Resumo Executivo

Maria Celeste Rivero; Yasminn Zagonel

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Esta pesquisa desenvolveu um modelo de programa de talentos para capacitar futuros líderes em uma organização global, com base em práticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e metodologias ativas de aprendizagem. O estudo responde à demanda por lideranças com competências técnicas e comportamentais para os desafios do mercado contemporâneo. Os objetivos específicos foram: identificar as competências comportamentais essenciais para líderes eficazes; analisar as metodologias de capacitação mais eficientes para o desenvolvimento de talentos internos; e estruturar um programa de treinamento abrangente, focado em soft skills, gestão de pessoas, visão estratégica e conhecimento do negócio. A formação de um pipeline de liderança interno é um imperativo estratégico para garantir sucessão, engajamento e inovação.

A literatura e dados de mercado corroboram a relevância da iniciativa. Empresas com programas eficazes de desenvolvimento de liderança podem alcançar um aumento de até 23% na lucratividade em comparação com concorrentes (Gallup, 2024), demonstrando que o investimento é uma alavanca estratégica para o desempenho financeiro. O desenvolvimento de talentos internos também fortalece a cultura organizacional, impulsionando a motivação. Organizações que priorizam o crescimento profissional observam um aumento de 20% na produtividade e de 30% na retenção de talentos (Gallup, 2024), mitigando custos de turnover e recrutamento externo.

Apesar da importância reconhecida, existe uma lacuna entre intenção e prática. Um relatório da Deloitte (2023) revela que, embora 83% dos executivos considerem o desenvolvimento de liderança uma prioridade crítica, apenas 5% acreditam que suas empresas são eficazes na área. Essa disparidade mostra a necessidade de modelos mais estruturados. Muitas organizações identificam talentos com potencial, mas falham em oferecer suporte como formações específicas, mentorias ou oportunidades de crescimento, o que limita o desenvolvimento individual e compromete a capacidade de inovação da empresa.

Nesse contexto, abordagens como a “Employee Experience” e o papel do “Chief Happiness Officer” (CHO) colocam o desenvolvimento e a satisfação dos colaboradores no centro da estratégia. A experiência do colaborador, definida por Morgan (2017) como todas as interações do profissional com a organização, tem no programa de desenvolvimento de liderança um componente crucial. O CHO foca em cultivar um ambiente de trabalho positivo, com pertencimento e segurança psicológica, fatores ligados à retenção e ao desenvolvimento de talentos (Kelly, 2024). Um ambiente que promove bem-estar é fértil para o surgimento de novas lideranças.

Este estudo propõe um modelo prático e fundamentado para formar um pipeline de líderes, abrangendo colaboradores desde níveis iniciais, como analistas júnior, até especialistas. A pesquisa visa preencher a lacuna entre a identificação de potencial e a capacitação efetiva, oferecendo um caminho estruturado para transformar talentos em líderes estratégicos, fator determinante para o sucesso e perenidade em um cenário global volátil.

A pesquisa adota uma abordagem qualitativa e exploratória (Flick, 2018), utilizando o estudo de caso para analisar o desenvolvimento de talentos em uma organização específica em seu contexto real (Yin, 2001; Gil, 2008). A coleta de dados foi realizada por análise documental de registros de desempenho e desenvolvimento da plataforma corporativa da empresa. Utilizou-se amostragem intencional, selecionando colaboradores classificados como “talentos” nos ciclos de avaliação de 2023 e 2024. A análise concentrou-se nos profissionais dos quadrantes “High Potential Talent”, “Emerging Talent” e “Key Performer” do modelo “Nine Box”. Foram incluídos apenas registros corporativos completos e consistentes, e todas as informações foram tratadas de forma anonimizada e confidencial.

A organização estudada é uma multinacional de grande porte, com aproximadamente 15 mil colaboradores globalmente, atuante no setor de soluções para florestas, jardins, agricultura e construção civil. Seu ambiente competitivo e dinâmico demanda investimentos contínuos no desenvolvimento de talentos para manter a liderança de mercado, oferecendo um campo rico para a análise de práticas de gestão. Para a análise dos dados, utilizou-se a análise de conteúdo (Bardin, 1979), que permitiu identificar padrões e recorrências nas competências, lacunas de desenvolvimento e percepções registradas nos documentos, fornecendo uma base para a estruturação do programa.

A análise dos perfis dos colaboradores classificados como talentos entre 2023 e 2024, via ferramenta “Nine Box”, revelou padrões significativos. O estudo focou nos talentos identificados no padrão “L Invertido” da matriz, que inclui os perfis de “High Potential Talent”, “Emerging Talent” e “Key Performer”. Este processo de identificação, conhecido como “Talent Review”, envolveu uma avaliação criteriosa por parte dos gestores, baseada em evidências de desempenho e indicadores comportamentais, visando preparar a organização para o futuro e mitigar riscos de sucessão.

Os resultados mostraram uma predominância de colaboradores classificados como “Key Performer”, sugerindo que a organização possui um núcleo técnico sólido. No entanto, a análise qualitativa dos registros de desenvolvimento apontou para a existência de lacunas significativas em competências comportamentais, como comunicação, gestão de pessoas, resolução de problemas complexos e inovação. Este descolamento entre a alta performance técnica e a prontidão para assumir papéis de liderança estratégica é um fenômeno documentado na literatura (Deloitte, 2023; Gartner, 2022) e reforça a necessidade de programas de T&D que priorizem o desenvolvimento de soft skills para transformar especialistas em líderes sustentáveis (MORGAN, 2017).

As competências identificadas como cruciais para o desenvolvimento dos futuros líderes, com base na análise dos dados e em alinhamento com a literatura (PAIVA, 2022; MARTINS JÚNIOR, 2022), incluem: comunicação e influência; gestão de pessoas; análise e solução de problemas; transformação e inovação; e a capacidade de construir ambientes de confiança e autonomia. A carência dessas habilidades nos talentos mapeados indica que, sem uma intervenção estruturada, a organização corre o risco de promover excelentes técnicos para posições de gestão para as quais não estão preparados, comprometendo o desempenho das equipes e a retenção desses talentos.

Diante deste diagnóstico, o estudo propõe a implantação de um programa de desenvolvimento de liderança estruturado em pilares que respondem às lacunas identificadas. Os pilares incluem: trilhas de desenvolvimento personalizadas com base na classificação da “Nine Box”; módulos formativos abrangendo soft skills, visão de negócios e gestão de pessoas; mentorias; Planos de Desenvolvimento Individual (PDI) monitorados; e projetos práticos. Esta abordagem multifacetada encontra respaldo na teoria da “Employee Experience” (MORGAN, 2017), que defende que experiências de desenvolvimento diferenciadas aumentam o engajamento. A eficácia do programa será medida por indicadores como a taxa de retenção de talentos, o índice de promoção interna e o impacto em projetos estratégicos.

Para a implementação do programa, definiu-se a utilização de metodologias ativas de aprendizagem. O modelo de blended learning foi escolhido para combinar a flexibilidade das atividades virtuais com a profundidade das interações presenciais, atendendo à dispersão geográfica dos colaboradores (ROZA, 2019). O conteúdo teórico será disponibilizado semanalmente em plataformas digitais, seguindo o modelo da sala de aula invertida (flipped classroom), permitindo que os encontros síncronos sejam dedicados a atividades práticas, como discussões e estudos de caso, otimizando a aprendizagem (BERGMANN; SAMS, 2012).

Complementarmente, o programa aplicará a metodologia de Problem Based Learning (PBL), na qual os participantes resolvem problemas complexos de forma colaborativa, desenvolvendo pensamento crítico e tomada de decisão (BOROCHOVICIUS; TORTELLA, 2014; RIBEIRO, 2008). A Aprendizagem Baseada em Projetos (ABP) também será utilizada, conectando o aprendizado a projetos práticos e aplicáveis à realidade da organização. Ao trabalhar em equipes multidisciplinares, os talentos transferem o conhecimento para a prática e visualizam o impacto de seu desenvolvimento na empresa, o que aumenta o engajamento (ABRANTES; OLIVEIRA, 2010; THOMAS, 2000).

A estrutura do programa foi organizada em seis módulos temáticos, desenhados para cobrir as competências-chave identificadas: 1) Comunicação e Influência; 2) Gestão de Pessoas; 3) Análise e Solução de Problemas; 4) Transformação e Inovação; 5) Confiança e Autonomia; e 6) Feedback e Desenvolvimento Contínuo. Cada módulo será conduzido por especialistas e combinará conteúdo teórico com atividades práticas, visando criar uma jornada de aprendizagem consistente, participativa e alinhada às demandas estratégicas da organização.

Para garantir a eficácia, o programa incorpora um ciclo avaliativo contínuo. O processo inicia-se com um teste de nivelamento para identificar o domínio prévio dos participantes sobre os conceitos (YIN, 2001). Durante o desenvolvimento dos módulos, serão aplicados quatro testes de verificação de absorção de conteúdo, com caráter formativo, para monitorar a aprendizagem (GARTNER, 2022). Ao final do programa, um teste final integrador consolidará o aprendizado, medindo a evolução individual. Este sistema de avaliação formativa contínua (Black & Wiliam, 2009) oferece à organização indicadores objetivos sobre a eficácia do programa, fortalecendo o papel do RH estratégico e fornecendo dados para decisões sobre sucessão e planejamento de talentos (DELOITTE, 2023).

Em síntese, o estudo demonstrou que o desenvolvimento estruturado de futuros líderes é um imperativo estratégico para empresas globais. A análise dos talentos da organização, via matriz “Nine Box”, revelou um núcleo técnico robusto, mas com lacunas em competências comportamentais e de liderança, corroborando a necessidade de programas formais de desenvolvimento para sustentar a cultura organizacional e a competitividade (PAIVA, 2022; MARTINS JUNIOR, 2022). A pesquisa avança ao propor um modelo de programa que não apenas diagnostica essas lacunas, mas oferece uma solução prática, integrando metodologias ativas de aprendizagem e um ciclo avaliativo contínuo para transformar profissionais de alto desempenho em líderes estratégicos.

As contribuições práticas desta pesquisa são diretas, oferecendo um modelo de desenvolvimento de futuros líderes que utiliza blended learning, sala de aula invertida, problem-based learning e aprendizagem baseada em projetos. Este modelo, aliado a um sistema de avaliação contínua, fornece à organização dados objetivos para mensurar a evolução dos participantes e consolidar um pipeline interno de liderança. Os impactos esperados incluem maior retenção de talentos, aumento do engajamento e redução de custos com turnover, alinhando a gestão de pessoas aos resultados do negócio (MARTINS JÚNIOR, 2022; MORGAN, 2017). Do ponto de vista acadêmico, o estudo amplia o debate sobre a aplicação de metodologias ativas em contextos corporativos. Conclui-se, portanto, que o objetivo geral foi atingido: desenvolveu-se um modelo de programa de talentos para a capacitação de futuros líderes, fundamentado em metodologias ativas e alinhado às necessidades estratégicas da organização, demonstrando um caminho viável para fortalecer a capacidade de inovação, resiliência e sustentabilidade no mercado contemporâneo.

Referências:
ABRANTES, P. C.; OLIVEIRA, M. A. Aprendizagem baseada em projetos: uma abordagem possível na educação em ciências. Ensaio: Avaliação e Políticas Públicas em Educação, v. 18, n. 69, p. 319-340, 2010.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1979.
BERGMANN, J.; SAMS, A. Flip your classroom: reach every student in every class every day. Washington: International Society for Technology in Education, 2012.
BLACK, P.; WILIAM, D. Developing the theory of formative assessment. Educational Assessment, Evaluation and Accountability, v. 21, p. 5–31, 2009.
BOROCHOVICIUS, E.; TORTELLA, J. C. B. Aprendizagem baseada em problemas: um método de ensino-aprendizagem e suas práticas educativas. Ensaio: Avaliação e Políticas Públicas em Educação, v. 22, n. 83, p. 263-294, 2014.
DELOITTE. 2023 Global Human Capital Trends. New York: Deloitte Insights, 2023.
FLICK, U. Introdução à pesquisa qualitativa. 3. ed. Porto Alegre: Artmed, 2018.
GARTNER. The state of leadership development. Stamford: Gartner Research, 2022.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
KELLY, J. Introducing to the C-Suite: the ‘Chief Happiness Officer’. Forbes, 18 mar. 2024.
MARTINS JÚNIOR, A. M. A importância do desenvolvimento de lideranças na construção de organizações resilientes e inovadoras. 2022. Trabalho de Conclusão de Curso (MBA em Gestão de Pessoas) – Universidade de São Paulo, Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (USP/ESALQ), Piracicaba, 2022.
MORGAN, J. The employee experience advantage: how to win talent and customers. Hoboken: Wiley, 2017.
PAIVA, A. W. Diagnóstico da importância de um programa de formação institucional no desenvolvimento de novas lideranças. 2022. Trabalho de Conclusão de Curso (MBA em Varejo Físico e Online) – Universidade de São Paulo, Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (USP/ESALQ), Piracicaba, 2022.
RIBEIRO, L. R. C. Aprendizagem baseada em problemas (PBL): uma experiência no ensino superior. São Carlos: EdUFSCAR, 2008.
ROZA, E. A. Blended learning e metodologias ativas: possibilidades para inovação educacional. Ensaio: Avaliação e Políticas Públicas em Educação, v. 27, n. 102, p. 343-367, 2019.
THOMAS, J. W. A review of research on project-based learning. San Rafael: Autodesk Foundation, 2000.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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