Resumo Executivo

Erika Ribeiro Rodrigues; Maria Cristina Galvão Machado

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Em um cenário globalizado e marcado pela transformação digital acelerada, a demanda por profissionais que reúnam habilidades técnicas avançadas e competências comportamentais sofisticadas apresenta um crescimento sem precedentes. De acordo com dados projetados para o período entre 2025 e 2030, estima-se que aproximadamente 22% dos empregos formais passarão por transformações estruturais profundas, impulsionadas pela automação, inteligência artificial e digitalização dos processos produtivos (World Economic Forum, 2025). Essas mudanças não se limitam à substituição de tarefas humanas por máquinas, mas englobam a criação de novas funções voltadas à segurança digital e sustentabilidade ambiental, exigindo uma realocação constante de operações físicas e uma requalificação contínua da força de trabalho. Diante do envelhecimento populacional e da emergência de novos modelos de trabalho, cerca de 85% dos empregadores manifestam a intenção de priorizar a capacitação interna, focando em competências críticas como pensamento analítico, resiliência e flexibilidade cognitiva (World Economic Forum, 2025). Nesse contexto de acirrada disputa por talentos, os programas de trainee consolidam-se como ferramentas estratégicas fundamentais para as organizações que buscam preparar recém-formados para assumir posições de liderança e funções de alta relevância no futuro (Fleury, 2002).

Tais programas distinguem-se por oferecer trilhas de desenvolvimento personalizadas, caracterizadas pelo acompanhamento próximo de executivos de alto escalão e suporte direto das áreas de recursos humanos. A atratividade dessas iniciativas reside não apenas na remuneração diferenciada, mas na possibilidade de rotação entre diversas áreas da companhia, o que proporciona ao participante uma visão holística do negócio e a construção de uma rede de contatos profissionais extensa e qualificada (Scholze et al., 2017). A prática do rodízio de funções, quando implementada de maneira estruturada, atua como um catalisador para o desenvolvimento de competências gerenciais e para a consolidação de uma visão sistêmica indispensável ao ambiente corporativo contemporâneo (Chiavenato, 2014). No entanto, o sucesso dessa jornada é condicionado pelo alinhamento de expectativas entre a organização, que busca retorno sobre o investimento em formação, e o participante, que almeja uma progressão de carreira acelerada. A discrepância entre as promessas efetuadas durante o processo seletivo e a realidade cotidiana das operações pode gerar insatisfação e elevar os índices de evasão (Costa et al., 2016).

A retenção de talentos em programas de entrada representa um desafio complexo, muitas vezes prejudicado pela falta de integração cultural, resistência de colaboradores veteranos e ausência de horizontes claros de crescimento. Estudos realizados em multinacionais indicam que a evasão de trainees frequentemente decorre de fatores estruturais, como a inexistência de um plano de carreira bem definido e dificuldades de adaptação ao rigor do ambiente corporativo (Saraiva et al., 2015). Além disso, a carência de práticas de mentoria formal e o despreparo das lideranças para lidar com profissionais de alto potencial impactam negativamente a motivação e o vínculo com a organização (Saraiva et al., 2015). Compreender como as percepções dos participantes se alinham à vivência prática é essencial para garantir a eficácia dos investimentos organizacionais e a formação de um pipeline de liderança resiliente. A identificação de práticas que promovam o engajamento contribui para o aprimoramento das políticas de gestão de pessoas e fortalece a competitividade das empresas em um mercado caracterizado pela escassez de mão de obra qualificada (Ferreira e Resende, 2023). O mapeamento das percepções de trainees e gestores permite identificar os fatores de sucesso e os gargalos que comprometem a permanência desses profissionais nas instituições.

Para a consecução dos objetivos propostos, adotou-se uma metodologia de pesquisa exploratória com levantamento de campo, fundamentada em uma abordagem mista que integra técnicas qualitativas e quantitativas. O processo de coleta de dados foi estruturado em duas etapas distintas e complementares, visando obter uma visão multifacetada do fenômeno estudado. Na primeira fase, realizaram-se entrevistas semiestruturadas com profissionais responsáveis pela gestão de programas de trainee e consultorias especializadas em atração e seleção de talentos. Essas interações ocorreram em ambiente virtual, com duração média de 60 minutos por sessão, seguindo roteiros previamente estabelecidos para garantir a consistência das informações coletadas (Guazi, 2021). O foco das entrevistas residiu no mapeamento das estratégias de recrutamento, na estruturação das trilhas de aprendizagem e nos métodos utilizados para avaliar a eficácia dos programas. Buscou-se, ainda, compreender os desafios enfrentados pelos gestores na retenção dos participantes e as expectativas das organizações quanto ao retorno do capital investido.

A segunda etapa consistiu na aplicação de um questionário estruturado, distribuído eletronicamente para uma amostra composta por 79 trainees e ex-trainees. O instrumento de coleta foi organizado em blocos temáticos que abrangeram desde as expectativas iniciais até a avaliação final da experiência vivida. Para assegurar a precisão das respostas e permitir o tratamento estatístico dos dados, utilizaram-se escalas de concordância do tipo Likert e questões de múltipla escolha, conforme as diretrizes metodológicas consagradas para pesquisas em ciências sociais aplicadas (Gerhardt e Silveira, 2009; Mattar e Ramos, 2021). A linguagem empregada no questionário foi cuidadosamente selecionada para adequar-se ao perfil do público-alvo, garantindo a clareza e a contextualização necessária para a obtenção de respostas fidedignas (Bortolozzi, 2020). A coleta foi realizada de forma anonimizada, respeitando os preceitos éticos de confidencialidade e proteção de dados.

A organização do instrumento de pesquisa considerou os princípios da integração de dados qualitativos e quantitativos, permitindo uma análise profunda das tendências identificadas (Galvão et al., 2017). O estudo abrangeu participantes de diversas regiões do Brasil, vinculados a empresas de diferentes portes e setores de atuação. Os dados quantitativos foram submetidos a análises de estatística descritiva, utilizando medidas de tendência central, como médias e medianas, além de distribuições de frequência para caracterizar o perfil da amostra e os padrões de comportamento. Simultaneamente, os dados qualitativos oriundos das entrevistas e das questões abertas do questionário foram processados por meio de análise de conteúdo, o que possibilitou a categorização de temas emergentes e a identificação de nuances subjetivas que os números, isoladamente, não seriam capazes de captar. Essa abordagem robusta permitiu confrontar as estratégias organizacionais com a percepção real dos participantes, revelando lacunas operacionais e oportunidades de melhoria na gestão de talentos.

O detalhamento operacional da pesquisa incluiu o contato com os participantes por meio de grupos especializados em redes sociais e plataformas profissionais, garantindo que a amostra fosse composta por indivíduos com experiência direta no objeto de estudo. O período de coleta estendeu-se de 23 de maio de 2025 a 30 de julho de 2025, proporcionando um volume de dados suficiente para a identificação de padrões significativos. A análise das entrevistas com os especialistas de cinco empresas e duas consultorias forneceu o substrato teórico e prático necessário para interpretar os resultados quantitativos, conectando as intenções estratégicas das corporações com os resultados observados na ponta da operação. A integração dessas diferentes fontes de informação assegurou a validade interna e externa do estudo, oferecendo um diagnóstico detalhado sobre o estado atual dos programas de trainee no mercado brasileiro.

Os resultados obtidos revelam que a experiência profissional prévia é um traço marcante entre os ingressantes em programas de trainee, com 62% dos respondentes já tendo ocupado cargos efetivos antes da aprovação. Adicionalmente, 27,8% possuíam experiência em estágios, enquanto apenas 10,1% não apresentavam vivência anterior no ambiente corporativo. Esse dado indica uma tendência das organizações em selecionar talentos que já possuem uma base de socialização organizacional, reduzindo o tempo necessário para a adaptação inicial. Quanto ao status de conclusão, 54,4% dos participantes já haviam finalizado o programa, 41,8% ainda estavam em curso e a taxa de abandono situou-se em 3,8%. A mobilidade geográfica também se mostrou relevante, visto que 36,7% dos aprovados precisaram mudar de estado e 27,8% mudaram de cidade para assumir a posição, evidenciando o alto nível de comprometimento exigido logo no início da jornada.

A concentração dos programas em grandes corporações é notória, com 83,5% das iniciativas ocorrendo em empresas multinacionais ou de grande porte, que possuem mais de 5000 funcionários. O setor de serviços financeiros lidera a oferta de vagas com 27,8%, seguido pela indústria com 26,6% e pelo varejo com 10,1%. No que tange ao formato de trabalho, o modelo híbrido consolidou-se como predominante, sendo adotado por 54,4% das empresas, enquanto o modelo presencial responde por 36,7% e o totalmente remoto por apenas 8,9%. A duração dos programas concentra-se majoritariamente entre 12 e 18 meses, período considerado ideal para a execução das trilhas de desenvolvimento e rodízios de área. Geograficamente, observa-se uma forte concentração na região sudeste do Brasil, que abriga 81% dos programas analisados, refletindo a centralização econômica e das sedes corporativas nessa localidade.

As expectativas dos trainees ao ingressar nos programas são elevadas, com 63,3% classificando seu nível de expectativa como muito alto. O principal motivador é a aceleração da carreira, citada por 96,2% da amostra, seguida pela remuneração e benefícios com 81%, e pela oportunidade de networking e visibilidade com 67,1%. A busca por experiência em múltiplas áreas foi mencionada por 53,2% dos participantes. No entanto, ao confrontar essas expectativas com a realidade vivida, observa-se que apenas 41,8% sentiram que suas metas foram plenamente atendidas, enquanto 43% relataram atendimento parcial e 15,2% afirmaram que as expectativas não foram supridas. Essa lacuna entre o prometido e o entregue é um dos pontos críticos para a gestão da satisfação e permanência do talento.

A análise qualitativa das entrevistas com profissionais de recursos humanos reforça a evolução do propósito desses programas, que deixaram de ser meros fluxos de formação de líderes generalistas para se tornarem veículos de promoção da diversidade e inclusão. Nos últimos cinco anos, houve um movimento em direção a programas afirmativos, com a flexibilização de critérios rígidos como idade, fluência em idiomas e prestígio da instituição de ensino. Contudo, especialistas alertam que a implementação de programas inclusivos sem uma cultura organizacional madura pode gerar dificuldades operacionais e resistência interna. O treinamento das lideranças para receber esses novos perfis é apontado como um fator crítico de sucesso, visando mitigar vieses inconscientes que possam prejudicar a avaliação e o desenvolvimento dos trainees.

Os desafios enfrentados pelos participantes durante a jornada são significativos e impactam diretamente a percepção de valor do programa. A falta de clareza nas tarefas e responsabilidades foi o obstáculo mais citado, atingindo 60,8% dos respondentes, o que sugere falhas na definição de escopo e na comunicação entre a área de recursos humanos e os gestores imediatos. Outros problemas relevantes incluem a sobrecarga de trabalho (36,7%), dificuldades no relacionamento com a liderança (30,4%) e resistência por parte das equipes de trabalho (29,1%), que muitas vezes confundem o papel do trainee com o de um estagiário ou percebem o novo integrante como uma ameaça. A adaptação à cultura organizacional foi mencionada por 22,8% dos participantes, reforçando a necessidade de programas de integração mais robustos e contínuos.

A prática de feedback revelou-se um diferencial determinante para a satisfação geral. Enquanto 57% dos participantes afirmaram receber devolutivas regulares, 36,7% as recebem apenas ocasionalmente e 6,3% nunca receberam feedback formal. A correlação entre a frequência do feedback e a nota de satisfação final é clara: aqueles que recebem retornos constantes atribuíram uma média de 8,11 ao programa, enquanto os que nunca recebem atribuíram apenas 5,9. Esse dado corrobora a importância da comunicação transparente e do acompanhamento constante para o engajamento do jovem profissional. Além disso, a presença de mentores e “buddies” é vista de forma positiva, embora a execução prática dessas figuras muitas vezes careça de preparo e clareza sobre suas atribuições específicas.

A questão salarial também emerge como um ponto de atenção no médio prazo. Embora os salários iniciais sejam atrativos e superiores à média de mercado para recém-formados, a estrutura de faixas salariais das empresas pode limitar reajustes futuros. Quando o salário de entrada do trainee se aproxima do teto da categoria subsequente, as possibilidades de aumento real tornam-se escassas, gerando frustração após a efetivação. Esse fenômeno destaca a necessidade de uma gestão integrada que considere não apenas a atração, mas a sustentabilidade da carreira do profissional dentro da organização após o término do programa. A percepção de segurança psicológica e a ausência de medo de retaliação são elementos fundamentais para que o trainee se sinta encorajado a inovar e contribuir de forma efetiva.

Apesar dos desafios apontados, a percepção geral sobre os programas de trainee permanece positiva, com 88,6% dos respondentes afirmando que a participação confere vantagens competitivas na carreira. Os fatores que mais contribuem para a permanência são o desenvolvimento profissional (69,6%), o networking (63,3%) e a aceleração da carreira (60,7%). A média geral de satisfação atribuída pelos participantes foi de 7,53 em uma escala de 0 a 10, e 88,6% recomendariam a experiência para outros profissionais. No que tange à efetivação, 64,6% das empresas oferecem garantia de continuidade após o programa, o que atua como um forte elemento de retenção. Contudo, 36,7% dos trainees, embora pretendam continuar na empresa, permanecem abertos a propostas do mercado, indicando que a fidelidade organizacional é volátil e depende da manutenção de desafios e recompensas constantes.

A discussão dos dados permite concluir que o sucesso de um programa de trainee não depende apenas de uma trilha de desenvolvimento bem desenhada no papel, mas da capacidade da organização em integrar o participante à cultura e às operações reais. A predominância de programas em grandes corporações pode limitar a diversidade de experiências, mas oferece a estrutura necessária para investimentos de longo prazo em capital humano. A alta taxa de recomendação contrasta com os desafios de clareza de tarefas, sugerindo que o valor simbólico e o potencial de aprendizado do programa superam as dificuldades operacionais cotidianas. Entretanto, para que as empresas maximizem o retorno sobre esses talentos, é imperativo investir na preparação das lideranças e na estruturação de planos de carreira que ofereçam visibilidade além do período de formação inicial.

A integração entre as expectativas de carreira acelerada e a realidade das tarefas operacionais deve ser gerenciada com transparência desde o recrutamento. O papel do “employer branding” é fundamental para atrair os perfis corretos, mas deve ser sustentado por uma experiência de trabalho coerente. A resistência cultural observada em algumas equipes indica que o programa de trainee deve ser um projeto da organização como um todo, e não apenas uma iniciativa isolada do departamento de recursos humanos. O fortalecimento das práticas de mentoria e a garantia de feedbacks frequentes são as ferramentas mais eficazes e de menor custo para elevar a satisfação e reduzir a rotatividade. A análise da trajetória desses profissionais em longo prazo permanece como uma fronteira para pesquisas futuras, visando compreender o impacto real desses líderes na cultura e nos resultados financeiros das organizações.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que se mapearam as percepções de trainees e gestores, identificando que, embora os programas sejam altamente valorizados e recomendados, existem lacunas críticas na clareza de tarefas, no suporte das lideranças e no alinhamento de expectativas de longo prazo. A pesquisa demonstrou que a aceleração da carreira e o desenvolvimento profissional são os principais motores de engajamento, mas que a eficácia dessas iniciativas é condicionada pela qualidade do feedback e pela integração cultural efetiva. O estudo evidenciou a necessidade de as organizações prepararem melhor seus gestores imediatos e estruturarem planos de carreira pós-programa mais transparentes para garantir a retenção dos talentos de alto potencial. As evidências sugerem que o valor estratégico do programa de trainee permanece sólido no mercado brasileiro, consolidando-se como uma via preferencial para a formação de lideranças, desde que as falhas operacionais de acompanhamento e comunicação sejam mitigadas.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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