Resumo Executivo

Adailton de Araujo Gomes; Flávio Henrique Mendes

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A segurança alimentar e a proteção ambiental constituem preocupações globais contemporâneas de elevada complexidade, nas quais o Brasil desempenha um papel estratégico fundamental como um dos principais fornecedores mundiais de alimentos e matérias-primas. Nesse cenário, torna-se imperativo o estudo aprofundado das empresas agrícolas brasileiras, buscando identificar com precisão os desafios que impactam a continuidade das atividades produtivas e a sustentabilidade da geração de renda para as populações que atuam nesse setor (Buainain et al., 2014). A grande maioria dos empreendimentos agrícolas no território nacional possui origem familiar, o que implica que a propriedade e a gestão estão concentradas nas mãos de membros de um mesmo núcleo familiar, os quais também costumam atuar diretamente nas atividades operacionais cotidianas. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística indicam que cerca de 90% das empresas brasileiras seguem esse modelo, sendo que essa proporção é ainda mais acentuada no setor rural. Tal realidade evidencia a importância crítica de um planejamento estratégico robusto, independentemente do porte da propriedade ou do estilo de liderança adotado pelos gestores.

Apesar da forte presença do modelo familiar, observa-se uma lacuna preocupante na gestão profissionalizada, visto que apenas 19% dessas empresas possuem um plano formal de sucessão. Na maioria dos casos registrados, a transição de liderança ocorre de maneira informal e sem uma estrutura definida, o que coloca em risco direto a continuidade e a sustentabilidade dos negócios ao longo das gerações (Araujo et al., 2018). A sucessão familiar no agronegócio não deve ser compreendida apenas como a transferência de bens, mas sim como a transferência coordenada da gestão e da propriedade entre gerações distintas. No contexto brasileiro, 82% dos empreendimentos permanecem sob a responsabilidade da primeira e da segunda gerações, enquanto somente 16% conseguem alcançar a terceira geração (Fundação Dom Cabral, 2019). Esses dados reforçam as dificuldades inerentes ao processo sucessório, as quais são influenciadas por fatores culturais, barreiras emocionais e pela complexidade intrínseca das relações familiares (Oliveira et al., 2019).

Para que a sucessão ocorra de forma fluida e eficiente, é fundamental que o processo seja estruturado em etapas claras, envolvendo a escolha criteriosa do sucessor, sua preparação técnica e emocional, e a transferência formal da propriedade. O planejamento adequado fortalece a continuidade das atividades produtivas e contribui significativamente para a eficiência econômica das operações rurais. Além disso, a sucessão deve ser entendida como um processo dinâmico e de longo prazo, exigindo uma postura proativa dos gestores e uma atenção crescente à profissionalização da gestão (Oliveira et al., 2019). Outro ponto de extrema relevância é a governança corporativa, especialmente em propriedades de maior escala, pois ela atua na prevenção de conflitos entre familiares e demais partes interessadas. A adoção de práticas estruturadas de governança promove transparência, organização e estabilidade, reforçando a segurança da gestão mesmo em períodos críticos de transição (Bernhoeft, 1987; Araújo et al., 2007).

Considerando que a maioria das propriedades rurais brasileiras é de pequeno e médio porte e muitas vezes carece de uma estrutura administrativa consolidada, é vital destacar que esses empreendimentos também enfrentam processos sucessórios desafiadores. Estudos realizados pela Fundação Arymax e pela B3 Social indicam que o setor agrícola apresenta uma das maiores taxas de informalidade da atividade econômica no país, atingindo o patamar de 66%. Essa fragilidade estrutural compromete a organização, a continuidade e a profissionalização da gestão, especialmente nos momentos de transição entre gerações. A realidade observada demonstra que grande parte dos proprietários rurais ainda realiza o planejamento da produção com base em práticas tradicionais, sem a adoção de sistemas modernos e controles de gestão rural estruturados. Essa abordagem limita o potencial de crescimento e a sustentabilidade das propriedades no longo prazo. Em contrapartida, a administração profissional, fundamentada em um planejamento estratégico rigoroso, contribui para o aumento da geração de renda, a redução de riscos e incertezas nas decisões gerenciais, além de motivar os herdeiros a permanecerem no campo em vez de migrarem para centros urbanos (Odigheri et al., 2023).

A profissionalização exige uma revisão profunda do modelo de gestão vigente, alinhando-o às demandas contemporâneas do setor e valorizando a capacitação técnica e a visão empreendedora (Lima et al., 2023). Entre os desafios recorrentes estão o uso excessivo de registros manuais, a ausência de planejamento sucessório e produtivo, e a falta de controles rigorosos sobre ativos e produtividade, além da vulnerabilidade a influências externas como variações climáticas, oscilações cambiais e decisões governamentais. Diante desse cenário complexo, torna-se necessário analisar o impacto do planejamento sucessório na continuidade das empresas agropecuárias familiares brasileiras, considerando os desafios enfrentados, o grau de profissionalização da gestão e a adoção de práticas de governança nas propriedades rurais.

A abordagem metodológica adotada para a investigação desse fenômeno possui natureza exploratória e descritiva, buscando proporcionar maior familiaridade com o tema da sucessão familiar em ambientes que exigem aprofundamento inicial (Gil, 2008). O estudo utilizou uma abordagem qualiquantitativa, o que permitiu a análise de dados objetivos simultaneamente à interpretação de aspectos subjetivos relacionados à gestão e à sucessão (Prodanov e Freitas, 2013). A pesquisa seguiu o modelo de levantamento de dados do tipo survey, com a aplicação de questionários estruturados a uma amostra não probabilística composta por participantes vinculados a cooperativas e empresas do setor agropecuário (Marconi e Lakatos, 2017). A técnica de coleta de dados consistiu em um questionário estruturado contendo 12 questões de natureza qualitativa e quantitativa, aplicado por meio da plataforma digital Google Forms. O acesso remoto foi disponibilizado aos participantes durante um período de 15 dias, o que favoreceu a obtenção de uma taxa de resposta satisfatória. O instrumento de coleta foi elaborado com base em uma revisão bibliográfica e documental exaustiva, seguindo as orientações metodológicas consagradas na literatura científica (Gil, 2008; Thiollent, 2011).

Para facilitar a análise sistemática dos dados, o questionário foi dividido em duas seções principais. A primeira seção reuniu informações gerais e incluiu uma pergunta de filtragem para identificar os participantes que possuíam vivência direta em processos de sucessão familiar. A segunda seção concentrou-se em questões específicas sobre o processo sucessório, abordando as características da empresa, o perfil dos empresários e detalhes minuciosos sobre a transição de liderança. O público-alvo foi composto por produtores rurais, gestores e sucessores atuantes em propriedades agrícolas familiares de diversas regiões do Brasil. A amostragem por conveniência, embora apresente limitações em termos de representatividade estatística global, mostrou-se eficaz para o caráter exploratório da pesquisa, permitindo o acesso direto a sujeitos com experiência prática no tema investigado (Gil, 2008). A área de estudo abrangeu propriedades de pequeno e médio porte, caracterizadas pela gestão familiar e, frequentemente, pela ausência de uma estrutura administrativa formalizada. Por razões éticas, o anonimato dos participantes e das propriedades foi rigorosamente preservado.

A estrutura metodológica permitiu a coleta de dados relevantes e contextualizados, contribuindo para a análise dos fatores que influenciam a continuidade das empresas familiares no setor agropecuário. Entre as vantagens do método adotado, destacam-se a facilidade de aplicação, o amplo alcance geográfico e a obtenção de informações primárias diretamente dos agentes envolvidos no processo. No entanto, reconhecem-se as limitações inerentes, como o risco de viés na seleção dos participantes e a subjetividade das respostas, aspectos que poderiam ser complementados em estudos futuros por meio de entrevistas em profundidade ou estudos de caso detalhados (Yin, 2015). A análise dos dados coletados buscou fundamentar a formulação de estratégias que promovam a sustentabilidade e a longevidade dos empreendimentos rurais familiares no Brasil.

No desenvolvimento da análise dos resultados, verificou-se que o instrumento de pesquisa foi distribuído a indivíduos atuantes em diferentes segmentos da cadeia produtiva do agronegócio, sem distinção de funções. Dos 110 questionários enviados, foram obtidas 98 respostas válidas, o que representa uma taxa de retorno de aproximadamente 89%. Esse elevado índice de participação evidencia o engajamento dos profissionais do setor com a temática da sucessão. Como etapa inicial, a pergunta de filtragem identificou que 27% dos respondentes participaram diretamente de um processo de sucessão familiar, enquanto 73% ainda não vivenciaram essa transição em suas propriedades. Essa diversidade de trajetórias reforça a importância de compreender as diferentes condições que envolvem a gestão e a continuidade das atividades agrícolas no meio rural brasileiro.

Um dado extremamente relevante refere-se ao nível de escolaridade dos participantes, desconstruindo a ideia preconcebida de que os profissionais do campo carecem de instrução formal. Os resultados demonstraram que 80% dos entrevistados possuem pós-graduação concluída ou estão cursando uma especialização, evidenciando um perfil altamente qualificado e comprometido com a profissionalização da atividade rural. Esse quadro reforça o papel estratégico da educação no fortalecimento da agricultura familiar e na construção de modelos de gestão mais eficientes. Segundo a literatura, o ambiente familiar exerce influência direta sobre o nível educacional no Brasil, sendo a renda familiar um fator determinante para o investimento em educação ao longo dos anos (Barros, 2006). No entanto, apesar dessa alta qualificação, a sucessão familiar muitas vezes não recebe a atenção necessária, e a falta de planejamento pode comprometer a continuidade das propriedades.

Quanto à percepção da importância do tema, 80% dos entrevistados classificaram o planejamento da sucessão familiar como “Muito Importante”, demonstrando uma consciência clara sobre o impacto desse processo na perenidade dos empreendimentos (Borges et al., 2022). A sucessão representa um momento decisivo que pode determinar não apenas a sobrevivência e o crescimento do negócio, mas também, na sua ausência, a desestruturação ou falência da empresa. O sucesso da transição depende da forma como o processo é conduzido, desde a preparação dos sucessores até a definição clara de responsabilidades e valores. Contudo, observa-se uma discrepância significativa entre a percepção e a prática: embora 80% considerem o tema vital, apenas 19% dos negócios familiares possuem um plano ou estratégia formal para conduzir o processo. Essa lacuna revela a necessidade urgente de implementar mecanismos estruturados de sucessão.

Em muitos casos, a transição ocorre de forma informal e sem diretrizes claras, o que compromete a estabilidade do empreendimento. Para uma sucessão bem-sucedida, é essencial a construção de uma visão compartilhada sobre o futuro do negócio entre os membros da família, estabelecendo regras que configurem a governança familiar (Bernhoeft, 1987). A pesquisa identificou que os participantes estavam igualmente distribuídos entre os perfis de sucessores (50%) e herdeiros (50%). Dentre esses, 75% vivenciaram o processo de maneira informal, sem o envolvimento de profissionais especializados ou estratégias de governança, enquanto apenas 25% passaram por um processo formalizado. A informalidade acarreta riscos como decisões precipitadas e conflitos familiares decorrentes da ausência de mediação imparcial, além de complicações legais e fiscais. Tais fragilidades podem resultar na perda de oportunidades de crescimento e inovação que seriam identificadas com o apoio de especialistas (Abdala et al., 2022).

A análise econômica e financeira do empreendimento é indispensável antes da incorporação de novos membros à administração. A entrada de um sucessor pode estimular a continuidade, mas também pode comprometer a viabilidade econômica se não houver um plano de expansão alinhado à realidade financeira da empresa. Após anos de esforço para atingir estabilidade e reduzir o endividamento, o proprietário deve refletir sobre os impactos da sucessão, especialmente se houver necessidade de novos empréstimos para viabilizar o crescimento. A ausência de estratégias formais, pautada apenas na tradição, dificulta a implementação de uma governança eficaz, essencial para a sustentabilidade no agronegócio (Juchem et al., 2006). Independentemente do porte da empresa, os desafios relacionados à sucessão permanecem constantes, reforçando a necessidade de planejamento para todos os perfis de empreendimento.

Nas empresas que realizaram o planejamento sucessório, observou-se uma maior probabilidade de transição suave, com redução de conflitos e aumento da eficiência organizacional. O planejamento permite a identificação e mitigação de problemas potenciais antes que se concretizem, fortalecendo a confiança de clientes e colaboradores (Ribeiro et al., 2008). Por outro lado, a realidade financeira pode limitar os investimentos em governança. Fatores como margens de lucro reduzidas e ciclos econômicos voláteis restringem a capacidade de investir em processos estruturados. Em cenários de recursos escassos, investimentos imediatos em insumos e manutenção costumam ser priorizados em detrimento da governança. Além disso, os custos elevados de consultorias especializadas podem tornar o planejamento inviável para empresas com restrições orçamentárias.

A pesquisa revelou que, na amostra específica de quem já passou pelo processo, 50% possuíam um plano sucessório e 50% não possuíam. Aqueles que adotaram o planejamento formal apresentaram maior estabilidade pós-transição. Em contrapartida, empresas sem estrutura formal recorrem a práticas tradicionais, como acordos verbais e resolução de conflitos via diálogo direto (Schneider et al., 2003). Nessas situações, os herdeiros são preparados de maneira empírica, o que pode comprometer a longevidade diante das exigências contemporâneas do mercado (Odigheri et al., 2023). Os sucessores são frequentemente incentivados a buscar formação acadêmica externa para desenvolver competências técnicas e gerenciais antes de retornarem ao negócio rural. Durante a transição, a geração mais antiga assume o papel de mentora, compartilhando conhecimentos acumulados.

Ao investigar os motivos para a ausência de planejamento, 25% dos respondentes apontaram o desconhecimento do processo pelo proprietário e 25% indicaram a falta de interesse. Os outros 50% mencionaram uma variedade de causas não especificadas. Esses dados evidenciam que fatores subjetivos, como desinformação e desengajamento, influenciam significativamente a negligência do tema. Isso reforça a urgência de iniciativas educativas voltadas aos gestores para fomentar uma cultura de continuidade estratégica (Mamede et al., 2017). O cenário é agravado pelas transformações na estrutura familiar brasileira, como a redução do número de filhos, o que limita as opções de sucessão interna. Além disso, muitos proprietários incentivam os filhos a buscarem oportunidades em áreas urbanas por não enxergarem o meio rural como promissor, criando um dilema entre o progresso educacional e a continuidade do negócio familiar.

O processo de sucessão envolve três etapas fundamentais: transferência da gestão, divisão dos rendimentos e transferência patrimonial (Abdala et al., 2022). Na pesquisa, 75% dos participantes reconheceram a importância de considerar todas essas etapas, independentemente de o processo ser formal ou informal. Sobre a situação da empresa após a sucessão, 75% afirmaram que o empreendimento sobreviveu e continua operando normalmente, o que corrobora a tese de que o planejamento adequado gera melhores práticas de gestão (Borges et al., 2022). No entanto, dados globais indicam que apenas 30% das empresas familiares sobrevivem à transição para a segunda geração, e esse índice cai drasticamente nas gerações seguintes. Pesquisas da PricewaterhouseCoopers mostram que aproximadamente 75% das empresas familiares encerram atividades após a sucessão, evidenciando os riscos da falta de estrutura. A sucessão familiar rural é, portanto, um tema complexo que exige políticas públicas de fortalecimento da governança e sensibilização das famílias para preservar o legado rural e a estabilidade econômica do setor.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise demonstrou que o planejamento sucessório exerce um impacto determinante na continuidade das empresas agropecuárias familiares brasileiras, embora sua implementação ainda ocorra majoritariamente de forma informal e desestruturada. Verificou-se que, apesar do elevado nível de escolaridade dos envolvidos e do reconhecimento da importância do tema, barreiras como o desconhecimento técnico e a falta de interesse dos proprietários impedem a adoção de práticas de governança formalizadas. A pesquisa evidenciou que a profissionalização da gestão e a estruturação das etapas de transferência de patrimônio e liderança são fundamentais para mitigar conflitos familiares e garantir a resiliência do negócio frente às volatilidades do mercado. Portanto, a transição planejada não apenas assegura a sobrevivência da empresa através das gerações, mas também promove a modernização tecnológica e a sustentabilidade econômica do agronegócio nacional, demandando maior incentivo à capacitação dos gestores e ao suporte profissional especializado no meio rural.

Referências Bibliográficas:

Araujo, J.A.; Vieira Filho, J.E.R. 2018. Análise dos impactos do Pronaf na agricultura do Brasil no período de 2007 a 2016. Ipea, Brasília, DF, Brasil.

Bernhoeft, R. 1987. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. Ibecon, São Paulo, SP, Brasil.

Buainain, A.M.; Alves, E.; Silveira, J.M. da; Navarro, Z. 2014. O mundo rural no Brasil do século 21: a formação de um novo padrão agrário e agrícola. Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária Brasília, Brasília, DF, Brasil.

Lima, F.F.D.; Alves, L.R.A. 2023. Portfolio theory approach to plan areas for growing cotton, soybean, and corn in Mato Grosso, Brazil. Revista de Economia e Sociologia Rural 61(3): e258224.

Odigheri, R.; Grzybovski, D.; Silva, M.H. 2023. Gestão de propriedades rurais familiares: dificuldades, desafios e sucessão. Organizações Rurais & Agroindustriais 25: 1-20.

Oliveira, W.M; Vieira Filho, J.E.R. 2019. A sucessão familiar no setor agropecuário. Revista de Política Agrícola 28(2): 122-135.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Agronegócios do MBA USP/Esalq

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