variável setor indica que muitos especialistas atuam em organizações com abrangência multissetorial ou prestam consultoria, o que amplia a validade externa dos resultados, tornando-os relevantes para uma gama variada de contextos empresariais. Este achado corrobora a complexidade da agenda ESG, que não se restringe a um único segmento, mas permeia todas as esferas da economia, como apontado por Lourenço (2024).

Em relação ao porte das instituições, a maioria absoluta (57,70%) dos especialistas atua em grandes organizações com mais de 1.000 funcionários. Este dado é particularmente significativo, pois empresas de grande porte geralmente possuem estruturas mais complexas e recursos mais robustos para implementar políticas ESG. A percepção desses profissionais, portanto, tende a refletir as demandas de um ambiente onde a sustentabilidade já está mais institucionalizada e integrada aos processos de gestão. A diversidade de cargos, que abrange desde funções de suporte e analistas até posições de liderança estratégica como Gerentes, Heads e Diretores, assegura que as competências identificadas como “essenciais para todos” possuam aplicabilidade prática tanto no nível operacional quanto no estratégico, garantindo uma visão holística e transversal.

O primeiro eixo de competência analisado foi o Conhecimento Ambiental, que representa a base cognitiva necessária para que o colaborador compreenda a interdependência entre os processos naturais e as atividades corporativas. Conforme apresentado na Tabela 2, os especialistas priorizaram a compreensão do contexto corporativo em detrimento de habilidades técnicas de nicho. A competência “Conhecer práticas da empresa” obteve o maior índice de consenso, com 63,5% de importância máxima, seguida pela “Compreensão dos impactos ambientais das operações” (55,8%) e “Identificar normas ambientais” (51,9%).

Tabela 2 – Frequência do Eixo de Conhecimento Ambiental

Variável	Muito Importante (%)	Importante (%)	Mediana (%)	Às vezes é importante (%)	Nada importante (%)
V6. Conhecer práticas da empresa	63,5	25	7,7	3,8	0
V7. Identificar normas ambientais	51,9	32,7	11,5	3,9	0
V8. Compreender impactos operacionais	55,8	28,8	13,5	1,9	0
V9. Calcular pegada de carbono	15,4	19,2	30,8	19,2	15,4
V10. Reconhecer cadeia sustentável	40,4	34,6	21,2	1,9	1,9

Fonte: Dados da pesquisa (2026)

Esses resultados corroboram a tese de Kuzma et al. (2017) e Wiek et al. (2011), que destacam o “pensamento sistêmico” como a competência nuclear para a sustentabilidade organizacional. O pensamento sistêmico permite que o indivíduo compreenda como suas decisões e ações impactam o ecossistema como um todo, e não apenas em partes isoladas. A priorização do conhecimento sobre as práticas e impactos da própria empresa sugere que a gestão de pessoas deve focar em formar colaboradores capazes de enxergar o “todo” organizacional e a sua inserção nesse contexto, em vez de se aprofundar em tecnicismos. Isso implica que programas de capacitação devem enfatizar a contextualização da sustentabilidade dentro da realidade da organização, mostrando como cada função contribui para os objetivos ESG gerais.

Em contrapartida, a competência de “Calcular pegada de carbono básica” obteve apenas 15,4% de alta importância, apresentando a maior dispersão da categoria. Este achado é revelador, pois indica que os especialistas não consideram que todos os colaboradores devam dominar ferramentas matemáticas complexas para quantificar impactos ambientais. Outros trabalhos, como os de Silva e Santos (2021), explicariam este resultado pela necessidade de desonerar o colaborador geral de tarefas altamente especializadas, focando no letramento e na consciência do impacto como competência transversal. A implicação prática é que os treinamentos devem ser desenhados para promover uma compreensão conceitual e a importância da métrica, mas a execução técnica do cálculo deve permanecer restrita a especialistas. Para o colaborador comum, é mais valioso entender o *porquê* da pegada de carbono e as ações que podem reduzi-la, do que saber *como* calculá-la em detalhes. Isso permite que a energia e os recursos de capacitação sejam direcionados para competências mais amplamente aplicáveis e comportamentais.

O segundo eixo, Atitudes Sustentáveis, consolidou-se como o pilar mais reconhecido no cotidiano corporativo, refletindo comportamentos proativos voltados para a eficiência no uso de recursos. Conforme a Tabela 3, a variável “Reduzir desperdício de recursos” atingiu o ápice de concordância de todo o estudo, com 84,6% dos especialistas classificando-a como “Muito importante”. Este achado ratifica as definições de Silva e Santos (2021) e ManpowerGroup (2022) sobre as “green skills básicas”, que são atitudes operacionais diretas e acessíveis que sustentam a cultura ESG no dia a dia. A alta valorização de “Separar corretamente resíduos” (78,8%) e “Evitar consumo desnecessário” (69,2%) reforça a ideia de que a sustentabilidade transversal depende menos de inovações disruptivas e mais da disciplina operacional diária e da mudança de hábitos.

Tabela 3 – Frequência do Eixo de Atitudes Sustentáveis

Variável	Muito Importante (%)	Importante (%)	Mediana (%)	Às vezes é importante (%)	Nada importante (%)
V11. Reduzir desperdício de recursos	84,6	11,5	3,9	0	0
V12. Priorizar soluções ecoeficientes	61,5	32,7	5,8	0	0
V13. Separar corretamente resíduos	78,8	17,3	3,9	0	0
V14. Usar transporte sustentável	17,3	25	38,5	15,4	3,8
V15. Evitar consumo desnecessário	69,2	23,1	5,8	1,9	0

Fonte: Dados da pesquisa (2026)

A implicação prática é que as organizações devem investir em programas de conscientização e reforço de comportamentos que promovam a redução de desperdícios em todas as suas formas – energia, água, materiais. Isso pode ser feito através de campanhas internas, metas de equipe e reconhecimento de boas práticas. A gestão de pessoas tem um papel fundamental em criar um ambiente que facilite e incentive essas atitudes, transformando-as em parte integrante da rotina de trabalho. A literatura sobre mudança comportamental, como a teoria do empurrão (nudge theory), pode ser aplicada para desenhar intervenções que tornem a escolha sustentável a opção padrão e mais fácil para os colaboradores.

Por outro lado, a atitude de “Usar transporte sustentável para ir ao trabalho” obteve a menor relevância do grupo, com apenas 17,3% de importância máxima e 38,5% de avaliação mediana. Este resultado pode ser explicado pela visão pragmática de que a sustentabilidade do colaborador é limitada por fatores infraestruturais externos, o que isenta a competência individual de variáveis que estão fora do controle direto do funcionário no ambiente laboral. Embora a promoção de transporte sustentável seja uma meta ESG válida, a capacidade de um indivíduo de adotá-lo depende de fatores como a disponibilidade de transporte público, ciclovias seguras ou políticas de carona solidária da empresa. A implicação é que, embora as empresas possam incentivar e facilitar o transporte sustentável, não se pode esperar que essa seja uma competência universalmente aplicável ou de alta prioridade para todos os colaboradores, especialmente se as condições externas não forem favoráveis. O foco deve ser em atitudes que o colaborador tem controle direto e que impactam o ambiente de trabalho.

O terceiro eixo, Habilidades Interpessoais, foi identificado como o motor de influência para a mudança cultural necessária para as metas ESG. Conforme a Tabela 4, a competência “Liderar pelo exemplo em sustentabilidade” obteve 71,2% de importância máxima, enquanto “Colaborar com colegas em ações sustentáveis” foi classificada como “Muito importante” por 48,1% dos especialistas e “Importante” por 40,4%. Esses resultados corroboram Palma et al. (2022) e Stefano e Alberton (2018), que argumentam que a sustentabilidade corporativa é “contagiosa” e depende de redes de colaboração interna para se institucionalizar.

Tabela 4 – Frequência do Eixo de Habilidades Interpessoais

Variável	Muito Importante (%)	Importante (%)	Mediana (%)	Às vezes é importante (%)	Nada importante (%)
V16. Colaborar com colegas em ações	48,1	40,4	7,7	3,8	0
V17. Influenciar pares positivamente	53,8	34,6	9,6	2	0
V18. Compartilhar conhecimento	50	38,5	7,7	3,8	0
V19. Liderar pelo exemplo	71,2	21,2	7,6	0	0
V20. Mediar conflitos ambientais	23,1	36,5	28,8	9,7	1,9

Fonte: Dados da pesquisa (2026)

O destaque para a liderança pelo exemplo é fundamental, pois indica que a alta gestão e os líderes de equipe são os principais multiplicadores culturais. Eles têm o poder de transformar o conhecimento técnico em mobilização coletiva, movendo a sustentabilidade da estratégia para a operação. A implicação prática é que programas de desenvolvimento de lideranças devem incluir módulos específicos sobre sustentabilidade, capacitando os gestores a comunicar, inspirar e modelar comportamentos sustentáveis. Além disso, a valorização da colaboração sugere a necessidade de criar ambientes que facilitem a troca de conhecimentos e a formação de equipes multidisciplinares para projetos ESG. Isso pode envolver a implementação de plataformas de colaboração, workshops interdepartamentais e reconhecimento de iniciativas conjuntas que promovam a sustentabilidade.

A competência de “Mediar conflitos relacionados a recursos ambientais” obteve uma importância máxima de 23,1%, sendo considerada “Importante” por 36,5% dos respondentes. Embora não seja tão prioritária quanto a liderança pelo exemplo ou a colaboração geral, sua relevância indica que, em contextos onde a alocação de recursos ou a implementação de práticas sustentáveis pode gerar atritos, a capacidade de mediação é valiosa. Isso sugere que, para colaboradores em posições de gestão ou com responsabilidades de projeto, o desenvolvimento de habilidades de negociação e resolução de conflitos, com foco em questões ambientais e sociais, pode ser um diferencial.

O quarto eixo, Capacidade de Adaptação, surge como o pilar da resiliência estratégica. A “Incorporação de sustentabilidade em processos existentes” foi valorizada por 46,2% dos especialistas como “Muito importante”, e “Adaptar rotinas de trabalho às novas demandas ESG” por 42,3%. Esses dados, conforme Bell et al. (2023) e Auddas (2024), indicam que o cenário ESG exige flexibilidade cognitiva para incorporar novas rotinas frente às mudanças regulatórias e às crises ambientais. A adaptabilidade não é vista como uma habilidade pontual, mas como uma postura constante de aprendizado contínuo.

A implicação prática é que as organizações devem fomentar uma cultura de aprendizado contínuo e agilidade, incentivando os colaboradores a redesenhar seus processos internos de forma dinâmica. Isso pode ser alcançado através de treinamentos que desenvolvam o pensamento crítico e a capacidade de resolução de problemas em cenários de incerteza. A gestão de pessoas deve criar mecanismos para que os colaboradores se sintam seguros para experimentar novas abordagens e aprender com os erros, promovendo a inovação e a resiliência organizacional. A “Reestruturação de atividades frente a crises ambientais” (40,4% muito importante) e a “Migração para tecnologias mais sustentáveis” (38,5% muito importante) reforçam a necessidade de uma força de trabalho flexível e proativa diante dos desafios ambientais e tecnológicos.

O quinto e último eixo, Engajamento Organizacional, é o pilar que conecta o propósito individual à missão da empresa, sendo essencial para a retenção de talentos e a consolidação da cultura ESG. O “Sentir orgulho da postura ESG da organização” destaca-se como o fator mais relevante, com 53,8% de importância máxima. Este resultado, em convergência com as discussões de Ribeiro (2024) e as métricas do GPTW (2023), sinaliza que a cultura sustentável só se torna perene quando os valores do colaborador estão alinhados aos da organização, gerando um senso de pertencimento e propósito.

A implicação prática é que as empresas devem comunicar de forma clara e consistente seus compromissos ESG, mostrando como o trabalho de cada colaborador contribui para esses objetivos. Programas de reconhecimento e celebração de conquistas relacionadas à sustentabilidade podem fortalecer o orgulho institucional. O “Alinhar valores pessoais com a missão” (42,3%) e “Defender a sustentabilidade” (46,2%) também foram considerados muito importantes, sugerindo que a gestão de pessoas deve buscar atrair e reter talentos que já possuam um alinhamento intrínseco com os princípios de sustentabilidade. Isso pode ser integrado aos processos de recrutamento e seleção, bem como em programas de desenvolvimento de carreira.

Entretanto, a “Participação voluntária em programas sustentáveis” registrou a menor adesão da categoria, com 30,8% de importância máxima. Este resultado é um indicativo de que, embora o engajamento seja valorizado, a sustentabilidade deve ser intrínseca ao cargo, e não apenas uma atividade opcional. O colaborador deseja sentir que seu trabalho direto contribui para um impacto positivo, e não que a sustentabilidade seja uma “tarefa extra” ou um hobby. A implicação é que as iniciativas de sustentabilidade devem ser integradas às descrições de cargo e aos objetivos de desempenho, tornando-as parte integrante das responsabilidades diárias, em vez de depender exclusivamente da voluntariedade.

Para consolidar os achados sobre a essencialidade e os desafios de implementação, a pesquisa solicitou aos especialistas que classificassem os cinco eixos por ordem de prioridade. Conforme apresentado na Figura 1, as Habilidades Interpessoais foram eleitas como o eixo de competência mais essencial para a força de trabalho geral. Este resultado reforça a ideia de que a sustentabilidade corporativa é, em sua essência, um desafio de gestão de pessoas e mudança cultural, e não apenas um problema técnico. A capacidade de colaborar, influenciar e liderar pelo exemplo é vista como o principal motor para a multiplicação da cultura sustentável, em linha com Palma et al. (2022) e Stefano e Alberton (2018).

Figura 1. Ranking de essencialidade das competências (Questão 31)

Fonte: Dados da pesquisa (2026)

A Figura 1 também mostra que a Capacidade de Adaptação foi a segunda mais essencial, o que sublinha a necessidade de resiliência e flexibilidade cognitiva em um cenário de constantes mudanças regulatórias e ambientais, como defendido por Bell et al. (2023) e Auddas (2024). As Atitudes Sustentáveis e o Engajamento Organizacional seguem em importância, enquanto o Conhecimento Ambiental foi classificado como o menos essencial para o público geral. Esta hierarquia reforça a tese de Silva e Santos (2021) de que, para o colaborador não especialista, o foco das organizações deve estar no comportamento e na colaboração, enquanto o domínio de dados técnicos e matemáticos complexos deve permanecer restrito aos departamentos especializados.

No que concerne à complexidade de desenvolvimento, os dados revelam um paradoxo estratégico entre o que é considerado mais essencial e o que é mais difícil de implementar. A Figura 2 destaca esses gargalos na visão dos especialistas. Diferente do ranking de essencialidade, as Atitudes Sustentáveis surgem como o eixo mais difícil de desenvolver, com 30,8% das menções. Este resultado indica que transformar hábitos operacionais arraigados é o maior desafio para a gestão de pessoas, exigindo, como explica Ribeiro (2024), uma mudança de mentalidade (mindset) profunda que transcende o simples repasse de informações.

Figura 2. Competência mais difícil de desenvolver (Questão 32)

Fonte: Dados da pesquisa (2026)

A dificuldade em desenvolver Atitudes Sustentáveis, apesar de sua alta essencialidade prática, sugere que a mera informação não é suficiente. É preciso ir além dos treinamentos tradicionais e investir em estratégias que promovam a internalização de valores e a formação de novos hábitos. Isso pode envolver gamificação, reforço positivo, e a criação de um ambiente que facilite as escolhas sustentáveis. Na sequência, a Capacidade de Adaptação e o Engajamento Organizacional (ambos com 19,2%) reforçam o diagnóstico de que o alinhamento de propósitos e a flexibilidade comportamental são processos de longo prazo e de alta complexidade estratégica. Por fim, Habilidades Interpessoais e Conhecimento Ambiental (15,4% cada) são vistos como menos desafiadores, sugerindo que o letramento técnico e o treinamento de comunicação são ferramentas mais controláveis e acessíveis para as organizações do que a transformação de valores e comportamentos individuais.

A Tabela 5 sintetiza esses achados, correlacionando a percepção dos profissionais com os desafios de gestão identificados ao longo do estudo.

Tabela 5 – Diagnóstico das Competências por Eixo

Eixo de Competência	Diagnóstico dos Especialistas
Habilidades Interpessoais	Estratégica/Liderança: Eleita como a competência mais essencial para todos os cargos. Funciona como motor de influência por meio da liderança pelo exemplo, garantindo a multiplicação da cultura sustentável.
Capacidade de Adaptação	Resiliência Emergente: Identificada como a segunda mais essencial. Representa a prontidão para redesenhar rotinas frente às mudanças regulatórias e crises ambientais.
Atitudes Sustentáveis	Barreira de Desenvolvimento: Eixo de maior reconhecimento prático (ex: redução de desperdícios), mas apontado como o mais difícil de consolidar (30,8%), exigindo mudança profunda de hábitos.
Engajamento Organizacional	Pilar de Pertencimento: Visto como fundamental para o alinhamento de valores e orgulho institucional, mas com alto grau de dificuldade de implementação transversal (19,2%).
Conhecimento Ambiental	Gap Técnico/Sistêmico: Classificado como o menos essencial para o público geral. O foco deve ser o pensamento sistêmico, desonerando o colaborador de cálculos técnicos especializados.

Fonte: Dados da pesquisa (2026)

A análise integrada dos dados permite concluir que o desenvolvimento da sustentabilidade organizacional não é um processo linear, mas um desafio de transformação cultural profunda. Observa-se um claro deslocamento do foco técnico para o comportamental: enquanto o domínio de dados ambientais é visto como secundário para o público geral, a capacidade de colaborar, influenciar e adaptar-se às mudanças surge como o verdadeiro diferencial competitivo do colaborador moderno. O paradoxo identificado entre o que é essencial (interpessoal e adaptação) e o que é difícil (atitudes e engajamento) revela que o maior gargalo das empresas não está na falta de informação, mas na transição do discurso para a prática. Transformar a sustentabilidade em um hábito diário exige que a gestão de pessoas abandone os treinamentos meramente informativos e invista em uma liderança multiplicadora, capaz de conectar as metas ESG aos propósitos individuais de cada funcionário.

As percepções qualitativas dos especialistas complementaram os dados quantitativos, oferecendo insights valiosos sobre métodos de capacitação e competências emergentes. Houve um consenso significativo sobre a necessidade de um “Letramento ESG” inicial como fundamento para qualquer estratégia de engajamento. Os especialistas enfatizaram que explicar de forma simples o propósito da sustentabilidade e sua conexão direta com a realidade da empresa é o primeiro passo para a mudança comportamental. Isso alinha-se com a ideia de que o conhecimento ambiental, embora menos essencial em termos de tecnicismo, é a base para a compreensão sistêmica e a motivação para a ação.

Para viabilizar esse letramento, foram sugeridas metodologias de continuidade que aproximem o tema da rotina operacional, como os Diálogos Diários de Rotina (DDS) conduzidos pelas lideranças de setor. Essa prática é vista como uma ferramenta poderosa para transformar a sustentabilidade em um hábito diário, permitindo que a liderança atue como facilitadora e multiplicadora do conhecimento, em linha com as proposições de Bell et al. (2023) sobre a necessidade de traduzir mudanças regulatórias em ações práticas que respeitem a realidade do trabalhador. Além dos diálogos, os respondentes destacaram a eficácia de métodos visuais e dinâmicos, como o uso de vídeos informativos e a realização de workshops presenciais baseados em casos reais da própria organização. A sugestão de trilhas de conhecimento e programas de incentivo que atrelem o desenvolvimento de habilidades ao reconhecimento profissional e ao alcance de metas individuais e coletivas também foi relevante.

Ratificando o que se observou nos eixos quantitativos, os especialistas reforçaram que a capacitação deve ser liderada pelo exemplo da alta gestão, sendo a disposição dos líderes o maior facilitador para a consolidação de uma cultura ESG transversal. Isso reforça a importância das Habilidades Interpessoais como motor de influência. Quanto à identificação de outras competências essenciais, os especialistas trouxeram uma visão inovadora ao posicionar a saúde mental como o ponto de partida indispensável para a sustentabilidade individual. Argumentou-se que a promoção de ambientes de trabalho saudáveis é premissa básica para que o colaborador tenha condições psíquicas de zelar pelo coletivo e pelo meio ambiente. Complementarmente, foram citadas a ética e a integridade nas decisões como competências transversais urgentes, permitindo que o funcionário atue com transparência e tenha coragem para denunciar práticas irresponsáveis.

Por fim, os dados qualitativos reforçaram a importância do pensamento sistêmico e da visão de longo prazo. Essas habilidades permitem ao colaborador compreender a interdependência entre as esferas econômica, social e ambiental em cada decisão tomada, validando a tese de Kuzma et al. (2017) e Wiek et al. (2011) de que esta é a competência nuclear para a sustentabilidade. Essa visão holística é complementada pela curiosidade ativa e pela adaptabilidade constante, garantindo que o interesse pelo tema se torne um processo de aprendizado contínuo diante das transformações do mercado.

A interpretação integrada dos resultados permite traçar um panorama crítico sobre o futuro das competências para a sustentabilidade. Para consolidar esses achados, a Figura 3 apresenta a “Representação Integrada de Competências em Sustentabilidade”, uma representação que demonstra que a cultura ESG não é um processo isolado, mas uma engrenagem onde cada eixo sustenta o sucesso do próximo, unindo a visão estratégica à prática operacional.

Figura 3. Representação Integrada de Competências em Sustentabilidade

Fonte: Dados da pesquisa (2026)

Conforme ilustrado na Figura 3, o ponto de partida da representação é o Conhecimento Ambiental, que atua como a base de letramento. Na literatura de Kuzma et al. (2017) e Wiek et al. (2011), o “pensamento sistêmico” é a competência nuclear para que o colaborador entenda as interdependências corporativas. Embora os especialistas tenham classificado este eixo como o menos essencial para o dia a dia no ranking geral, a análise qualitativa revela que ele é o alicerce indispensável para que o indivíduo reconheça seu impacto no ecossistema antes de agir. Sem essa base de compreensão, as ações podem ser desarticuladas e ineficazes, carecendo de um propósito maior.

O motor de influência desta engrenagem reside nas Habilidades Interpessoais, eleitas como a competência mais essencial no ranking da pesquisa. Segundo Palma et al. (2022) e Stefano e Alberton (2018), a sustentabilidade organizacional depende de redes de colaboração para se institucionalizar. Este destaque justifica-se porque a liderança pelo exemplo funciona como o principal multiplicador cultural, transformando o conhecimento técnico em mobilização coletiva e movendo a sustentabilidade da estratégia para a operação. A capacidade de influenciar pares, compartilhar conhecimento e mediar conflitos são cruciais para disseminar a cultura ESG de forma orgânica e eficaz, superando resistências e promovendo a adesão voluntária.

Em seguida, a Capacidade de Adaptação surge como o pilar da resiliência estratégica. De acordo com Bell et al. (2023) e Auddas (2024), o cenário ESG exige flexibilidade cognitiva para incorporar novas rotinas frente às mudanças regulatórias. Os dados ratificam que esta é a segunda competência mais vital, demonstrando que se espera do colaborador uma prontidão para redesenhar seus processos internos de forma dinâmica. A capacidade de reestruturar atividades frente a crises ambientais e migrar para tecnologias mais sustentáveis não é apenas uma reação, mas uma proatividade essencial para a perenidade do negócio.

O ponto de maior resistência prática na representação é o eixo de Atitudes Sustentáveis. Silva e Santos (2021) definem as “green skills básicas” como comportamentos operacionais de redução de desperdícios. No entanto, os resultados revelam um paradoxo: apesar de serem fundamentais, as atitudes foram apontadas por 30,8% dos especialistas como a competência mais difícil de se desenvolver. Este gargalo indica que transformar hábitos arraigados (práticas que já fazem parte da rotina automática das pessoas) exige uma mudança de mentalidade que, como explicaria Ribeiro (2024), transcende o simples repasse informativo e requer uma gestão de pessoas focada no comportamento diário. A dificuldade reside na quebra de padrões estabelecidos e na internalização de novos valores que se traduzam em ações consistentes.

Finalmente, o Engajamento Organizacional representa o destino final da jornada e o propósito consolidado. Segundo Ribeiro (2024) e as métricas do GPTW (2023), o engajamento é o pilar que conecta os valores individuais à missão corporativa, gerando orgulho e pertencimento. O sucesso da cultura da sustentabilidade transversal reside em fazer com que o colaborador sinta que sua função direta contribui para um impacto positivo. A representação integrada não busca o tecnicismo, mas sim a humanização dos processos, tornando a sustentabilidade um valor inalienável e praticado por todos. Isso significa que a sustentabilidade deve ser percebida não como uma imposição, mas como uma extensão dos valores pessoais e profissionais, culminando em um senso de propósito e orgulho que impulsiona a ação contínua.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao identificar as competências em sustentabilidade consideradas essenciais para todos os colaboradores, conforme a percepção de profissionais especializados. Os resultados destacaram as Habilidades Interpessoais como o eixo mais vital para a força de trabalho geral, impulsionando a mudança cultural. Embora as Atitudes Sustentáveis, como a redução de desperdícios, sejam altamente valorizadas, foram também apontadas como as mais difíceis de desenvolver, evidenciando um paradoxo entre a importância prática e a complexidade de implementação. O estudo propôs uma representação integrada das competências, que ilustra a interdependência entre o letramento inicial, a influência das lideranças e o engajamento cultural, reforçando que a sustentabilidade transversal exige uma transformação de mentalidade e não apenas o domínio técnico. Contudo, é importante reconhecer que este estudo se baseou na percepção de especialistas e utilizou uma amostra por conveniência, o que pode limitar a generalização dos achados.

Para estudos futuros, sugere-se investigar a possível lacuna de percepção entre os especialistas em ESG e as lideranças operacionais, a fim de verificar se os desafios e prioridades identificados são compartilhados por quem atua diretamente na gestão das equipes. Recomenda-se também a realização de pesquisas longitudinais para avaliar a eficácia de programas de capacitação focados nas competências comportamentais e na saúde mental dos colaboradores, bem como estudos comparativos em diferentes portes e setores de empresas. Este trabalho reitera que a formação do colaborador para a sustentabilidade demanda uma gestão de pessoas que valorize as dimensões humanas e comportamentais, consolidando o capital humano como pilar da transformação cultural.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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