20 de fevereiro de 2026
Transição de profissionais técnicos para a gestão de primeiro nível
Maria Julia Zerbeto; Mariane Pires Batista
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Esta pesquisa analisa a percepção de profissionais técnicos sobre sua transição para gestores de primeiro nível. O estudo mapeia as dificuldades enfrentadas e compara as habilidades, a distribuição do tempo e os valores profissionais exigidos no novo cargo com o primeiro estágio de liderança do Pipeline de Liderança de Ram Charan. O objetivo é diagnosticar as lacunas entre o comportamento esperado e o realizado por esses novos líderes, identificando desafios comuns para subsidiar estratégias de desenvolvimento mais eficazes, especialmente no setor de tecnologia. A investigação contrasta a autoavaliação e as práticas diárias dos gestores com o modelo teórico para gerar insights práticos.
O interesse de profissionais em assumir cargos de gestão de pessoas está em declínio. A pesquisa “Carreira dos Sonhos” (Cia de Talentos, 2024), com mais de 93 mil brasileiros, indica que o desejo de liderar equipes entre jovens caiu de 87% em 2010 para 54% em 2024. O estudo também aponta que gestores de média e alta liderança optariam por não exercer a função se pudessem. No setor de tecnologia, um levantamento da CoderPad (2024) com 13 mil desenvolvedores globais mostrou que 36% não têm interesse em posições gerenciais. Essa reticência impacta a oferta de futuros líderes, tornando-se um ponto crítico para as empresas, pois gestores são centrais no engajamento e retenção de talentos.
As causas da desmotivação incluem a falta de diálogo entre líder e liderado, sobrecarga, estresse crônico e má qualidade de vida, segundo a Cia de Talentos (2024). Análises da Gallup (2024) corroboram isso, alertando que gestores têm maior propensão a estresse, raiva e solidão, apesar das vantagens financeiras. Consequentemente, podem apresentar maior rotatividade. A eficácia do gerente de linha é, portanto, essencial para a produtividade e para um ambiente de trabalho saudável, sendo ele o principal responsável, com o RH, por atividades que fomentam o comprometimento (Ulrich, 1997).
A transição para a gestão exige aprendizagem organizacional (AO), demandando uma mudança de pensamento e comportamento do novo líder (Crossan et al., 1999). A passagem de gestor de si para gestor de pessoas requer novas competências e a reconfiguração de valores. O desenvolvimento de liderança bem-sucedido catalisa a aprendizagem coletiva, dependendo do apoio da alta gestão (Prado et al., 2023). O modelo do Pipeline de Liderança (Charan et al., 2018) oferece uma estrutura para entender essas transições, argumentando que a falta de clareza sobre o novo papel é um obstáculo central. Em cada passagem, o profissional precisa ajustar habilidades, gerenciamento de tempo e valores para atender aos novos padrões.
A sustentação dessas mudanças depende do apoio do superior imediato e da percepção de êxito do colaborador (Charan et al., 2018). O desenvolvimento de líderes tornou-se mais complexo no cenário pós-tecnologia, exigindo habilidades distintas. As disciplinas da organização que aprende, como domínio pessoal, revisão de modelos mentais e visão compartilhada (Senge, 1990), são cruciais para o sucesso do novo gestor. É imperativo que as empresas diagnostiquem os “gaps” entre o esperado e o realizado por seus gerentes para manter um pipeline de liderança saudável.
A pesquisa adotou um propósito descritivo, utilizando um estudo de caso único com 11 gerentes de primeiro nível da área de P&D de uma empresa de tecnologia em São Paulo. A seleção foi intencional, incluindo profissionais que vivenciaram a transição de colaborador individual para gestor. A análise de dados empregou uma abordagem mista, combinando métodos qualitativos e quantitativos para triangulação de informações. A coleta de dados ocorreu em duas etapas: um questionário online e entrevistas semiestruturadas, baseando-se na ferramenta de diagnóstico de Charan et al. (2018) que analisa a percepção do próprio profissional. O questionário via Google Formulários traçou o perfil demográfico e profissional, investigou a motivação para a transição e, por meio de perguntas abertas, coletou as dificuldades enfrentadas e a percepção espontânea sobre habilidades, tempo e valores pertinentes ao cargo. A segunda etapa envolveu entrevistas semiestruturadas (híbridas), que aprofundaram os temas e avaliaram a compatibilidade com o perfil de gerente de primeiro nível de Charan et al. (2018). Foram usadas situações hipotéticas e uma lista com os itens de habilidades, tempo e valores do modelo para autoavaliação. A análise dos dados foi realizada manualmente no Microsoft Excel para tabulação e comparação das respostas.
O grupo de gestores pesquisado é composto por profissionais com idade entre 39 e 55 anos (média de 44) e experiência profissional de 17 a 36 anos. O tempo na função de gerente varia de 1 a 24 anos, incluindo recém-promovidos e líderes consolidados. Apesar das diferentes épocas de transição, os resultados revelam tendências similares. Embora o estudo não foque na geração mais jovem, gestores experientes são agentes inspiradores para motivar novos talentos, que valorizam mentoria (Deloitte, 2025). Estilos de liderança flexíveis e comunicativos, comuns em gestores maduros, são valorizados pelas gerações Y e Z (Jenei & Machova, 2024), impactando positivamente o ambiente.
A transição para a gestão ocorreu por iniciativa da empresa para 55% do grupo, por aspiração própria para 18% e por alinhamento entre as partes para 27%. As motivações iniciais se dividiram entre crescimento profissional e contribuição coletiva. Notavelmente, todos declararam a intenção de continuar na carreira de gestão, e a maioria afirmou que sua motivação principal agora está centrada no desenvolvimento da equipe, sugerindo uma mudança de valores positiva. As dificuldades mais citadas na transição foram o relacionamento com subordinados, a motivação (própria e da equipe), a delegação e a falta de transparência da empresa sobre as novas responsabilidades. É alarmante que os desafios de relacionamento e motivação persistam mesmo para gestores experientes, ecoando os achados da Cia de Talentos (2024). A falta de clareza sobre o novo papel, também mencionada, pode ser mitigada com capacitação, pois novos gerentes precisam aprender a renunciar às tarefas técnicas nas quais eram especialistas (Charan et al., 2018).
A análise sobre a capacitação revela uma lacuna: 67% dos que transicionaram na empresa atual receberam treinamento, enquanto 60% dos que transicionaram em empregadoras anteriores não tiveram preparo formal. Isso pode indicar uma evolução nas práticas de desenvolvimento, mas confirma que o valor agregado esperado em cada passagem de carreira não é esclarecido (Charan et al., 2018). As fontes de aprendizado mais citadas foram o contato com outros profissionais, a observação de líderes, a orientação do gestor imediato e treinamentos formais. Na análise de aderência ao Pipeline de Liderança, 82% dos participantes declararam manter atividades de colaboradores individuais, atuando como “líderes-executores”. A mesma porcentagem (82%) ainda considera o domínio técnico uma habilidade importante. Houve uma mudança de foco do benefício individual para o coletivo, mas a principal alteração e desafio no relacionamento ocorreu com os novos subordinados.
No gerenciamento do tempo, 55% dos entrevistados se consideram 100% aderentes aos itens de colaboradores individuais (disciplina diária) e de gerentes (planejamento anual, tempo para a equipe). Isso sugere que adicionam responsabilidades de gestão sem abandonar hábitos de produtividade individual, levando à sobrecarga. A atitude de estar disponível para a equipe foi unanimemente confirmada. Um fenômeno similar ocorreu com os valores profissionais: 45% escolheram itens de ambas as posições. A mudança de mentalidade de “realizar o trabalho” para “garantir que os outros o façam” é um ponto de tensão. As respostas a perguntas situacionais indicam um comportamento alinhado à gestão: 91% envolvem a equipe em demandas complexas e adotam uma postura de coaching. Contudo, quando questionados sobre o que os faz sentirem-se bem-sucedidos, a aderência aos valores gerenciais é incompleta: apenas 45% mencionaram exclusivamente o sucesso da equipe, 36% citaram uma combinação de sucesso da equipe e entrega individual, e 18% focaram apenas em sua entrega individual. Essa discrepância entre a ação declarada e o valor internalizado evidencia a dificuldade na mudança de identidade profissional (Charan et al., 2018).
A pesquisa identificou habilidades para a liderança moderna não explicitadas por Charan, como empatia e escuta ativa (as mais citadas), gestão de conflitos, inteligência emocional, resiliência e flexibilidade. Esses achados alinham-se à necessidade de liderar em um mundo BANI (frágil, ansioso, não-linear, incompreensível), que sucedeu o VUCA (Cascio, 2020; United States Army War College, 1987). A menção à resolução de conflitos (Carnegie, 2022) e à inteligência emocional dialoga com a necessidade de lidar com o estresse. Nos valores, destacaram-se a transparência, o respeito, a responsabilidade e a criação de um ambiente psicologicamente seguro, refletindo uma evolução nas expectativas sobre o papel do líder.
O estudo revelou que os gestores mantêm uma consistente dupla aderência, adotando características de colaboradores individuais e de gerentes de primeiro nível. Os principais fatores para essa dualidade são: a manutenção de atribuições técnicas, a percepção de que o conhecimento técnico é indispensável para orientar a equipe, e o fato de que o desafio técnico continua sendo um fator de motivação pessoal. As ferramentas de capacitação mais valorizadas, como a orientação do gestor imediato, também foram apontadas como fontes de dificuldade, revelando a oportunidade para as empresas capacitarem também os gerentes de gerentes, correspondentes à segunda passagem do Pipeline de Liderança. As implicações práticas desta pesquisa são diretas. A empresa pode aprimorar suas iniciativas de desenvolvimento, criando programas que trabalhem especificamente as competências de relacionamento com subordinados, ferramentas de motivação, gestão de conflitos e o equilíbrio entre entrega individual e gestão da equipe. O fato de 100% do grupo ter interesse em continuar na carreira de gestão pode ser aproveitado para criar programas de mentoria e coaching, nos quais esses líderes experientes inspirem e preparem futuros talentos. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se a visão dos gestores sobre a transição, as dificuldades enfrentadas e a aderência parcial ao modelo de liderança esperado, caracterizada por uma dualidade de papéis que precisa ser gerenciada ativamente pelas organizações.
Referências:
Carnegie, D. 2022. As 5 habilidades essenciais dos relacionamentos: como ser mais assertivo, ouvir os outros e resolver conflitos (Â. Lessa, Trad.). Companhia Editora Nacional, São Paulo, SP, Brasil.
CASCIO, Jamais. 2020. Facing the Age of Chaos. Disponível em: <https://medium. com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d>. Acesso em: 26 set. 2025.
Charan, R.; Drotter, S.; Noel, J. 2018. Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Cia de Talentos. 2024. Carreira dos sonhos. Disponível em: <https://www. carreiradossonhos. com. br/material/2024/ebook_cs>. Acesso em: 28 mar.2024.
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Jenei, S.; Machova, R. 2024. Motivations of generations: The importance of leadership and communication styles at the workplace. Journal of Infrastructure, Policy and Development, 8(16), Beijing, China.
Prado, G. M. B. C. do; Mello, M. I. C. de; Steil, A. V. 2023. Evidências dos 4Is da Aprendizagem Organizacional no Desenvolvimento de Liderança. In: XII Congresso Internacional de Conocimiento e Innovación, 2022, Monterrey, México. Anais do Congresso Internacional de Conhecimento e Inovação. – Ciki, 1(1).
Senge, P. M. 1990. A quinta disciplina: a arte e prática da organização que aprende. Best Seller, São Paulo, SP, Brasil.
Sordi, J. O. de. 2017. Desenvolvimento de projeto de pesquisa. Saraiva, São Paulo, São Paulo, Brasil.
Ulrich, Dave. 1997. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts, United States of America.
United States Army War College. 1987. Leadership in a volatile, uncertain, complex, and ambiguous world (VUCA). Carlisle, Pennsylvania, Estados Unidos.
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq
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